От планёрки до прибыли. Год практического управления компанией

Чтобы обеспечить выполнение обоих вышеупомянутых аспектов, руководитель должен выполнить две задачи: анализ профессии и подбор персонала с учетом должностных требований.

Под анализом профессии понимается определение и четкое формулирование видов и уровня способностей, а также личностных характеристик, необходимых для каждой профессии. Это является важным ориентиром при подборе и назначении персонала.

Под подбором персонала с учётом требований должности понимается разработка на основе анализа профессии или должности критериев отбора и найма сотрудников на каждую должность, а также подбор подходящих кандидатов с их учетом. Это конкретный процесс реализации кадровой политики.

[Управленческие размышления]

В управлении человеческими ресурсами также необходимо учитывать концепцию затрат: с минимальными затратами найти подходящих людей и эффективно решать поставленные задачи. Подбор персонала с учетом конкретных задач и соответствие способностей должностным обязанностям позволяют генеральному директору избежать растраты талантов или назначения на должности неподходящих людей.

Разный возраст — разные требования

Разный возраст сотрудников приводит к разным проблемам. Узнав возраст сотрудников, генеральный директор должен, исходя из возрастных особенностей, всесторонне учитывать принцип индивидуального подхода, чтобы они могли проявить свои сильные стороны на своих рабочих местах.

Как правило, сотрудников можно разделить на три возрастные группы: пожилые (50–60 лет), среднего возраста (40–50 лет) и молодые (18–39 лет).

(1) Сотрудники старшего возраста

В силу своего возраста физические силы сотрудников старшего возраста заметно снижаются по сравнению с молодыми людьми, зрение и память также заметно ухудшаются, кроме того, у большинства сотрудников старшего возраста появляется стремление к стабильности, и им трудно проявить в работе тот же энтузиазм, что и в молодости. Однако у сотрудников старшего возраста есть преимущество, которого нет у молодых сотрудников, — это опыт.

Руководители должны использовать различные возможности и случаи, чтобы публично похвалить этих сотрудников со стажем. Кроме того, необходимо в частном порядке доводить до их сведения требования компании и поощрять их продолжать применять свои таланты и способности.

(2) Сотрудники среднего возраста

Сотрудники среднего возраста являются опорой компании; к тому же период их беззаботной молодости уже позади, и они начинают стремиться к более высокому уровню жизни, поэтому они надеются повысить свой материальный уровень и статус на работе благодаря собственным усилиям. Сотрудники среднего возраста избавились от молодостной импульсивности и стали опытными и уравновешенными. Кроме того, с возрастом они все больше ценят свою нынешнюю должность.

Генеральный директор должен рассматривать сотрудников среднего возраста как приоритетную группу для развития талантов, выявляя среди них тех, кого можно подготовить и кому можно поручить ответственную работу. При внимательном и тщательном подходе легко обнаружить таланты, которые можно использовать в интересах компании.

(3) Молодые сотрудники

Преимуществами молодых сотрудников являются высокий уровень энергии, быстрота мышления, смелость в идеях и действиях — это очень ценные качества. В настоящее время большинство руководителей уделяют молодым сотрудникам достаточное внимание, однако их лояльность относительно низка.

Что касается молодых сотрудников, необходимо использовать их энергичность, чтобы привнести в организацию свежую кровь. В то же время следует разработать долгосрочные планы внутреннего развития кадров и инвестировать в подготовку специалистов — только тогда компания сможет в решающий момент получить необходимых для развития сотрудников.

[Управленческие размышления]

Кадры формируются и воспитываются в процессе работы. Руководитель должен уметь выращивать таланты среди молодых сотрудников, отбирать их из числа сотрудников среднего возраста и эффективно использовать опыт сотрудников старшего поколения, чтобы достичь цели полного раскрытия потенциала каждого. Одним словом, генеральный директор должен помнить следующий принцип: в зависимости от возрастных особенностей сотрудников следует применять различные методы, чтобы в полной мере раскрыть их творческий потенциал и энтузиазм.

Удерживать сотрудников и завоевывать их сердца — залог изобилия талантов

Потеря талантов равносильна уничтожению жизни компании. Как и в случае с любыми инвестициями, не стоит ожидать, что инвестиции в удержание талантов принесут прибыль сразу: чем дольше они работают в вашей компании, тем выше будет прибыль.

(1) Остерегайтесь, чтобы вас не «уволили» подчиненные

В глазах многих компания не похожа на семью: в ней нет тепла и близости; она больше напоминает гостиницу, где руководители приходят и уходят, сотрудники приходят и уходят, нет общения, а есть только разочарование. Неизбежным результатом этого станет уход сотрудников и распад компании. Поэтому в процессе управления необходимо уделять внимание развитию талантов, способствовать их интеграции в коллектив, удовлетворять потребность всех в любви и создавать атмосферу, в которой компания воспринимается как пространство для проявления личного таланта и самореализации. В таком случае руководителю не придётся беспокоиться о том, что его «уволят».

(2) Насильно выжатая дыня не сладка

Руководители часто сталкиваются с такой ситуацией: технический специалист, крайне необходимый компании, или сотрудник, занимающий важную должность, внезапно заявляет о желании уйти. В такой ситуации руководитель должен сделать всё возможное, чтобы удержать сотрудника, но если тот настаивает на уходе и, несмотря на все усилия, всё равно уходит, разумным и реалистичным решением будет дать ему «зелёный свет». Ведь что на силовом давлении не получается, то и не получается: удержав человека, вы не удержите его сердце, а его потенциал не сможет раскрыться, что приведёт только к негативным последствиям: во-первых, он не будет работать с полной отдачей; во-вторых, это вызовет беспокойство среди сотрудников и повлияет на других.

(3) Создание благоприятной среды

Конкуренция в бизнесе всё чаще проявляется в борьбе за таланты. Руководители должны смело смотреть в лицо этой реальности и привлекать таланты со всех сторон. Необходимо регулярно выходить на передовую, прислушиваться к мнению сотрудников; нужно понимать текущие тенденции развития талантов и анализировать, в чём у вас есть недостатки. Одним словом, создание благоприятной среды, уважение к талантам и их активное использование — вот ключ к удержанию талантов.

(4) Дать каждому перспективу

В некоторой степени компания похожа на футбольную команду, а сотрудники — на футболистов. Высокая зарплата может помочь команде привлечь звездного игрока, но если этот игрок в течение года не выйдет на поле, он обязательно покинет команду. То же самое и с компаниями: некоторые компании хвастаются тем, сколько у них докторов наук и магистров, но если этим людям нечего делать, то вскоре они уйдут. Чтобы у каждого сотрудника была работа, руководство должно детализировать свои цели, чтобы у каждого сотрудника была своя четкая цель, и использовать это в качестве критерия оценки, тем самым давая каждому стремление к достижению цели.

(5) Развивайте умение удерживать таланты

Умный руководитель поощряет радостное отношение к работе, считая, что самые ценные и прекрасные моменты в жизни человека приходятся на время работы, и побуждает сотрудников находить удовольствие в работе, превращая её в увлекательное занятие. Хорошая рабочая атмосфера укрепляет сплочённость компании, позволяет удержать большое количество талантов и усиливает потенциал компании. Руководитель должен овладеть искусством удержания талантов, учитывая при этом несколько аспектов: во-первых, удерживать таланты с помощью карьерного роста; во-вторых, удерживать таланты с помощью эмоциональной привязанности; в-третьих, удерживать таланты с помощью материального вознаграждения.

[Мысли об управлении]

Удержать талантливых сотрудников не так уж и сложно. Достаточно, чтобы руководитель создавал в коллективе справедливую, равноправную и гармоничную атмосферу, позволяющую им под вашим руководством ощущать собственную значимость и достигать успехов. Тогда сотрудники будут преданно и усердно работать под вашим руководством, отдавая вам все свои силы. Конечно, вам необходимо понимать их потребности: например, возложение большей ответственности, повышение вознаграждения, удовлетворение интересов и увлечений, своевременное и обоснованное продвижение по службе, внимание к перспективным молодым сотрудникам — все это является эффективными стратегиями удержания кадров.

Сочетание поощрений и наказаний, баланс между добротой и строгостью

(1) Всем нравится получать похвалу

Каждый человек хочет получить признание! Если вы будете внимательны, то заметите достоинства сотрудников, которые заслуживают похвалы. При похвале следует помнить, что ее нужно выражать открыто и в адрес конкретного человека. Кроме того, похвала должна быть искренней и объективной. Также важно соблюдать «меру» в похвале, чтобы не переборщить.

(2) Поощрения должны быть правильными

Для компании важна мотивация каждого сотрудника, но степень её важности различна. Наибольшее значение имеет мотивация лиц, принимающих решения, и ключевых руководителей. При разработке принципов поощрения следует учитывать следующие аспекты:

Во-первых, поощряйте тех, кто делает реальную работу, а не тех, кто только болтает.

Во-вторых, поощряйте тех, кто внедряет инновации, а не тех, кто придерживается старых традиций.

В-третьих, поощряйте тех, кто действует решительно и смело берёт на себя ответственность, а не тех, кто труслив, боится проблем и действует вяло.

В-четвертых, поощрять тех, кто упрощает работу и повышает её эффективность, а не тех, кто неоправданно усложняет её и снижает эффективность.

В-пятых, поощрять тех, кто работает незаметно, но добивается реальных результатов, а не тех, кто создает проблемы из ничего.

(3) Больше внимания уделять поощрению, чем наказанию

Для того чтобы стимулировать инициативу людей и регулировать их поведение, необходимо одновременно разработать правила поощрения и наказания. В практике применения поощрений и наказаний следует различать главное и второстепенное, более важное и менее важное; нельзя относиться к ним одинаково. Как правило, поощрения должны быть частыми, а наказания — редкими; атмосфера поощрений должна быть насыщенной, а атмосфера наказаний — сдержанной; церемонии поощрений должны быть торжественными, а церемонии наказаний — скромными; поощрения следует проводить публично, а наказания — индивидуально; и т. д.

[Размышления об управлении]

Поощрение и наказание, как два разных средства мотивации, преследуют одну и ту же цель — стимулировать инициативу подчинённых и повышать профессиональный уровень сотрудников. Однако роль, которую играют поощрение и наказание, различна. Руководитель должен уметь обнаруживать сильные стороны и достоинства сотрудников, превращая негативные факторы в позитивные.

Разные этапы — разные подходы

Развитие компании обычно можно разделить на четыре этапа: начальный, этап роста, этап зрелости и этап упадка. Стратегия генерального директора в области управления персоналом должна определяться с учетом ресурсов и стратегии компании на каждом из этих этапов.

(1) Начальный этап: стратегия «мастер-ученик»

На этом этапе рост компании в основном зависит от ее основателя, а роль рядовых сотрудников не столь заметна, поэтому от генерального директора требуется уделять этому вопросу значительное количество времени и сил.

(2) Этап роста: стратегия «утоления жажды» талантов

В период быстрого роста компании рынок и продукция уже не являются сдерживающими факторами развития; в это время компания сталкивается с проблемами нехватки талантов и неустойчивости организационной структуры. Компания может рассмотреть возможность привлечения профессиональной консалтинговой компании для разработки организационной структуры и создания системы управления человеческими ресурсами, чтобы плавно преодолеть трудности периода роста.

(3) Стадия зрелости: стратегия интеграции ресурсов

После вхождения в стадию зрелости системы планирования, организации, управления, развития и контроля в компании уже достаточно отлажены, однако огромные масштабы компании и снижение темпов роста часто приводят к таким проблемам, как недостаточная мотивация руководства, неэффективная внутренняя коммуникация, сокращение возможностей для развития персонала, а также культурные конфликты между сотрудниками после слияний и поглощений.

(4) Фаза спада: стратегия трансформации кадрового состава

В период спада наиболее актуальными задачами становятся освоение новых рынков, сокращение затрат и как можно более быстрое преодоление кризиса. Сокращение персонала зачастую является вынужденной мерой для компаний, переживающих спад. Параллельно с этим компании необходимо осваивать новые сферы деятельности, нанимать и готовить специалистов в этих областях, чтобы обеспечить кадровую готовность к восстановлению позиций.

[Управленческие выводы]

Управление кадрами с помощью жестких, неизменных подходов, не учитывающих изменения, уже далеко отстает от развития времени. Только подбирая подходящих специалистов в соответствии с различными этапами роста предприятия, можно воплотить в жизнь великую стратегию развития.

Научиться быть наставником, раскрывать потенциал

Времена, когда генеральный директор целыми днями был занят планированием, организацией, руководством и контролем, безвозвратно ушли в прошлое; современные генеральные директора стоят перед лицом новой эры. Они должны использовать надлежащие навыки межличностного общения для мотивации сотрудников и выстраивать такие отношения, при которых сила целостной интеграции превосходит простую сумму отдельных частей.

Станьте наставником для сотрудников, чтобы повысить их чувство ответственности и производительность — этот переход называется «коучинг по результативности». Применение коучинга по результативности включает четыре этапа: обучение, профессиональное консультирование, прямое обсуждение проблем и наставничество.

(1) Обучение. Эта роль требует от вас выступать в качестве индивидуального наставника. Ваша задача — решать проблемы, препятствующие росту сотрудников, и делиться с ними информацией. Все результаты достигаются благодаря людям, поэтому вы должны нести ответственность за развитие сотрудников. Не поручайте проведение корпоративных тренингов посторонним лицам, поскольку они не несут ответственности за результаты работы сотрудников.

(2) Профессиональное консультирование. В качестве профессионального наставника вам необходимо помогать сотрудникам и направлять их в достаточно глубоком изучении их интересов и способностей в контексте их нынешнего и будущего карьерного роста. Вы помогаете сотрудникам рассматривать альтернативные варианты и решать вопросы, связанные с карьерным ростом. Вам также необходимо донести до руководства компании представления сотрудников о карьерном росте, чтобы компания могла разработать соответствующие планы и меры.

(3) Прямой подход к проблемам. Чтобы повысить результативность, необходимо прямо сталкиваться с проблемами. Во-первых, вы должны требовать от сотрудников улучшения результатов. Другими словами, вам нужно побуждать сотрудников добиваться ещё больших успехов, опираясь на уже достигнутые. Во-вторых, вам нужно помочь сотрудникам поднять уровень результативности с неудовлетворительного до удовлетворительного. Прямое указание на неудовлетворительные результаты сотрудников равносильно выговору, поэтому вы должны научиться без критики объяснять сотрудникам, в чём необходимо улучшить результаты.

(4) Станьте наставником. Основная цель наставничества — способствовать дальнейшему профессиональному успеху сотрудников. Как наставник, вы должны помогать сотрудникам разгадывать сложные «загадки» корпоративной структуры. Вы должны помогать сотрудникам преодолевать различные кризисы в организации и развивать их навыки взаимодействия с окружающими. Наставник должен постоянно делиться с сотрудниками информацией и знаниями о целях и деятельности организации, а также обучать их тому, как играть свою роль в организации. Кроме того, когда сотрудники сталкиваются с личными кризисами, наставник должен выступать в роли их доверенного человека.

[Мысли об управлении]

Американский мастер менеджмента Питер Друкер сказал: «Управление людьми заключается не в том, как уменьшить их слабые стороны, а в том, как раскрыть их сильные стороны». Вы, возможно, хороший менеджер, но это не значит, что вы хороший наставник. Сегодняшний генеральный директор должен научиться выстраивать позитивные рабочие отношения, чтобы укрепить самоуважение сотрудников и повысить их рабочие показатели, и все это зависит от лидера-наставника.

«Поощрение и мотивация» — наиболее распространённый подход

Мэри Кей Эш (председатель совета директоров американской компании по производству косметики «Мэри Кей») сказала: «Я считаю, что чтобы быть хорошим менеджером, необходимо понимать ценность поощрения людей к достижению успеха».

Поощрение — это позитивное подтверждение какого-либо положительного поведения человека, цель которого — побудить его и в дальнейшем демонстрировать такое поведение. При правильном использовании «мотивация через поощрение» способна еще больше повысить активность людей и стимулировать их стремление к самосовершенствованию. Поощрения бывают материальными, моральными, а иногда сочетают в себе и то, и другое.

(1) Материальное вознаграждение — это вознаграждение, способное удовлетворить физиологические потребности человека, включая премии, призы и т. п. Физиологические потребности являются базовыми потребностями человека, и улучшение условий в таких сферах, как одежда, питание, жилье и транспорт, имеет важное значение для мобилизации инициативы людей. Таким образом, умелое использование материального вознаграждения может укрепить принцип распределения по труду и продемонстрировать силу личного примера в процессе поощрения передовых работников.

(2) Духовное поощрение — это поощрение, способное удовлетворить психологические потребности человека, включая медали, грамоты, приказы о поощрении и т. п. Когда материальные потребности удовлетворены, духовные потребности часто становятся доминирующими для некоторых людей. Духовное поощрение способно пробудить в человеке чувство чести, стремление к достижениям, чувство ответственности и целеустремленность.

При проведении «поощрительных мер» необходимо учитывать некоторые основные психологические принципы и соблюдать меру, чтобы добиться максимального эффекта при минимальных затратах.

(1) Сочетание материального и морального поощрения.

(2) Создание благоприятной психологической атмосферы для поощрения.

(3) Степень поощрения должна соответствовать степени вклада.

(4) При поощрении следует учитывать индивидуальные различия в потребностях.

[Управленческие размышления]

Одно и то же вознаграждение, представленное в разных формах, оказывает разное психологическое воздействие. Или же одно и то же вознаграждение по содержанию или форме может иметь разный мотивационный эффект для разных людей или для одного и того же человека в разные периоды времени. Руководитель должен, исходя из иерархии потребностей, применять разные формы и содержание вознаграждения к разным людям, чтобы добиться ожидаемого результата.

«Мотивация через пример» — бесконечный источник вдохновения

Мотивация через пример заключается в том, что руководитель, создавая яркий, живой, конкретный и наглядный образец для подражания, пробуждает у сотрудников стремление к самосовершенствованию и чувство чести, а также эмоционально вовлекает их в совместную работу. Сила примера безгранична.

(1) Руководитель должен идти в авангарде

Если наверху не все в порядке, то и внизу будет беспорядок; у сильного полководца не бывает слабых солдат. В компании, если руководитель способен показать пример, усердно работая и подавая пример собственным поведением, то такой энтузиазм и дух повлияют на его подчиненных, сформировав у всех позитивное и нацеленное на успех отношение и создав атмосферу увлеченной работы. Можно сказать, что пример руководителя обладает огромной силой воздействия и влияния, является своего рода «безмолвным приказом» и лучшим образцом для подражания, а также служит мощным стимулом для действий его подчиненных.

(2) Научиться выдвигать передовые образцы

Передовые образцы должны выбираться из рядовых сотрудников и быть достойными подражания, чтобы другие сотрудники могли и хотели брать с них пример. Только передовые образцы, выросшие в реальной жизни и имеющие прочную и глубокую массовую основу, являются живыми примерами, обладают огромной силой воздействия и призывной силой, способны оказать сильное влияние на других рядовых сотрудников, и их роль неизбежно будет заключаться в том, чтобы «зажечь одну лампу, освещающую целую округу».

(3) Выдвигать образцы для подражания в каждом отделе

Чтобы у всех сотрудников компании были цели для подражания, генеральный директор может выделить по одному образцу для подражания в каждой сфере деятельности. Например, это может быть самый трудолюбивый сотрудник, тот, кто лучше всех использует науку и технику, самый вдумчивый, самый послушный, самый добросовестный и т. д. Можно также выделить и другие образцы для подражания.

[Управленческие размышления]

Установление образцов для подражания может стимулировать передовых сотрудников работать еще лучше, а отстающим сотрудникам — помочь обнаружить свои недостатки и целенаправленно совершенствовать свою работу.

«Мотивация через соперничество» — самый изящный подход

Вопрос о том, как пробудить в сотрудниках энергию, является предметом пристального внимания руководителей. Генеральный директор японской компании «Мисава» Чиё Мисава, применив «эффект сома», успешно решила эту сложную задачу. По её мнению, если персонал компании остается неизменным в течение длительного времени, в ней теряется свежесть и энергия, легко возникает инертность; привлечение в компанию «сомов» извне, создающих атмосферу напряжённости, естественным образом придаёт компании жизненную силу.

Поэтому компания «Мисава» ежегодно «нанимает на полную ставку» извне нескольких энергичных, ловких и быстро соображающих сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет, а иногда даже приглашает «крупных сомов» уровня исполнительных директоров, чтобы все «сардины» в компании почувствовали «электрический разряд». Благодаря этой мере внутри компании постоянно поддерживается атмосфера стремления к успеху и энергии.

Вышеупомянутый «эффект сома» на самом деле является разновидностью «мотивации через соперничество». Применение метода мотивации через соперничество требует большого мастерства. Чтобы грамотно использовать этот метод, можно прибегнуть к следующим приемам:

(1) Метод сравнения. Он заключается в использовании контраста с третьим лицом для пробуждения у человека чувства собственного достоинства, духа соперничества и стремления к успеху.

(2) Метод мотивации «безвыходной ситуации». Как гласит пословица: «Поставь человека в безвыходное положение, и он найдет выход». Если руководитель предприятия хочет «оживить» умирающую компанию, ему нужно найти способ донести до сотрудников, что их предприятие находится в «безвыходной ситуации».

(3) Метод эмоционального воздействия. Этот метод требует использования конкретных, впечатляющих описаний и вдохновляющих слов, чтобы пробудить в людях страсть и энтузиазм. В качестве примера можно использовать как суровую реальность, так и обнадеживающие перспективы — выбор полностью зависит от вас.

(4) Искусный метод стимулирования. Он может основываться на стремлении молодых людей к соревнованию и превосходству, а также на сильном чувстве собственного достоинства пожилых людей: чем больше вы говорите, что он неспособен, тем больше он не соглашается с этим и тем больше проявляет энтузиазма.

[Управленческие размышления]

В Китае есть пословица: «Лучше подстегнуть, чем просить». Умелое применение метода «подстегивания» может усилить чувство ответственности у подчиненных, пробудить в них дух героизма и затронуть их самоуважение. Одним словом, это мощный инструмент управления людьми.

«Мотивация по потребностям» — наиболее эффективный подход

Отправной точкой мотивации является удовлетворение потребностей подчиненных, однако эти потребности отличаются индивидуальностью и динамичностью. Только удовлетворение самых насущных потребностей (доминирующих потребностей) дает наилучший эффект и обеспечивает максимальную силу мотивации.

Некоторым сотрудникам, испытывающим финансовые затруднения в семье, в качестве поощрения можно выплатить премию. А для тех, у кого доход семьи очень высок, премия не будет иметь большого стимулирующего эффекта. Если у отстающего сотрудника произошла перемена в мышлении и он надеется, что окружающие по-новому его оценят, он особенно хочет получить почетное вознаграждение, и в этом случае его пожелание также следует по возможности удовлетворить.