скачать книгу бесплатно
Я сейчас не могу точно вспомнить, как мы тогда представляли себе содержание указанных особенностей, поэтому раскрывать их буду с позиций теперешнего опыта, с учетом издержек памяти.
Об основных принципах циклического использования лодок я уже упоминал, уточню только. Что циклы были малые и большие. Малый цикл включал в себя один поход на боевую службу и межпоходовую подготовку, состоящую из межпоходового ремонта, докового ремонта или осмотра, пополнения запасов, отдыха или смены экипажа. Большой цикл состоял из нескольких малых и заканчивался моторесурса и постановкой в средний ремонт. Выдерживание этих циклов означало успешное противостояние американским ядерным силам, которые тоже использовались циклично. Каждый срав давал вероятному противнику преимущество. Поэтому соблюдение сроков межпоходовых доковых и средних ремонтов приобретало важнейшее государственное значение, и мы это в полной мере сознавали и ощущали груз ответственности.
Как добиться, чтобы средний ремонт продолжался не более года7 Какие найти организационные формы? Опыт ремонта кораблей с обычной энергетикой приглашал идти проторенным путем – создавать типовые ремонтные ведомости (ТРВ). Казалось бы, отличная мысль – механик лодки получает квалифицированное пособие, а завод может заранее готовить производство, заказывать материалы и запчасти, разрабатывать технологию и изготавливать оснастку. Организация вроде бы хорошая, а корабли с такими типовыми работами стояли в ремонте очень долго, вовремя не выходили с завода, хотя техника на этих кораблях была по сравнению с атомными лодками примитивная.
А дело было в том, что типовые ведомости отучили личный состав лодок анализировать состояние своей материальной части. Механик заказывал по ведомости в ремонт все от А до Я. Завод все это делал, рабочие были заняты знакомой работой, шел вал, выполнялся план, а когда начинались испытания, оказывалось, что не заказаны были работы по устранению явных неисправностей, и корабль с завода уйти не мог. Следовала выдача нового заказа и корректировка плана. Корабль оставался в ремонте, ждал получения поставок, рабочие трудились плохо, так как разучились делать нетиповые работы.
Мне приходилось проверять ремонт дизель-электрических подводных лодок, проводимый по ТРВ. Опросом офицеров и старшин я однажды установил, что на лодке18 фактических неисправностей и, как назло, ни одна из них работами по ТРВ не устранялась, зато выполнялось около тысячи позиций ненужных работ. Я поставил себя на место молодого механика и пришел к выводу, что поступил бы также, не смог бы устоять перед авторитетом типовой ведомости. К тому же не надо думать и не придется отвечать за «прохлоп».
Механиков множество, каждому всего не объяснишь, а психологический барьер настолько велик, что я понял – преодолеть его невозможно. Поэтому я с самого начала отказался от использования типовых ведомостей.
Между тем, созданные в Главном управлении судоремонтных заводов (ГУСРЗ) ВМФ и Минсудпроме технологические бюро приступили по своим планам к разработке ТРВ. Я их предупредил, чтобы они немедленно прекратили эти работы, за которые ни копейки не заплачу. Меня стали уговаривать, таскать к начальству, доводов моих не понимали, обвиняли в консерватизме. Все же я отстоял свою точку зрения: не может быть типового состава работ, каждый корабль имеет свои особенности, надо думать о том, как лучше эти особенности выявить, а не лечить китайца от желтухи.
Нужные формы взаимоотношений с заводами нашлись не сразу. Помню, как я ставил лодку в ремонт в Северодвинске на судостроительный завод. Начальник отдела завода, опытнейший корабел Николай Константинович Шипунов, выслушав сообщение командира БЧ-5 об объеме работ, спросил меня, сколько я собираюсь заплатить за ремонт. Я ответил: «Пять миллионов». Шипунов сказал: «Договорились. Забирайте свои ведомости, я Вам за эти деньги сделаю все, что нужно». Заводские технологи за две недели отдефектовали всю лодку, и по этой дефектной ведомости завод отлично отремонтировал лодку за 11 месяцев, и еще вернул мне 400 тыс. рублей. Этот урок сослужил мне добрую службу. Позже мы пришли к такой схеме определения объема работ: личный состав лодки, исходя из технического состояния материальной части по записям в формулярах и журналах, составляет ремонтную ведомость, а завод во время расхолаживания реактора перед ремонтом присылает на лодку бригаду технологов, которые, пока еще все механизмы крутятся, дефектуют их и уточняют ведомость. Когда выехать бригаде невозможно, дефектовка производится на заводе в самом начале работы, совмещаясь по времени с дезактивацией лодки. Таким образом, время на определение объема работ не терялось, он выявлялся со всей возможной конкретностью и тщательностью.
Во время своих размышлений о том, как определять объем работ, я получил еще один хороший урок от Бориса Евстафьевича Бутомы, председателя Госкомитета по судостроению. Мы с работниками Госкомитета согласовывали, какие работы по совместным решениям ВМФ и промышленности надо выполнить на одной из лодок, которая становилась на ремонт. К этому времени было уже столько совместных решений, что накопилось 127 работ, обязательных для выполнения. Штук шесть работ мы решили не делать, так как глупость из них торчала, как рога у козы. Вдруг нас вызвали к Бутоме, и он лично стал разбирать каждую работу. Сначала в списке шли серьезные и понятные работы, и по ним замечаний не было, а потом Бутома начал все подряд вычеркивать, приговаривая: «В какой помойной яме эту станцию испытывали? Не допущу ее на корабли» или «Зачем на лампочку ставить еще сигнальную лампочку?» и т.п.
П.М.Зубко не выдержал напряжения и сказал: « Борис Евстафьевич, мы эти пункты уже обсосали с вашими работниками». Бутома ответил: «Не знаю, что вы там сосали. Приятного аппетита! Только я сам хочу в этом деле разобраться». В результате в списке осталось 17 действительно нужных работ. Остальные работы были плодами творчества отдельных конструкторов-специалистов, они не были объединены единым замыслом главного конструктора, и поэтому приводили к усложнению систем и снижению их надежности.
К концу этой работы к Бутоме пожаловал Главком. При виде меня он, вероятно, что-то вспомнил и сказал: «У вас тут все управление собралось?» Главком подписал несколько документов, а потом дал согласие оставить в списке 17 упомянутых работ, причем усилить их значение соответствующим решением ЦК КПСС, а остальные работы отмести, так как они «от лукавого».
До этого случая я, будучи военным до мозга костей, воспринимал документы типа совместных решений как неотвратимое обязательное задание. И мне показали предметно, что если критически, со знанием дела подходить к таким вопросам, можно извлечь большую пользу для корабля. Так я и стал поступать.
В то время за нашими делами внимательно следили в ЦК КПСС, и мы имели возможность решать вопросы на этом уровне. При подготовке одного из решений ЦК КПСС и СМ СССР я вставил туда пункт о том, что ремонт каждой из атомных лодок должен записываться отдельной строкой в государственный план. Начальство не хотело пропускать эту запись, так как перенос сроков ремонта становился бы невозможным. Но когда я напоминал о цикличном использовании, получал зеленый свет и переходил к следующей инстанции. Решение вышло, и заводам пришлось по-новому относиться к выполнению плана: за 20 лет только дважды он не был выполнен. В то же время включение в государственный план гарантировало своевременное получение всех поставок. Контраст между ремонтом моего хозяйства и всеми остальными кораблями усилился.
Много приходилось уделять внимания докованию лодок. Для обеспечения цикличного использования необходимо было располагать нужным количеством доков и довести продолжительность докового ремонта до новых жестких норм. Последнего очень трудно было добиться и, учитывая важность этого дела, мы выпустили приказ Главкома, по которому за своевременный или досрочный вывод лодки из дока давали очень даже неплохие денежные премии. После этого дело пошло лучше.
Наличие радиоактивности вносило самые коренные изменения в организацию и технологию ремонта.
Физический процесс в реакторе связан с освобождением нейтронов, которые, вылетая из ядра, с одной стороны, совершают полезную работу по разогреву воды (теплоносителя) , а, с другой стороны, бомбардируют ядра атомов частиц, находящихся в воде и в окружающих активную зону конструкциях. Возбужденные ядра начинают испускать альфа-, бета- и гамма-лучи, представляющие опасность для здоровья человека. Для защиты обслуживающего персонала от этих лучей вокруг реактора предусмотрена биологическая защита, не пропускающая нейтроны и гамма-лучи. Источником альфа- и бета-лучей являются в основном аэрозоли, и на лодке предусматривается вакуумирование отдельных помещений и очистка воздуха. Таким образом, личный состав лодки в море не должен испытывать неудобств от соседства с ядерной реакцией.
Другое дело с ремонтниками: дефектное оборудование при ремонте освобождается от биологической защиты, и рабочий при сварке, резке, очистке имеет прямой контакт с этим оборудованием. Чтобы обезопасить человека, врачами установлены допустимые дозы облучения. В зависимости от мощности излучения, которую замеряют прибором на длинной штанге, дозиметрист устанавливает допустимое время пребывания в районе источника излучения. В санпропускнике рабочий одевается в спецодежду, помеченную знаком «РБ», надевает респиратор или изолирующий дыхательный прибор, медицинские перчатки, поверх обуви бахилы, кладет в карман дозиметр и без особого удовольствия идет на свое рабочее место. Проработав установленный срок (от одной минуты до шести часов), он возвращается в санпропускник, сдает дозиметр, проверяет, насколько «грязна» его одежда, и, если все в норме, вешает ее в свой шкафчик; «грязный» же предмет изымается. Затем рабочий проходит в душ, моется и в нагом виде подвергается последнему контролю. Если прибор не звонит, можно одеваться в свою одежду, если звонит – нужно домываться. Я однажды скреб свою пятку два часа и никак не мог пройти дозиметрический контроль.
Если на лодке одновременно работает несколько сот человек, можно себе представить размеры санпропускника. А ведь еще нужно место для «грязного» инструмента, для таких отходов, как дезактивационные воды, ветошь, элементы биологической защиты, демонтированное «грязное» оборудование. Учитывая, что радиоактивная грязь растаскивается на подошвах обуви, при организации зоны строго режима важно сократить расстояние между рабочим местом и санпропускником.
В Северодвинске по собственному проекту сделали дебаркадеры, которые ставили между берегом и лодкой, а в дебаркадере размещалось все, что нужно для радиационной безопасности. Мне эта идея понравилась, и я написал доклад адмиралу Исаченкову с описанием дебаркадеров и просьбой поручить ГУСРЗ построить их побольше. Этот доклад попытался согласовать в ГУСРЗ с капитаном 1-го ранга В.Г.Новиковым. Это был еще молодой (42 года) целеустремленный волевой человек, очень чувствительный ко всему, что касалось его карьеры. Его украинское происхождение чувствовалось по произношению буквы «г» и некоторым выражениям. Наше училище он закончил в самом начале войны, был назначен на Черноморский флот, на крейсер «Молотов», где в полной мере испытал трагическую романтику черноморцев. После захвата румынского порта Констанца он в качестве командира БЧ-5 осваивал трофейный эсминец. Затем служил в техническом управлении Черноморского флота и главным инженером севастопольского судоремонтного завода. Новиков послушал меня, поертел в руках доклад и сказал: « Я всегда приветствовал инициативу, и это дело мне по душе, но завизировать не могу – попадет от Караганова».
Доложили Исаченкову без визы, и он дал категорическое указание ГУСРЗ. Быстро были спроектированы ПДКС (плавучие дозиметрические контрольные станции) с неплохой мореходностью. Там было все, что нужно для обеспечения двух-трех лодок, стоящих у пирса. Построено было ПДКС столько , сколько нужно. Войдя во вкус, «гуси» (так мы называли работников ГУСРЗ) спроектировали и построили двухэтажный плавучий причал, по крыше которого ходил кран и ездили автомобили, а в чреве располагались службы радиационной безопасности и оборудование для энергообеспечения ремонтирующихся лодок.
Обеспечивая нераспространение загрязнений с рабочего места, санпропускник никак не влияет на мощность излучения на самом этом месте. А если допустимое время работы всего три минуты? Что за это время можно сделать? Как обеспечить непрерывную работу хотя бы в одну смену?
Вначале на лодках 1-го поколения мы редко сталкивались с тяжелой радиационной обстановкой. Когда же она возникала (четыре раза), целиком заменялись реакторные отсеки. Бывало, стоят в бассейне отдельно нос с пойсом и корма с флагом, а реакторный отсек откатили на тележках в сторону. После вварки носового отсека старый буксировали подальше в Арктику и затапливали. В большинстве же случаев удавалось обеспечивать работу на полную смену.
Но вот началась постройка подводных лодок 2-го поколения, где для закрытия энергоустановки предусматривалась групповая защита. Чтобы работать с 1-м контуром, нужно было попадать внутрь биологической защиты и оказываться под воздействием излучения от реакторов, фильтров активности и т.д. Кроме того, там были применены соединения типа «труба в трубе», которые без автоматического инструмента не установить.
Узнал я об этом своевременно, за год до вступления лодок 2-го поколения в строй, и срочно заказал в технологическом бюро проработку принципиальной технологии ремонта новой энергоустановки. Проработка показала, что рабочий сможет находиться на своем рабочем месте десять минут. Это означало, что один сварной шов должно делать последовательно несколько человек. Швов сотни, а допущенных к работе на лодке сварщиков – единицы. Кроме того пропадал принцип персональной ответственности за качество сварки, а это было таким ударом по качеству, какого мы допустить не могли. Но ведь это тупик! Я забил тревогу: или прекращайте строить такие лодки, или давайте дистанционно управляемые автоматы.
Провели конкурс на создание опытных образцов трубореза, фаскореза и сварочного автомата. Мне поручили быть председателем конкурсной комиссии. Лучшие образцы представили ЦНИИТС Минсудпрома и НИКИМТ Минсредмаша. Уникальные станки, размещаясь на трубах и имея очень малые габариты, обладали огромной мощностью, легко снимали стружку с нержавеющей стали, а это не так-то просто, и обеспечивали высокую точность. Сварочный автомат обеспечивал параллельное со сваркой гаммаграфирование. Я был председателем и трех комиссий по межведомственным испытаниям автоматов. Очень оперативно они были запущены в серийное производство, и проблема была решена.
На этой работе я близко познакомился с талантливым конструктором автоматов Владимиром Ионовичем Константинопольским. Добрый человек с мягким характером, он обладал мощным умом и изобретательностью. В середине 60-х появились крупные дефекты в реакторах: трещины в футеровке и заедание шпилек крепления крышки реактора. Для проведения ремонтных работ мы заказывали в НИКИМТе оборудование, и Владимир Ионович создавал станки шедевры, работающие в условиях тесноты реактора.
Позже, в 1977 году, за создание уникального оборудования, превосходящего по своим качествам мировые образцы, группа инженеров, в которую включили и меня, была награждена Государственной премией СССР.
Однажды ко мне пришли два кандидата наук из Училища им. Баумана и стали рекламировать ДКМ (дистанционно-копирующие манипуляторы), которые якобы уже применяются на станциях, спускаемых на Марс, и внедряются для выполнения подводных работ на глубинах, недоступных водолазам. Я сказал, что это как раз то, что нам нужно. Мы будем устанавливать автоматы дистанционно и тогда на 100% защитим рабочих от излучения. Узнав о предполагаемых условиях работы ДКМ, молодые люди переглянулись и попросили время на обдумывание. Ушли и не появляются. Я им позвонил. Сказали, что их теория годна для усилий менее 50 кг, для нас требуются большие усилия, нужно разрабатывать новую математическую модель, и мы должны обратиться к их ректору, чтобы он включил эту работу в план. Я бросил трубку – не хватает мне еще заниматься математическими моделями! А Илья усмехнулся: неужели ты не заметил, как они испугались радиоактивности?
Ленинградские химики путем проведения нескольких опытных отмывок подобрали химические составы (щавелевую кислоту и перманганат калия) для дезактивации внутренних полостей 1-го контура. Это снизило активность от 13 до 80 раз, и работа на лодках первого поколения стала возможной полную смену. Впрочем у этой медали была и оборотная сторона. Во-первых, от этой химии в циркуляционных насосах превращались в желе, и при ремонте насосов рабочие, правда уже другие, получали хорошие дозы. Во-вторых, отмывка требовала сложной оснастки, включающей насосы, баки, шланги, арматуру, смесители, подогрев паром, да и реактивы были дефицитными. Все это делало возможным проводить отмывку только на заводе. В-третьих, появлялся большой объем высокоактивных дезактивационных вод, утилизация которых была на грани наших возможностей.
Технологию отмывки освоили заводы Минсудпрома на лодках 1-го поколения, и этим мы ограничились.
Опыт первых ремонтов показал, что критическим местом сетевого графика являются работы по ремонту радиоактивного оборудования энергоустановки, а все «чистые» работы могут выполняться параллельно. Однако проектанты заводов вбили себе в головы идею о том, что на судоремонтном заводе должна быть некая «грязная» зона, где лодки очищаются, и «чистая», где происходит собственно ремонт. Этой вредной идеей поначалу были заражены и руководители заводов. Мои попытки разубедить их разбивались о принятую догму до тех пор, пока они на практике не убедились, что лодку можно сдать в установленный срок, только отказавшись от придуманной концепции. А все, что касается плана, для директора завода убедительнее любой теории. Но нет худа без добра: концепция «грязного» и «чистого» ремонта привела к тому, что на заводах оказалось вдвое больше стояночных мест для лодок, а это уже было благо.
Первое время нас очень допекала проблема расхолаживания энергоустановки. После остановки реактора некоторое время активная зона продолжает выделять тепло. В этот период надо продолжать циркуляцию воды в контуре, чтобы это тепло снять. Если воду слить, получится эффект выкипевшего чайника, и реактор «распаяется». Сначала мы рассчитывали, что расхолаживание будет продолжаться четверо-пятеро суток, но практика наши расчеты опровергла. Оказалось, что в работу включаются осколки деления ядер, и период расхолаживания становится равным примерно периоду последней работы реактора. Это существенно ухудшало наши малый и большой циклы; приходилось выжидать по два месяца перед ремонтом, перед постановкой в док и перед перезарядкой реакторов. Мои расчеты при планировании полетели кувырком. Выручили атомщики. Они спроектировали нам простейшие переносные установки для расхолаживания с берега, а также предложили модернизацию самой энергоустановки с введением новой системы проливки и расхолаживания. Мы оперативно изготовили переносные установки, во время ремонта устанавливали системы проливки и расхолаживания, и мои плановые таблицы снова обрели силу.
Большие осложнения в организацию ремонта вносила перезарядка реакторов.
Дело в том, что осуществлял подрядчик-завод, а перезарядку – заказчик силами своих береговых технических баз (БТБ), и один без другого обойтись не мог. В то же время появлялось искушение переложить свою вину на партнера, поэтому требовалась исключительная четкость в планировании и такая формулировка взаимных обязательств, которая не допускала бы двоякого толкования.
Прежде чем приступить к перезарядке, нужно выполнить большой объем сопутствующих работ: вырезать листы легкого и прочного корпусов лодки и демонтировать оборудование над реакторами, в том числе механизмы системы управления и защиты. Если перезарядка не совмещалась с ремонтом, эти работы выполняли выездные бригады завода, так как БТБ такие заводские работы делать не могли. Но съемный лист прочного корпуса нельзя вырезать и вваривать много раз, он от этого приходит в негодность. Поэтому искусство планирования эксплуатации и ремонта заключалось в том, чтобы надобность в перезаряде реакторов и в замене парогенераторов возникала в унисон.
Нужно было также увязывать планы работы БТБ и генеральные графики ремонта лодок. При этом должны были учитываться следующие соображения:
– одновременно на флоте, учитывая мощности баз, не может перезаряжаться более трех лодок;
– к ремонтируемым лодкам нужно приводить на буксире плавучие технические базы. В замерзающем Белом море это осуществимо только с июня по октябрь, следовательно, на беломорских заводах все перезарядки можно делать летом, а на заводах в районе главной базы Северного флота – и зимой;
– позже, когда переполнились хранилища для выдержки отработавших каналов реакторов, графики перезарядок нужно было еще увязывать с темпо подачи вагонов для освобождения хранилищ.
Руководство заводов эти обстоятельства не хотело учитывать, и возникали разногласия. Кроме того, на заводах превратно представляли себе характер изменения радиационной обстановки при перезарядке реакторов. Фактически самая малая радиация была, пока реактор был закрыт крышкой, а самая сильная – когда крышка снята и выгружена активная зона. В этот момент из корпуса реактора излучается чудовищный поток гамма-лучей. На заводах же полагали, что с выгрузкой активной зоны обстановка значительно улучшается. Не хотели они также принять наше требование о том, чтобы до начала перезарядки все работы с 1-м контуром были закончены и приняты военпредом после соответствующих гидравлических испытаний. Поэтому пришлось это требование очень жестко изложить в «Положении о перезарядке». Раза два за моей спиной заводам удавалось договориться с флотом об отступлении от правил, и каждый раз они попадали в такие ситуации, что зарекались в дальнейшем игнорировать наши требования. Но вскоре заводы перестали капризничать, так как мой авторитет сильно возрос оттого, что мы ни разу не сорвали намеченные сроки, а чаще всего дарили заводу два-три дня, завершая перезарядку досрочно.
Учитывая особую ответственность при работе с атомной установкой, реакторный отсек на время перезарядки сдавался по акту ее руководителю, заводские работы в нем прекращались, а по окончании перезарядки отсек обратным образом сдавался заводу.
Со временем перезарядка стала совмещаться с ремонтными работами на реакторах. Особенно сложной была работа по заварке трещин в футеровке корпуса реактора. Сначала эту работу выполняли бригады завода «Баррикады» из Волгограда, а потом ее у них переняли судоремонтные заводы.
В Военно-Морском Флоте испокон веков установился такой порядок, что вся материальная часть корабля закрепляется за различными боевыми частями и службами: штурманской, минно-торпедной, ракетно-артиллерийской, связи, электромеханической, радиотехнической, химической, авиационной. Соответственно этим боевым частям и службам на флотах созданы довольствующие органы, которые заботятся по своей специальности о кадрах, учебных программах, боевой подготовке, эксплуатации, ремонте и материально-техническом обеспечении. Для этих же целей созданы и центральные управления, которые, сверх того, еще и руководят созданием новой техники по своей специальности. Практически центральные управления все свои силы направляли на создание новой техники, так как это было на виду, под контролем высших инстанций и щедро поощрялось, а остальные вопросы передоверили флотам, и в голове не держали.
На корабле боевые части и службы объединяет командир, но уже в звене соединения кораблей появляется разобщенность специальностей, а чем выше по структурной лестнице, тем больше рассогласованности и антагонизма. Ремонт организационно строился так: за корпус и электрическую часть отвечало техническое управление флота, а все вооружение довольствующие органы ремонтировали либо на своих заводах, либо выдавали отдельные заказы судоремонтному заводу. И часто получалось, что нужно запустить гирокомпас, а электросети еще не готовы, или нужно выходить в море на ходовые испытания, а перископ еще в артиллерийских мастерских. Создавались такие ситуации, что один участник работ прикрывался другим или внезапно ставил партнера в трудное положение. То один начальник довольствующего управления, то другой бежали к командующему флотом с просьбой перенести срок ремонта корабля, а заводу только этого и надо было.
