Управление продажами: как выполнять планы без стресса

2. Видны потери клиентов между этапами «Выставить счет» и «Оплата» – здесь необходимо разобраться в причинах.

3. Каждый второй звонок по открытию сделки заканчивается договоренностью о встрече, при этом только треть встреч заканчивается заключением договора – еще одна зона роста.

4. Производительность одного продавца: 12 оплаченных договоров в месяц.

|!| Никогда не переставайте вести воронку продаж. Собирайте данные ежедневно или еженедельно (но не реже). Если вам трудно самим научиться строить воронку и считать конверсию, то обязательно обратитесь к экспертам, например, к нам, а уже потом самостоятельно продолжайте вести и анализировать статистику.

Если перед нами стоит задача увеличить объем продаж, то есть 2 варианта:

1. увеличение через привлечение большего количества клиентов;

2. увеличение через повышение среднего чека.

Как рассчитать необходимое количество продавцов?

Для расчета понадобится:

– сумма среднего чека клиента;

– воронка продаж (да-да, снова она – это один из основных инструментов управления продажами);

– средний срок сделки – сколько месяцев проходит от первого этапа воронки продаж до получения денег от клиента.

Воспользуемся данными из предыдущей воронки продаж, где производительность одного продавца составляет 12 новых клиентов в месяц.

Пример расчета количества продавцов необходимого для увеличения объема продаж за счет привлечения большего количества клиентов

Выводы

1. Нам недостаточно текущего количества сотрудников отдела продаж. Нужно брать 3-х новых продавцов.

2. Нужно разобраться в причинах: почему на стадии оплаты счета по договору отваливается 15% клиентов – из 70 заключенных договоров оплачиваются 60. При среднем чеке клиента в 20 000 рублей потери составляют 200 000 рублей в месяц.

Устранив причины и сократив отвалы на 50%, мы получим увеличение объема продаж отдела из пяти продавцов на 100 000 рублей в месяц.

3. Нужно послушать записи телефонных переговоров или съездить на встречи с продавцами к клиентам, чтобы понять, почему только треть встреч заканчиваются заключением договора. Вы можете выявить причины, которые лежат на поверхности. Например, продавцы просто не предлагают перейти к заключению договора или плохо разбираются в продукте, не умеют работать с возражениями.

Шаг 2. Выявите ресурсные зоны ваших продавцов

Что делать, если вы пришли уже в готовый отдел продаж? Как вам быстро сориентироваться и понять, какие продавцы вас окружают? Как выявить их ресурсные зоны и понять, что с ними делать дальше?

Для этих целей проанализируйте всех продавцов по двум параметрам: лояльность и экспертность. Уточним, что такое лояльность. В нашем случае – насколько человек лоялен к организации, разделяет ее ценности и интересы, любит продукт, видит свое будущее в компании, готов выполнять задачи, работать с конкретным руководителем. Под экспертностью мы подразумеваем набор умений и навыков, которые продавец использует в данное время (если умеет, но не применяет, то не учитываем). Наша задача классифицировать всех сотрудников по этим критериям.

Во время нашей работы в медиахолдинге «Абак-Пресс»1 мы использовали инструмент под названием «Матрица продавцов»:

1 – стажер. Он только пришел в компанию, ничего еще не знает и не понимает.

Что делать: полностью берем под свое крыло. Обучаем, ставим задачи, контролируем в ежедневном режиме.

2 – ученик. Он прошел первичное обучение. Может быть даже сделал первую продажу или только стремится к ней, но сомневается (его ли это компания, его ли это профессия).

Что делать: вы должны плотно курировать этого продавца. Помощь на всех этапах. Мастер-класс звонков. Совместные встречи. Подведение итогов каждый день. Следите за эмоциональным состоянием сотрудника.

1. http://www.apress.ru

3 – сотрудник уже сделал первые несколько продаж. Он воодушевлен («какой я классный!», «какая классная команда!») Результаты пока низкие, но активность высокая. Сильно переживает неудачи.

Что делать: наша задача тащить этого продавца в 6-ку или хотя бы в 5-ку. Наставничество – главное слово для этого этапа. Увеличиваем продажи. Повышаем уровень компетентности. Можно передать несколько своих клиентов. Но обязательно следим за активностью и постпродажным обслуживанием. На этом этапе у него могут отваливаться клиенты, и важно не допустить его переход в 2-ку. Поддерживаем эмоционально.

5 – середнячок. Средние отгрузки и средний уровень компетенций. Все устраивает (зарплата, условия работы, коллектив). Не возражает, но не горит. Такие сотрудники составляют ядро хорошего отдела. Они дают стабильные результаты. Основной мотив для них – деньги. Обучение они воспринимают как заряд энергии, а не получение знаний, которые их приблизят к результату.

Что делать: зависит от задач компании. Например, их можно ориентировать на увеличение среднего чека, перевод клиентов на предоплату или улучшение постпродажного обслуживания и т. д. Можно показывать им новые горизонты и ставить в пример «звезд», но важно не передавить. Задача перевести их в 6-ку или 8-ку и не дать скатиться в 4-ку.

6 – восходящая звезда. Очень мотивированный продавец, у которого растут продажи. Хорошая динамика роста по клиентам. Есть уже свой пул постоянных клиентов, но хочется большего. Хочет учиться. Задает вопросы.

Что делать: помогать искать его ресурсные зоны. Приводить в пример 9-ку (если у них получилось, значит, и у тебя получится). Поощрять чтение и обучение. Ставить амбициозные планы и помогать их выполнять.

4 и 7 – «вонючки». Все им плохо. Все им не так. Обвиняют всех, кроме себя. Ресурсы для улучшения ситуации видят только внешние (поменять: базу клиентов, руководителя, систему мотивации). Умеют отлично продавать, но лояльность к компании крайне низкая. Демотивируют других сотрудников. 4-ка от 7-ки отличается только объемом продаж (отгрузки). У 7-ки отгрузки выше, да и срок его работы в компании как правило больше.

Что делать: дайте себе и ему 2 месяца (на выяснение и изменение ситуации) и прощайтесь, если ситуация не исправляется. Конечно, есть вероятность, что он заберет клиентов. Поэтому грамотно и заранее готовимся к уходу. Встречайтесь с его ключевыми клиентами. Организуйте, чтобы как можно больше сотрудников компании контактировали с его клиентами (бухгалтерия, логистика, вы). Не бойтесь увольнять. Потому что лучше потерять хорошего продавца, чем потерять управляемость отдела.

8 – потухшая звезда. Во многом похоже на 5-ку, но с большим набором компетенций. Имеют стабильный объем продаж. Работают уже не за идею, а за деньги. Не рвутся в бой, но свою работу делают хорошо.

Что делать: хорошо платить. Дать самостоятельности. Не перегружать отчетами. Контроль по результатам. Они как правило требуют к себе особого отношения. Не нужно их ругать при всех. Не нужно пытаться нагрузить общественно полезной работой. Задача руководителя – уметь с ними договариваться и следить за эмоциональным фоном. Но позволяйте им скатываться в 7-ку.

9 – звезда. Это лучший продавец в компании. У него самые большие отгрузки. Похожие отгрузки могут быть у 8, но звезда горит. Это самомотивирующийся продавец. Он легко берется за новые проекты. Идентифицирует себя и свое будущее с компанией. Поддерживает руководство, но требует особого отношения.

Что делать: роль руководителя – партнер. Контроль по результатам. Давайте интересные проекты и амбициозные задачи. Растите вторую звезду. Звезды хорошо существуют в состоянии конкуренции. В противном случае быстро вырастает корона и звезда теряет управляемость.

Часто из звезд делают РОПов. И это, к сожалению, не всегда удается. Иногда мы теряем отличного продавца и получаем плохого РОПа. Потому что звезды сосредоточены на себе. Обычно они не осознают, за счет чего добиваются успеха, поэтому не могут передать опыт. Если он готов брать на себя ответственность за других людей, может заниматься наставничеством, то, возможно, из него получится РОП. Чтобы стать хорошим руководителем, человек должен перестать быть эгоистом. Если учить не хочет, то лучше не портить отличного продавца. Давайте ему больше самостоятельности, хвалите, ставьте новые горизонты, и этот человек будет отлично работать.

Раскладывать свой отдел продаж по матрице нужно не реже, чем раз в год, потому что ситуация меняется (мы работаем с людьми). Важно вовремя среагировать и запланировать работу на будущее (выявление ресурсных зон, рост звезд, поиск новых сотрудников на замену и многое другое).

Кейс из практики Надежды Сидоркиной

– В одном из бизнесов моего клиента работала продавец Ирина. И была она хорошим середнячком. По «матрице продавцов» попадала в честную «5». Хорошо обслуживала текущих клиентов, а с привлечением новых справлялась посредственно. Отлично знала продукт, а холодных звонков избегала. Но показывать положительную динамику по клиентам было нужно. Руководитель отдела продаж на нее поддавливал. Нарастало недовольство с обеих сторон, и Ирина постепенно начала перемещаться в «4», а это, напомню, «вонючка».

Мы с собственником увидели перспективу потерять опытного продавца. Нужно было принимать решение, как дальше действовать.

Что мы сделали

Так как Ирина показала себя отличным сервисником, то ей поручили, кроме своей клиентской базы, обслуживать всех клиентов отдела во время отпусков других продавцов. На тот момент в отделе работало 10 продавцов, и кто-нибудь постоянно находился то в отпуске, то на больничном. Правильное решение – это то, которое решает целый ряд проблем. И это был именно такой случай.

Результат

1. Продавцы спокойно уходили в отпуск, их не дергали клиенты.

2. Клиенты получали оперативную и квалифицированную помощь Ирины и были довольны.

3. У Ирины сохранился хороший уровень дохода, кроме своих клиентов у нее постоянно был кто-то на обслуживании.

4. Сократилось время, которое тратили продавцы на передачу дел перед отпуском, с 4 часов до 40 минут.

5. У других продавцов пропали отговорки, что они не могли в полной мере заниматься привлечением клиентов и выполнением плана, потому что заменяли товарища.

6. Собственник не потерял деньги и время на поиск и обучение нового сотрудника.

Шаг 3. Избавьтесь от неэффективных

Часто мы говорим молодым управленцам: «По-настоящему вы становитесь руководителем после первого увольнения сотрудника». Только пережив этот неприятный опыт самостоятельно, вы закаляетесь. В самом увольнении нет ничего страшного, это одна из обязанностей руководителя – прощаться с ненужными.

Когда вы выходите работать в готовый отдел продаж и рьяно беретесь за дело, то часто через несколько дней один из продавцов увольняется. Не переживайте, это бездельник. Он почувствовал, что пришел человек, который будет заставлять его работать. Расставайтесь с ним спокойно и без дрожи в коленях.

Итак, после аудита отдела мы поняли, что с некоторыми сотрудниками нам не по пути. Что делать?

Не нужно делать резких движений. К любому увольнению нужно подготовиться:

– провести беседу с потенциальным претендентом «навылет». Так сказать, показать «линию смерти», то есть разъяснить, каких результатов мы ждем от этого сотрудника и что будет, если они не будут достигнуты.

– дать шанс на исправление (1—2 месяца). Нужно четко объяснить свои требования, прописать на бумаге и подписать с сотрудником. И за это время познакомиться со всеми ключевыми клиентами этого продавца. Это очень полезная штука! По нашему опыту вы узнаете много нового и полезного и о продавце, и о компании в целом. Вы сможете удержать клиентов, если сотрудник уволится или скорректировать его работу, если это необходимо.

Если через 2 месяца вы по-прежнему недовольны сотрудником – смело увольняйте!

Что делать с клиентами уволенного продавца?

Будьте готовы к тому, что сотрудник попросит оставить за ним клиентов на обслуживание. Лучше этого не делать. Все клиенты должны остаться в компании. Самое правильное решение – взять клиентов на себя на 1—2 месяца, а в это время объявить конкурс среди продавцов. Например, «кто заключит больше договоров, тот получит самого крупного клиента» или забрать у текущих продавцов мелких клиентов (передать новым продавцам) взамен на одного крупного. Главное продумать заранее план действий.

Подготовьте прощальную речь. В результате увольнения должны выиграть все. Вы достигнете результата, к которому стремились, а перед уволенным сотрудником откроются новые перспективы. Возможно, в другой компании он добьется большего успеха и будет счастлив. Постарайтесь донести эту идею до продавца. Ни в коем случае нельзя оскорблять и унижать человека. Не забудьте поблагодарить за работу в компании.

Пример прощальной речи

«Уважаемый, Андрей Андреевич!

Мы благодарим вас за работу в нашей компании, но так получилось, что мы не смогли раскрыть ваш потенциал. И поэтому считаем, что было бы правильно не удерживать вас дальше, а дать возможность строить свою карьеру в другой компании.

Предлагаем расстаться на позитивной ноте. Мы подготовили все документы и, конечно, уже сегодня вы можете получить все положенные вам выплаты. Давайте сейчас вместе решим, что мы скажем нашим коллегам, чтобы избавить всех от неловкости.

Поверьте, что все к лучшему и перед вами открываются новые возможности! Наверняка, в другой сфере вы будете более эффективны, а главное – более счастливы».

А что делать, если вас начинают шантажировать?

Лучший способ избежать шантажа – это быть к нему готовым. Самые распространенные поводы для манипуляций: уведу клиентов, обращусь в трудовую инспекцию (налоговою), подам на вас в суд, буду жаловаться в управляющую компанию, не подпишу заявление без денежной компенсации и т. д. Мы сталкивались со всеми этими вариантами.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.