скачать книгу бесплатно
Прибыли в базу и застали там помощника флагманского механика бригады Владимира Андреевича Рудакова и Льва Максимовича Беляева.
С моря пришла радиограмма : «Приготовьте 20 тонн бидистиллата». Мы пошли на «Двину», запустили испаритель, взяли пробы, а вода после испарителя еще солонее, чем до него. Старый паросиловик Лева Беляев попробовал воду на вкус и сказал, что испаритель гонит морскую воду, значит, лопнула трубка с охлаждающей морской водой. Остановили испаритель, вскрыли его, испытали по очереди все трубки, заглушили дефектную, собрали испаритель и запустили его снова. К приходу лодки вода была готова.
На первой пришедшей лодке под командованием В.С.Салова находился комбриг А.И.Сорокин. Встречал лодку командующий флотом Чабаненко с оркестром. Все было очень торжественно, даже появилось северное сияние и слегка осветило мрачные скалы, теряющиеся во тьме полярной ночи. Затем пришли еще две лодки под командованием В.П.Шумакова и Б.К.Марина.
Экзамен мы выдержали и 31 декабря вылетели домой встречать Новый год.
На этом закончился этап моей службы, связанный с подготовкой к обеспечению атомных подводных лодок ремонтом и перезарядками. Лодки вступили в строй, и началось их непосредственное обеспечение.
НОВЫЕ ЗАДАЧИ ГЛАВНОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Сферу моей деятельности условно можно было разделить на три направления: ремонт атомных подводных лодок, перезарядка их реакторов и модернизация подводных лодок.
В 1960 году я продолжал ездить по флотам. Много времени проводил на базе лодок, где их набралась уже целая бригада. Эти поездки большей частью вызывались неполадками на лодках, с ними нужно было детально разбираться. Другая часть поездок была связана с решением вопросов, возникавших при строительстве заводов, береговых и плавучих технических баз, мастерских и вспомогательных судов. Я стал отмечать на календаре, сколько же времени я провел в командировках и сколько за своим рабочим столом. В 1960 году счет был 200 : 130 в пользу командировок (месяц я провел в отпуске в Ялте).
В Москве у меня накапливались дела, и я с ними справлялся с трудом, хотя у меня к этому времени уже появился помощник, о котором я расскажу ниже. Такое ненормальное положение с поездками заставило меня задуматься о стиле своей работы и собственной роли во всем процессе.
Воспитание в семье, учеба в школе, училище и академии, служба на подводных лодках выработали у меня определенные правила, которых я придерживался в своей деятельности:
– не отказываться и не увиливать н от каких поручений и указаний начальников – им виднее, кому поручить то или иное дело;
– интересоваться всем, что происходит в мире – от международного положения до урожаев свеклы; а все, что связано с моей работой или хотя бы краешком к ней примыкает, считать свои кровным делом;
– во всех межведомственных спорах придерживаться той линии, которая приносит пользу кораблю, пусть даже я для этого должен буду что-то делать и нести ответственность;
– свои вопросы решать самостоятельно, а если не хватает власти, сразу же обращаться к начальнику управления, даже из командировки, но не откладывать решения до выяснения мнения начальства, как это делали многие;
– вникать в инженерную, экономическую и другую суть вопроса;
– накапливать опыт, фиксировать все возможное в заведенных мною журналах и делиться этим опытом со своими сослуживцами на флотах.
Эти правила всем были хороши, но чреваты тем, что можно было разбросаться по мелочам, работать за другие управления и флот в целом, а свои обязанности упускать из вида. Передо мной встала задача, не изменяя своим правилам, найти то главное в работе, которое за меня никто не сможет сделать, сосредоточить на этом свою энергию, а остальные вопросы заставить решать флотские службы, при этом помогать им, контролировать и воспитывать их, но не работать за них, как у меня уже начало складываться.
По зрелом размышлении я определил, что таким главным звеном является планирование. Оно открывает перспективу, дает оценку текущему моменту, указывает пути развития, выявляет подробности, подсказывает, какие предстоит решать проблемы. Это занятие, достойное работника центрального аппарата, и никто, кроме него, не в состоянии сделать эту работу. И я стал заниматься планированием.
Сначала на бумаге расставил в ремонт все наличные лодки. Их еще было немного, а план сверстать оказалось не так-то просто, потому что сразу выявились основные проблемы.
По соображениям боеготовности в строю всегда должно быть не менее 75% лодок. Это значит, что в ремонте может находиться не болеверти общей численности лодок, а если длительность ремонта будет составлять один год, то следующий раз они смогут попасть в ремонт не ранее, чем через четыре-пять лет.
Отсюда следуют выводы:
– продолжительность ремонта не может превышать одного года;
– имеющийся ресурс должен быть распределен на четыре-пять лет, и если хочешь увеличить коэффициент оперативного напряжения (много плавать), то добивайся повышения ресурса.
Свои выводы я доложил, где следует. От меня поначалу хотели отмахнуться, так как ресурс в то время обеспечивал не четыре года, а три месяца плавания, но жизнь сама поставила задачу повышения ресурса, и тогда вспомнили о моих расчетах.
Впоследствии я взял себе за правило каждый год планировать ремонт на пять лет вперед. С каждым годом этот процесс все более усложнялся, но я ни разу не отступил от своего правила. Со временем у меня появились подчиненные, но я никому не доверял этого дела, чтобы иметь возможность лично убедиться, какие нас ждут впереди количественные и качественные изменения.
С течением времени увеличивался ресурс, и это облегчало планирование. Увеличивались мощности заводов, но возрастало и количество подводных лодок и, что тоже существенно, количество их проектов. Как и всюду, у нас потребности опережали возможности, и порой здорово приходилось ломать голову, чтобы найти выход из положения.
Вскоре кардинальным образом изменились способы боевого использования подводных лодок. Наш флот перешел к прогрессивной форме боевой деятельности – несению боевой службы. Какое-то количество ракетных лодок всегда находилось в определенных районах океана, и их ракеты были нацелены на объекты вероятного противника. Уйти из своего района такая лодка имела право только после смены другой лодкой. Аналогично несли службу торпедные лодки – они должны были «держать на мушке» соответствующие американские ракетные лодки.
Теперь я уже планировал и межпоходовые ремонты, которые были жесточайшим образом регламентированы по времени, а также доковые ремонты и доковые осмотры.
Об этих моих занятием планированием узнали, и на меня появился все возрастающий спрос.
Во-первых, офицеры Оперативного управления без консультации со мной старались не назначать ту или иную лодку на то или иное мероприятие.
Во-вторых, в Минсудпроме и Госплане СССР без меня ничего не планировали. И если по другим кораблям плановики этих учреждений прекрасно находили общий язык, то атомных подводных лодок они без меня не касались и, когда я бывал в отпуске или командировке, терпеливо ждали моего возвращения. Заместитель Главкома меня не раз упрекал: «Все взяли в свои руки, и без вас все останавливается».
В-третьих, повадились ходить офицеры из других управлений с просьбой выделить им лодку для установки и испытаний образцов вооружения.
В дальнейшем планирование многократно усложнилось. Пришлось планировать работы по уменьшению шумности кораблей, регламентные работы по ракетному вооружению, работы по разоружению в соответствии с договором ОСВ-2, по замене гидроакустических комплексов и многое другое.
Теперь уже никто не мог жить без планирования, и моя популярность за пределами управления стремительно возрастала.
Я продолжал каждый год составлять «пятилетки» и при этом проверял, похожи ли показатели отчетного года на мой план пятилетней давности. Сходимость была поразительной: от 96 до 100%. А это означало, что предусмотренные для обеспечения плана мероприятия были правильными, и не зря мы добивались их выполнения.
Повествуя от первого лица, я описываю свои впечатления и излагаю свою точку зрения. При этом мне совсем не хотелось бы создать впечатление, что я поднимал целину в одиночку. Я трудился в коллективе, меня окружало множество людей, среди них были замечательные товарищи, о которых я не могу не упомянуть.
В конце 1959 года к нам в отдел был назначен офицером выпускник академии капитан 2-го ранга Илья Николаевич Бурак.
Он на четыре года раньше меня закончил паросиловой факультет нашего училища, где его знали все, так как он был старшиной призовой шлюпки, которая на всех регатах побеждала и под парусом, и на веслах. Однажды генерал-майор Татаринов, главный строевик Управления военно-морских учебных заведений, гроза всех училищ, проходя по набережной Лейтенанта Шмидта, обнаружил на Неве Ильюшину шестерку во время тренировки. У парапетов по обоим берегам собралась ленинградская публика и с наслаждением слушала Ильюшины команды, подаваемые в традициях изысканной боцманской словесности. Татаринов решил подождать, пока шлюпка пристанет к берегу, и отметить своим вниманием мастера художественной словесности. В свою очередь, на шлюпке тоже заметили знаменитого генерала и решили дождаться его ухода. «Концерт» продолжался еще два часа. Народу на набережной собралось больше чем в день Военно- Морского флота, но когда опасность остаться без обеда стала реальной, пришлось причаливать. Татаринов их встретил и объявил старшине пять суток гаупвахты, после чего популярность Илюши еще более возросла.
После училища Илья служил на сторожевике «Туча» на Балтике, на эсминце «Гремящий» на Северном флоте, затем на фрегате американской постройки на Тихоокеанском флоте. Причем на фрегате он был не механиком, а старшим помощником. Затем снова на Севере он служил командиром БЧ-5 на крейсере «Чапаев». Его очень уважали за отличное знание специальности, добродушие и никогда не покидавший его флотский юмор.
Детство Ильи прошло в Севастополе, где его отец был командиром БЧ-5 на линкоре «Парижская коммуна» (впоследствии переименован в «Севастполь»). Илья очень рано женился, его жена была во время войны эвакуирована в Поти (или в Батуми?), сына Володю она сплавила Ильюшиной матери, а сама пустилась во все тяжкие. Илья с ней разошелся. Сын считал Илью своим братом и до 20 лет звал не папой, а Ильей. Второй раз Илья женился уже перед окончанием академии. Жена оказалась ему хорошей парой, жили они дружно и весело, может быть, этому способствовала схожесть фамилий – Бурак и Редько.
Лучшего помощника, чем Илья, мне было не найти. Мы с ним разделили обязанности так: ему досталась перезарядка реакторов, а мне ремонт лодок и общее руководство. О дальней шей судьбе Ильи я еще расскажу, а сейчас остается только пожалеть, что мне не хватает литературного мастерства, чтобы лучше охарактеризовать этого замечательного человека и друга.
В том же 1959 году к нам прибыл с Севера замечательный начальник управления контр-адмирал Василий Петрович Разумов.
Чуваш по национальности, он внешне был очень похож на Мао Цзе-дуна. Василий Петрович воспитывался в детском доме, там ему и присвоили, и надо сказать, по заслугам, фамилию Разумов. В училище он попал на последний курс из института, затем плавал механиком на «щуке», а войну встретил уже начальником отдела эксплуатации в Техническом управлении ВМФ. Это высокая должность для механика, и ее удостаиваются из тысяч самые толковые. После войны он был какое-то время заместителем начальника Управления судоремонтных предприятий и доков, а затем был направлен на Северный флот начальником вооружения и судоремонта этого флота, где и получил звание контр-адмирала. Василия Петрович еще до прихода к нам знали как вдумчивого инженера, твердого руководителя и вдумчивого воспитателя молодежи.
В управлении Василий Петрович взял шефство над атомными подводными лодками, и у меня появился наставник и в какой-то степени защитник. Мне сразу стало легче работать. С Василием Петровичем мы сработались идеально. Мы часто вместе ездили в командировки и узнали привычки и наклонности друг друга. Когда у меня возникали сомнения, я заходил в кабинет Василия Петровича покурить. Он всегда давал мне докурить папиросу до конца, а потом с улыбкой спрашивал: «Ну, что у тебя, Евгений Михайлович, накипело?» И мы с ним спокойно анализировали создавшуюся ситуацию. Всех посетителей, приходивших к нему с документами по атомным подводным лодкам, он направлял ко мне, говоря: «Если получите визу у Сидорова, я вам подпишу документ, не читая». Этим он, конечно, поднимал мой авторитет. Впоследствии Василий Петрович стал начальником Управления, вице-адмиралом, к его словам прислушивался Главком.
Умер он в расцвете творческих сил, в возрасте 58 лет. В воскресенье он пошел кататься на лыжах, упал, и у него где-то оторвался тромб. До приезда скорой помощи его не стало. Я очень переживал его смерть. Больше такого начальника я не встречал. Пришли новые времена и новый стиль руководства.
В том же 1959 году в эксплуатационный отдел нашего управления пришел на должность офицера капитан-лейтенант Леонид Васильевич Романенко. Он был молод (29 лет), а на фоне побитых жизнью и молью капитанов 1-го ранга выглядел вообще мальчишкой. Высокий, красивый, он держался независимо и давал скорый отпор на всякую попытку на эту независимость посягнуть. Вскоре его за глаза стали называть «Ленька-нахаленок». Я ему был ближе всех по возрасту, а по работе наши дела не просто соприкасались, а перехлестывались. Поэтому сам бог велел нам сойтись поближе, что мы и сделали.
Леонид Васильевич провел свое детство на Дальнем Востоке и Урале. Он был очень способен, учился отлично, поступил в Пушкинское инженерное военно-морское училище. Главное, что нужно у него отметить, это высокая образованность, трудолюбие, честность, смелость с начальством и осторожность с техникой. Не случайно, что когда на флотах отбирали лучших из лучших для работы оператором на первом советском атомном реакторе, выбор пал на него. Особенно силен он был в химии, по которой проходил специальный курс при академии. Его хобби было собирание библиотеки о военно-морском флоте и вырезок из газет и журналов с интересующими его публикациями.
Позже мы подружились семьями. Два раза вместе были в доме отдыха. Я обнаружил, что он отличный пловец, заядлый волейболист и хороший шахматист. Он мог поддержать разговор на любую тему, давая всему свою собственную оригинальную оценку. Он и его жена Аля были необыкновенно гостеприимны и хлебосольны.
Были и другие замечательные люди, и я буду о них рассказывать по мере повествования.
Как я уже отмечал, сложной проблемой, вставшей на пути боевого использования подводных лодок, стал ресурс механизмов. От него зависели такие важные показатели, как коэффициент оперативного напряжения и продолжительность межремонтного периода. При малом ресурсе корабль мало плавает и много стоит в ремонте. С новой энергетической установкой подводные лодки не зависят о берега и, если бы позволил ресурс, могли бы очень много плавать.
Раньше мы к ресурсу механизмов относились с уважением, выполняли все предписанные инструкциями изготовителя регламентные работы, словом, вели себя, как грамотные инженеры, но на ресурс не молились. Теперь же, в связи с опасностью аварии атомной энергетической установки, произошла переоценка ценностей, и приоритеты стали другими. О ресурсе заговорили, как о святыне.
Подводники законно требовали гарантированный ресурс, расходуя имеющийся в их распоряжении непривычно быстро. Так, на дизельной лодке гребной электродвигатель за 20 лет нарабатывал 17 тыс. часов, а на атомной сравнимый механизм – турбогенератор наработал за два года 7,5 тыс. часов.
Что же делать? Идти по пути замены механизмов, выработавших ресурс, новыми, с таким же маленьким ресурсом, нельзя. Это разорительно для страны, нереально из-за отсутствия этих механизмов в нужных количествах, а главное, это ставило лодки на прикол и сводило их боеготовность к нулю. Оставалось вместе с разработчиками посмотреть, а не занижен ли ими ресурс из соображений перестраховки. Здесь оказался большой резерв. Выяснилось, что из-за спешки со строительством первой лодки изготовителям комплектующего оборудования не дали времени провести ресурсные испытания механизмов до их износа или разрушения. Разработчики и военпреды на этих предприятиях ни за что не соглашаются на увеличение ресурса без таких испытаний. А тем временем закладываются на стапелях все новые корабли, и выпуск механизмов с низким ресурсом идет на полную мощность предприятий.
Особенно в то время нас беспокоил ресурс парогенераторов. Парогенератор – это аппарат, в котором вода превращается в перегретый пар высокого давления. Поначалу эти установки делали из нержавеющей стали, и ресурс их составлял 800 часов. Этого не хватало даже на один поход с полной величиной автономности. Главный конструктор. Генрих Алиевич Гасанов, сказал нам: « Если я буду испытывать по несколько лет парогенераторы, то на это время приостановится строительство атомных подводных лодок. Давайте проводить испытания на кораблях. Наплаваете 2000 часов без аварий, и я продлю ресурс до 2000 часов, наплаваете 15000 – продлю до этого значения». Это уже был какой-то выход из тупика. В восторг никто не пришел, но это было единственное, что нам оставалось делать.
К этому времени у нас в управлении был создан отдел эксплуатации атомных подводных лодок, и его возглавил ранее упоминавшийся Борис Петрович Акулов. Это был рослый офицер со стройной фигурой, красивым выразительным лицом, синеглазый и чернобровый. Шевелюра у него уже заметно поредела, и он шутил, что в фуражке еще нравится девушкам. Голос у него был зычный, басистый, поведение раскованное, простецкое. В людях он разбирался, как никто другой, в различных закулисных течениях чувствовал себя, как рыба в воде, заранее знал о назначениях и перемещениях, осведомлен был о мнении начальства по тому или иному вопросу.
Мы с ним учились в одной роте, а на последнем курсе были в своих классах старшинами и в столовой сидели за старшинским столом. Зная мою брезгливость, он давал мне съесть первое блюдо, а перед вторым начинал говорить всякие непотребности.
Я облизывал ложку, бил его по лбу и уходил из-за стола, а они съедали мою порцию второго. Но я все-таки Бориса любил за его легкий характер, справедливость и чувство товарищества.
После училища он служил на «малютке» в Кронштадте, затем плавал на Черном море на средних лодках и зарекомендовал себя настолько хорошо, что был выбран командованием командиром БЧ-5 первой нашей атомной подводной лодки, стал известен в научных кругах. При первом погружении атомной подводной лодки на ней находились Главком, академик Александров и ряд других высоких чинов. Борис справился с дифферентовкой за считанные минуты, подводники и конструкторы обратили на это внимание Главкома, и тот присвоил Борису досрочно звание капитана 2-го ранга. Некоторое время он был флагманским механиком первой нашей бригады атомных подводных лодок.
И вот мы снова сошлись, уже на новом поприще. Мы с ним обсудили предложение Гасанова, он проработал их со своим отделом, и мы эти предложения приняли. Понимая, что никакой военный начальник на такой рискованный шаг не пойдет, мы признали целесообразным не ставить начальство в сложное положение и решить вопрос на своем уровне. Не знаю, поймет ли читающий эти строки всю тяжесть ответственности, которую мы с Борисом взвалили на свои плечи. Сейчас, спустя 25 лет, я вижу, насколько это было рискованно и вместе с тем необходимо, и радуюсь нашему успеху, который сдвинул с мертвой точки важное дело.
Надо сказать, что несколько позже, но очень активно подключился к борьбе за ресурс контр-адмирал Виктор Иванович Субботин, начальник управления подводных лодок Главного управления кораблестроения ВМФ. Он сыграл большую роль в том, что при разработке новых образцов техники (не только парогенераторов) проектанты устанавливали ресурс сначала 10-12, потом 25-30, а затем и 50 тысяч часов. Но и это не стало пределом.
Но это было потом. А пока мы дали лодкам возможность плавать, набирать ресурс, а Гасанов юридически закреплял этот опыт.
Ресурс парогенераторов был доведен до 2200 часов, дальше дело пока не пошло, так как они после этого срока стали выходить из строя. Оказывается, нержавеющая сталь при высоких температурах и давлениях очень даже ржавеет. Ничтожное количество хлор-ионов в бидистилляте, который циркулирует в парогенераторах, учиняет в этой стали такую межкристаллитную коррозию, что сталь тает в воде, как сахар в стакане горячего чая. Мучились мы с этими парогенераторами страшно. Течь в парогенераторе проявлялась тем, что радиоактивная вода реактора попадала в пар и с ним шла в турбины, испарительные установки и холодильные машины, загрязняя практически все кормовые отсеки. Лодка всплывала и, если не было большого волнения моря, вентилировалась через кормовой люк и в надводном положении возвращалась в базу. Там, после расхолаживания реактора, дефектный парогенератор отсекали от системы и продолжали плавать без него, снижая мощность установки. Так делали, пока не оставалась половина парогенераторов, после чего их заменяли.
На смену нержавеющим пришли парогенераторы из титана и углеродистой стали. Их ресурс сразу был установлен в 4 тыс. часов, но по договоренности с Гасановым тем же способом их довели до 12 тыс. часов, а заменяли парогенераторы после 14-17 тыс. часов работы.
Генрих Алиевич Гасанов был выдающимся конструктором. Он умер сравнительно молодым. В его честь было названо транспортное судно «Генрих Гасанов».
Добившись от промышленности более высоких ресурсов, мы получили возможность эксплуатировать подводные лодки и увеличить межремонтный период до 7 лет. Плавать стало легче, а взаимоотношения с судоремонтными заводами не изменились. Прикрываясь громкими фразами о надежности и индустриальных методах ремонта, они отказывались ремонтировать механизмы и стремились заменять их новыми. Это приносило им в плановые показатели по валу несколько миллионов на каждой ремонтирующейся лодке практически без собственных трудозатрат и хлопот. Тогда в одном из постановлений ЦК КПСС и Совета Министров СССР (мы готовили такие постановления на каждую пятилетку) мы предусмотрели обязанность для всех предприятий страны выпустить технические условия (ТУ) на ремонт своего оборудования. Эти ТУ утверждались нашим начальником, и я не пропускал ни одного ТУ на утверждение, если там не было в специальном разделе записано, что после ремонта механизму установлен такой-то ресурс. Хотя на выпуск этих ТУ было затрачено четыре – пять лет и несколько миллионов рублей, зато вопрос был решен всеобъемлющим образом, окончательно и на самом высоком научно-техническом уровне.
Заканчивая описание эпопеи с ресурсом, должен заметить, что мы навели порядок в этом вопросе первыми в стране и далеко обошли другие рода войск, не говоря уже о гражданских эксплуатирующих организациях. В 1978-1979 годах мне пришлось вникать в состояние соответствующей работы у ракетчиков. Выяснилось, что они находились на том уровне, какой был у нас в 1960 году.
УРОКИ ПЕРВОГО РЕМОНТА.
ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ
В 1960 году хорошо плавал атомоход, которым командовал мой сослуживец по Либаве Борис Кузьмич Марин.
Это был волевой командир, умеющий работать с людьми. По внешности он был настоящий русский богатырь. Мужество у него было написано на лице. В Либаве он сначала был штурманом, а затем старпомом. Командиром у него оказался неприятный человек, по характеру вздорный, а по командирскому мастерству не вполне компетентный. Офицеры и матросы относились к нему холодно, а Борис проявлял все свое умение и влияние, чтобы повысить его авторитет, Он незаметно выбирал за ним огрехи и басил: « Авторитет командира непререкаем, без командира нет корабля».
Командиры соединений обычно сбиваются в свою компанию, никого в нее не допускают и вечернее время проводят вместе. Когда первые атомщики еще учились в учебном центре, заводилой в этой компании был Борис Марин. Командиры шли за ним как за лидером. Однажды подвыпив, он на спор выбросил из окна огромный сейф. Начальник центра не стал связываться с Мариным, чтобы не конфликтовать с командирами, и сказал только: «Я горжусь, что среди наших командиров есть такие богатыри».
И вот Борис сам стал командиром атомохода.
Выполняя задание командования, Марин в Атлантике разыскал американский авианосец и стал его гонять. Как тот ни старался оторваться от преследования, Марин выходил на него в демонстративную атаку, обгонял и всплывал впереди по курсу, чтобы показать, что наши атомные лодки существуют, что их качество лучше американского, что есть у нас командиры, знающие толк в своем деле.
Вскоре после этого похода на лодке стали проявляться последствия малого ресурса. Начали течь парогенераторы, подошел к концу энергозапас активных зон реакторов. Лодка потребовала ремонта.
Никто не думал, что не пройдет и года, как потребуется серьезный ремонт, и заводы не были к этому готовы. Единственной действующей судоремонтной базой для атомных подводных лодок была плавмастерская ПМ-6, но матросы, которыми она была укомплектована, ни по численности, ни по квалификации такого ремонта осилить не могли.
Решили поставить лодку вместе с ПМ-6 и плавбазой к отдельному пирсу на базе (благо пирсов там было уже достаточно) и поручить ремонт мурманскому заводу силами выездных бригад. Личный состав лодки и рабочие жили на плавбазе, КДП ( контрольно-дозиметрический пост) использовали береговой, санпропускника не было, обмывали только тех, на кого указывал сигнальный звонок.
Главком дал на ремонт полгода, и я поехал согласовывать ремонтные ведомости. На лодку приехали из ремонтного отдела технического управления Северного флота два офицера: Сергей Дмитриевич Боркунов и Юрий Сергеевич Иванов. Они засели за составление ремонтной ведомости, подменив в этой работе личный состав лодки, так как последний не был готов к такой квалифицированной работе. Марин на лодке уже не служил – ушел на повышение. Командир БЧ-5 уехал учиться в академию. Всем заправлял Котяш, красавец-мужчина, командир дивизиона, проявивший себя за время плавания с лучшей стороны. К сожалению, у него, как, впрочем, и у всех остальных, не было еще достаточного опыта эксплуатации, не говоря уже об опыте ремонта. Вспоминаешь сейчас эту работу над первой ремонтной ведомостью атомной подводной лодки и ухмыляешься: до чего же мы мало знали, были по этой причине нерешительны, постоянно заходили в тупик там, где сейчас все просто и ясно. Но, надо сказать, и задачу мы решали не из простых: за полгода отремонтировать лодку с заменой парогенераторов и перезарядкой реакторов не на заводе, а в базе, когда намеченная подготовка к таким операциям еще далеко не закончилась.
Анатолий Гаврилович Котяш позже стал известным подводником, заместителем командира дивизии, а еще позже он работал в Госприемке кораблей. А пока этот капитан-лейтенант не мог ответить на вопрос, какие механизмы у него неисправны и какие дефекты эти механизмы имеют. Вместо этого он требовал все сделать по инструкциям, в которых перестраховщиками-проектантами были записаны мизерные ресурсы. На лодке стоят превосходные механизмы, они полностью исправны, и вдруг их надо их надо вытаскивать и ремонтировать или заменять. Это никак не укладывалось у меня в голове, и если бы мы пошли по этому пути, то нам не шесть месяцев, а шесть лет надо было потратить на ремонт теми силами и средствами, которыми мы располагали.
Замена исправного оборудования не оправдывается ни с какой точки зрения:
– это расточительно с точки зрения экономики;
– это снижает боеготовность с военной точки зрения. Корабль надолго выбывает из строя, личный состав теряет с трудом приобретенные морские навыки, самые опытные моряки демобилизуются, приходят новобранцы, и, считай, боевого экипажа нет.
– часто это бывает неграмотно и с инженерной точки зрения. Для примера рассмотрим турбину. Это машина со сложной кинематикой, она вместе с редуктором и турбогенератором имеет много вращающихся частей. Их установочные зазоры при изготовлении достаточно условны; турбина по мере работы сама устанавливает положение своих вращающихся частей оптимальным образом. Замечено, что у новой турбины то здесь, то там греется масло в подшипниках, а года через два все эти местные нагревы исчезают, так как валы выбрали в подшипниках мешающий металл и встали на свои места, создав оптимальные «масляные клинья». Если следовать требованиям инструкции, то, как только турбина придет в идеальное состояние, мы должны совершить над ней некое насилие: разбирать ее и вновь приводить зазоры к установочным значениям. За свою службу я ни на одной турбине не допустил такого безобразия.
При согласовании ремонтной ведомости я не имел еще н морального, ни юридического права что-то в ремонт принимать, а в чем-то отказывать. Я пытался все согласовать. Когда инженерные убеждения не действовали, приходилось отклонять некоторые работы под предлогом отсутствия поставок или невозможности их выполнения в условиях мастерской. Это оставляло моральную неудовлетворенность и у меня , и у личного состава. Как бы то ни было, ведомость согласовали, и завод взялся за ремонт. Основной работой была замена парогенераторов, все остальное вписывалось в сроки этой замены. Ускорение работ с парогенераторами сдерживалось двумя обстоятельствами: малым количеством дипломированных сварщиков по нержавеющей стали и ограниченным временем их нахождения на рабочем месте по условиям радиационной безопасности.
Когда стал приближаться срок, установленный Главкомом, готовность работ едва перевалила за половину. В Главном управлении судоремонтных заводов (ГУСЗ) подготовили график окончания работ, и в конце диаграммы был нарисован флажок, отстоящий от установленного срока правее на четыре месяца. С этим графиком пошли к Главкому, а тот возмутился, что его указания ревизуются. График он не утвердил и велел подготовить строгий приказ в назидание потомкам. Пришел к нам из Оперативного управления капитан 1-го ранга Борис Христофорович Быков, попросил показать ему имеющиеся руководящие документы и спросил у моего начальника П.М.Зубко, кто в этом деле конкретно виновен. Павел Михайлович назвал заместителя начальника ГУСЗ В.Г.Новикова. Быков подготовил приказ с выговором Новикову и пошел к начальнику ГУСЗ вице-адмиралу Леониду Ивановичу Караганову визировать этот приказ. Караганов сказал: « Новиков выговора от Главкома не переживет, запишите лучше меня». В дальнейшем эти нюансы внесли коррективы во взаимоотношения пар Караганов-Новиков и Новиков-Зубко. Караганов хотел избавиться от Новикова, а тот, став начальником нашего управления, очень быстро избавился от Зубко.
Обстановка на ремонтируемой лодке стала нервной до предела. Срок не перенесен, а еще масса работ по сварке 1-го контура, еще не приступали к перезарядке и не ставили лодку в док. Приказ Главкома привел в действие командование Северного флота и политорганы. Появилась масса проверяющих и критиков.
Мы с Ильюшей Бураком посоветовались и решили, что руководство этой первой в ВМФ перезарядкой проведу я, так как я уже одну перезарядку изучил фактически, а тратить время на детальное ознакомление с предметом в этой обстановке всеобщего ажиотажа было нельзя. Об этой работе я расскажу отдельно, а пока о ремонте лодки. Сделали ее все-таки на четыре месяца позже установленного срока. Вместо похвал заработали приказ о наказании. Ясности, что и как ремонтировать, не получили. Как говорится, первый блин комом.
Говорят, что в науке отрицательный результат эксперимента значит не меньше, чем положительный. На практик отрицательный результат имеет гораздо большее значение для воспитания работника, чем положительный. Положительный результат вызывает головокружение от успехов, зазнайство м стереотип в мышлении: поступив таким-то образом, я добился успеха, значит, и всегда буду так поступать. А многообразная жизнь не терпит стереотипа, она обязательно подстроит ловушку, и консерватор будет разводить руками и недоумевать: как же так, будто бы все делал правильно, а ничего не вышло. Отрицательный результат – это Божий дар, так как нет человека, который бы сознательно пошел на отрицательный результат в своей работе. Потерпев фиаско, человек приучается к стойкости в беде, учится не повторять ошибок, настраивается на аналитическую работу. Недаром говорят: «За одного битого двух небитых дают».
Вот такой урок получил и я.
Я понял, что знаю о ремонте атомных подводных лодок ничтожно мало, что смогу справиться с порученной мне работой, только если буду накапливать опыт и всесторонне его анализировать. Опят же я смогу получить, только проследив множество ремонтов от начала до конца. Результатом же этих многолетних трудов должна быть выработка навыков быстро и правильно определять объем ремонта, а заодно и его стоимость.
Эту программу я выполнял неукоснительно. На каждой лодке я присутствовал при согласовании объема работ между заказчиком и заводом, а затем один-два раза в течение ремонта проверял ход работ. При этом меня интересовали результаты дефектовки, возникшие при ремонте трудности, примененные новые приемы. Я обязательно обходил лодку с ее механиком и строителем, в каждом отсеке мне докладывали состояние работ, а я проверял содержание корабля и его готовность к борьбе с пожаром и затоплением. После этого собирались у командира лодки со всеми офицерами, я делился с ними впечатлениями о порядке на их корабле и заклинал уберечь лодку от пожара, так как во время ремонта на ней ведется одновременно до сотни огневых работ, а вокруг краска, резина, кабели… Лет через пять я знал всех строителей, механиков, командиров по имени и отчеству, и они знали меня. В период испытаний и сдачи после ремонта я никогда не приезжал, чтобы у завода не появился шанс получить какое-нибудь послабление по части качества работ.
Но это было потом, а сейчас я обдумывал, как организовывать ремонт, как строить техническую политику.
Казалось бы, в чем вопрос? Ведь я работал в ремонтном отделе и мог бы посоветоваться со старшими товарищами, с начальниками. Советовался. Но не подходили мне эти советы, не подходил существующий опыт. Раз дело новое, то и поступать надо по-новому. Надо выделить особенности ремонта атомных лодок и продумать те специфические меры и организационные формы, которые обеспечили бы удовлетворение этих особенностей.
Мы с Ильей отложили все текущие дела, закрылись в своей комнате и, нещадно куря, споря и вспоминая разные факты, сформулировали следующие особенности:
– цикличное использование атомных подводных лодок на боевой службе и необходимость в связи с этим производить их ремонт в строго определенное, довольно короткое время;
– наличие радиоактивности в энергетической установке и радиоактивных отходов;
– необходимость в процессе ремонта производить и перезарядку реакторов;
– насыщенность подводной лодки оружием и средствами вооружения и органическая взаимосвязь их ремонта с ремонтом остальной техники и корпуса корабля;
– размещение механизмов внутри прочного корпуса с большим затеснением;
– необходимость освоения принципиально новых технологий.
Насытив эти тезисы соображениями, доступными нам на том уровне знаний, я пошел их апробировать в Минсредмаш у матерых атомщиков. Там в тезисы вцепились, чуть не оторвали с руками, и издали их в бюллетене «Атомная энергия». Таким образом они приобрели официальный характер.
