скачать книгу бесплатно
е) создать творческие условия для работы конструктора;
ж) изучить специфику и особенности организации производства, состояние оборудования, на котором работают рабочие, и заменить их, по мере возможности и надобности;
и) создать маркетинговую службу, разработать Положение, направления деятельности, определить специфику организации деятельности предприятия и его отдельных подразделений;
к) разработать мероприятия по рекламе предприятия и её продукции;
л) составить бизнес – план, план маркетинговой службы предприятия, финансовый план предприятия, производственный план предприятия;
м) составить план работы каждого участка производства и предприятия, в целом;
н) провести учёбу всех руководителей: обучить психолого – педагогическим знаниям, что позволит более грамотно управлять деятельностью предприятия; обучить умению анализировать ситуации взаимодействия друг с другом и с подчинёнными.
К отчёту прилагаются «Приложения»:
1.Основные требования к руководителю; 2. Правила работы с рабочими.
Основные требования к руководителю
Главная функция любого руководителя – создать такой коллектив, который направлял бы трудовые усилия на реализацию целей предприятия. Должность руководителя обязывает его обладать такими особенностями и качествами, которые позволили бы ему быть авторитетным среди сотрудников. Неавторитетный руководитель не является, в истинном смысле, руководителем – он не может вызвать у сотрудников осознания, осмысления и потребность в деятельности, прежде всего, как в средстве реализации целей предприятия.
К руководителю предъявляются главные требования: он должен знать и уметь больше других сотрудников, должен уметь помочь каждому достигать успеха в профессиональной деятельности (будь то рядовой сотрудник, или любой, другой, его подчинённый).
Каждый руководитель, чтобы иметь моральное право руководить другими, должен обладать определёнными деловыми и личностными качествами. Это должен быть человек, развивающийся, как личность, понимающий свою неделимость с «другими». Руководитель должен быть «цельным» человеком, волевым и сильным. Что касается деловых качеств, то он должен обладать точностью, пунктуальностью, организованностью, требовательностью к себе и людям, должен уметь признавать свои ошибки, быть верным слову и взятым на себя обязательствам, преданным делу, принципиальным, самокритичным, ответственным, целеустремлённым, работоспособным, собранным, самостоятельным, дисциплинированным, аккуратным, с развитым мышлением и интуицией, умеющим предвидеть, анализировать возникающие ситуации, объективно вскрывать причины, разрабатывать меры по их устранению.
Руководитель должен обладать качествами, которые позволяли бы ему успешно управлять людьми. Главные из них – умение общаться, высокий уровень культуры, вежливость, уважительное отношение к людям, умение выслушивать и убеждать, тактичность, честность, справедливость, выдержанность.
Руководитель должен уметь личным отношением к делу формировать у сотрудников положительное отношение к целям предприятия и стремление включиться в их реализацию. Поэтому, он должен обладать такими качествами личности, как способность заразить энтузиазмом, организовать людей, уметь разумно рисковать, быть энергичным, смелым, уметь поддержать инициативу других, доводить начатое дело до конца, уметь объяснять, инструктировать, убеждать, уметь объективно оценить работу подчинённых, подойти к каждому из них индивидуально, обладать чувством нового, быть творческим, талантливым человеком.
Главное качество личности, которое должно быть развито у руководителя – это потребность в постоянном самосовершенствовании, саморазвитии.
Руководитель – это человек, который сознательно стремится в своей деятельности реализовать цели предприятия и создать условия для удовлетворения целей и потребностей сотрудников, понимая, что от их удовлетворённости будет зависеть успех предприятия в целом.
Руководитель должен из разных людей создать единый, сплочённый коллектив (группу людей, объединённых общественно – значимыми целями), ибо, это является главным условием успеха деятельности предприятия.
Всё вышеизложенное позволяет создать психологическую модель должности руководителей разного уровня.
Правила работы с рабочими
Дать рабочим почувствовать, что они – важнейшее достояние фирмы;
Развивать сотрудников (обучать профессиональным и психолого – педагогическим знаниям, знаниям о Жизни, человеке, смысле человеческой жизни);
Заботиться о здоровье персонала;
При оценке результатов деятельности делать акцент на качестве, чтобы сотрудники могли гордиться плодами своего труда;
Вовлекать рабочих в процесс принятия решений относительно дальнейшего развития предприятия;
Проводить политику гласности;
Обогащать содержание труда;
Ликвидировать все привилегии высшего начальства;
Создавать максимально благоприятную рабочую обстановку;
Поощрять социальную активность персонала;
Сделать ящик, в который рабочие будут опускать предложения, пожелания, по организации деятельности предприятия, замечания об отдельных ситуациях, пожелания отдельным руководителям.
Отчёт об исследовании в мебельном магазине частной фирмы
Перед исследователем были поставлены цели: изучить сотрудников мебельного магазина; составить психологические характеристики на работников магазина; определить кандидатуру на должность зав. магазином из числа сотрудников магазина; определить кандидатов на увольнение с должности продавца магазина. В ходе исследования возникла дополнительная цель: изучить причины возникновения конфликтных ситуаций между
продавцами и покупателями и разработать рекомендации по устранению причин, по локализации конфликтов.
В исследовании были использованы следующие методы: изучение анкет и других материалов (результатов прежде проведенных исследований); изучение инструкций о должностных обязанностях сотрудников магазина; включенное наблюдение; беседа; создание ситуаций для анализа типа: «Как ты поступил, если бы…», «Правильно ли поступил…, почему ты так думаешь?». Использованные методы исследования позволили не только осуществить психодиагностику испытуемых, но и провести обучение, консультирование, коррекцию, разработать рекомендации по дальнейшему развитию личности каждого. В ходе проведения исследования возникла необходимость разработать анкету для осуществления мини-социологического опроса покупателей и подготовить вопросы для интервью с покупателями.
Анализ полученного в исследовании материала позволил составить психологические характеристики на сотрудников, а также разработать рекомендации по усовершенствованию работы предприятия в целом.
Психологические характеристики
Б. АЛЛА – администратор. По типу темперамента – сангвиник: активная, подвижная, улыбчивая, доброжелательная. Одним из направлений ее обязанностей, в рамках должностной инструкции, является работа с продавцами в зале. Реально она эту работу выполнять не может, поскольку постоянно занята заглаживанием претензий, которые высказывают магазину покупатели по телефону, либо, непосредственно придя в магазин. Тем не менее, именно ее реальной заслугой является то, что коллектив продавцов магазина работает слаженно, имеет место взаимная поддержка, взаимозаменяемость. Показывая другим пример доброжелательности, с которой она относится к продавцам и покупателям, она достигла того, что руководимые ею сотрудники относятся к работе добросовестно, не ссорятся, не конфликтуют. Если поначалу и были какие-то проблемы, то, можно предположить, именно она и научила их заботиться и поддерживать друг друга. Постоянно переживая стрессовые ситуации из-за брака, поставляемого покупателям, из-за ошибок, допускаемых в работе сотрудниками производства или складов, пытаясь улыбкой, доброжелательностью, просьбами решить проблемы, которые возникают не по ее вине, и не по вине продавцов, Алла очень устала. Не мешало бы предоставить ей возможность отдохнуть. Нервная система ее находится на грани срыва. Планируя достигать успеха, она реально постоянно находится в неуспехе, поскольку не в состоянии самостоятельно решить проблемы, зарождающиеся на производстве и на складах.
Для обеспечения успеха в выполнении ею своих обязанностей, определенных инструкцией, всё предприятие, в целом, должно начать работать по-другому. В ее должностных обязанностях (как, впрочем, и в должностных обязанностях других сотрудников) и не предусмотрено наличие конфликтов, возникающих у магазина с покупателями из-за бракованных изделий, которые им поставляют, из-за отсутствия болтов, из-за недокомплектации товара и т.п. Поэтому, по должностным обязанностям, она не должна пытаться устранять эти конфликты. Но, чувство ответственности не позволяет ей быть безучастной к проблемам людей. К тому же, срабатывает и чувство ответственности за фирму.
По своим личностным качествам, по уровню развития, по творческим потенциям Б. А. вполне могла бы справиться с должностью заведующей магазином. Но, это станет возможным только при создании ей (как, впрочем, и другим сотрудникам магазина) условий для выполнения обязанностей, определенных инструкцией.
В. АЛЕКСАНДРА – продавец зала. Работает на полставки, хотя имеет высшее образование – преподаватель иностранных языков. По типу темперамента – сангвиник. Доброжелательна, в свободное время занимается волонтерской деятельностью. Не будет неожиданностью, если отсутствие у нее соответствующего образования не позволит ей успешно выполнять свои должностные обязанности. Этому могут способствовать и ее личные качества – некоторая несобранность, неорганизованность, детскость в суждениях, интересах, недостаточно высокий уровень развитости мышления. Возможно, если будет необходимость сократить штат сотрудников – продавцов, ей можно будет предложить поискать другое место работы, в соответствии с полученным высшим образованием.
Г. ВИКТОРИЯ – продавец (бухгалтер?). Понаблюдать ее и определить, как она общается с другими сотрудниками магазина и с покупателями, не представилось возможным, поскольку, числясь продавцом, она работает бухгалтером. При этом утверждает, что очень хотела бы выполнять свои должностные обязанности, прописанные в инструкции для продавца. По типу темперамента ее можно отнести к холерику с элементами сангвиника. Быстрая, активная, решительная, легко обучаемая, может быть резкой в суждениях. Но, в то же время, может быть – застенчивой, неуверенной. Возможно, корни неуверенности кроются в событиях, имевших место в детстве. Когда ей было предложено решить проблемы из практики взаимодействия продавца с покупателями, магазина с производством, она затруднилась дать ответ. Но, однозначно предположить, что у нее недостаточно развито мышление, нельзя, поскольку, возможно, она остереглась высказать свое суждение о работе предприятия в целом (в этом можно усмотреть осторожность, боязнь сказать что-то, что может повлечь за собой последствия). Однако, когда ей было подсказано решение выхода из конфликтной ситуации, она с ним согласилась. Можно предположить, что она – творческая личность, но эта ее особенность не может проявиться в условиях работы в магазине. Она поступила учиться в колледж, чтобы приобрести профессию товароведа. Скорее всего, что ее не устраивает социальная позиция, в которой она пребывает. Другие сотрудники магазина считают ее бескомпромиссной, отчаянной, человеком, который может высказать резкое суждение в глаза другому человеку. Но, как видно из взаимодействия с ней, она может быть и осторожной.
К. ИРИНА – дизайнер (кухни). По типу темперамента – сангвиник. Доброжелательная, самостоятельная, серьезная, ответственная, хорошо развито мышление. Имеет высшее образование, серьезный возраст. Работа нравится. Любит работать с покупателями, помогает им выбрать покупку, при необходимости, выезжает на замеры. В случае возникновения проблем с покупателями (не изготовили в срок изделие, пообещали – не сделали, продержали денежный залог за кухню два с лишним месяца и др.), которые не может разрешить, обращается к администратору (который, кстати, тоже не может их решить, но принимает все удары на себя). Считает, что в последнее время работать стало сложнее – постоянно увеличивается число конфликтов с, недовольными обслуживанием, покупателями. Менять занимаемую должность не желает, хотя по качествам личности, могла бы работать администратором.
К. СВЕТЛАНА – продавец (работает на кассе). По типу темперамента – сангвиник с элементами флегматика. Самооценка несколько занижена, интеллект развит недостаточно. Но, может быть достаточно активной в спокойных условиях работы. Самостоятельна. Переживает из-за возникающих с покупателями конфликтов, которые в магазине решить не могут. Нервная система расстроена. Переживает и из-за того, что фирма, изготавливая эксклюзивную мебель, тем не менее, не может в полной мере удовлетворить потребности покупателей. Видит причины такого положения, переживает, сокрушается, но выхода не видит. Любит работу, любит людей, но хотела бы, чтобы в магазине были созданы условия для реализации ею функциональных обязанностей продавца, на должности которого она находится. Обеспокоена тем, что условия работы в магазине из-за брака и других негативных моментов, создающихся не в магазине, становятся все хуже.
К. АЛЕСЯ – продавец (работает на кассе). По типу темперамента – сангвиник, улыбчивая, доброжелательная. Интеллект и уровень развития недостаточно высоки – закончила школу, в этот период и получила подготовку продавца в УПК. Работа нравится, хотя было бы лучше, если покупатели уходили из магазина удовлетворенные. Не удовлетворены не только покупатели, но и сами продавцы – именно рекламациями со стороны покупателей за бракованный товар и другие казусы (могут в пачку положить то, что не должно в ней находиться, а деталь от мебели, которую они купили, видимо, положили в другую пачку). Несмотря на нечеткость в работе работников фабрики и складов, работать в магазине ей нравится – нравится коллектив, нравится работать с покупателями (многие из которых – потенциальные). Поскольку сама она старательна и доброжелательна, ожидает того же и от руководства. Именно похвалы от руководителей ей, в основном, и не хватает.
М. ЕЛЕНА – продавец (менеджер по кухням). Расстроенная нервная система, несколько рассеянна, невнимательна, переживает, что не всегда может доброкачественно обслужить покупателя. Старается работать хорошо, то есть успокоить расстроенных покупателей, у самой, при этом, все больше развивается невроз.
Имеет предложения по перестройке деятельности фирмы.
П. СВЕТЛАНА – продавец зала. Являясь сотрудником магазина, своим положением в нем не очень удовлетворена. Считает, что имея средне – техническое образование по экономическому профилю, могла бы в магазине иметь другую, более высокую, должность. Не удовлетворена зарплатой. Находясь в таком состоянии – состоянии неудовлетворенности, скорее всего, работать с большой самоотдачей не будет. Однако, мы бы ее не рекомендовали на должность администратора (на которую она претендовала, заполняя анкету на конкурс) – она слишком озабочена решением своих личных проблем.
С. ЮЛИЯ – продавец (на кассе). По типу темперамента – флегматик с элементами сангвиника. Относительно спокойная, неконфликтная, может не обращать внимания на мелочи – недочеты, которые допускают в своей работе другие продавцы. Уступчивая. Мышление и речь развиты недостаточно, но этого уровня развития вполне достаточно для той работы, которую она выполняет. Старается избегать конфликтов с покупателями, поэтому часто обращается за помощью к администратору. Работой, зарплатой, коллективом довольна.
С. СВЕТЛАНА – продавец зала. Серьезная, ответственная, грамотная, добросовестно выполняет свои обязанности. Развитое мышление, внимание. По типу темперамента – сангвиник с элементами холерика: активная, энергичная, переживает из-за того, что в последнее время поступает много рекламаций, и еще больше – из-за того, что не может помочь покупателям уйти из магазина удовлетворенными. Видит пути вывода фирмы из критического положения, в котором она в настоящее время оказалась. Могла бы работать администратором (хотя, у нее для этого не хватает образования).
Резюме
Всего было обследовано десять сотрудников мебельного магазина. На всех обследованных составлены психологические характеристики. Четыре сотрудника отсутствовали – по болезни, по причине нахождения в отпуске. Это – К. Юлия, К. Елена, С. Светлана, Б. Олеся. Не была обследована и заведующая магазином. Но, так как перед нами стояла задача найти ей замену из числа сотрудников магазина, то каждому обследуемому был задан вопрос: «Ощущают ли они отсутствие заведующего магазином, испытывают ли какие – либо трудности в решении возникающих проблем?» 90% сотрудников ответили, что все возникающие проблемы решает администратор, некоторые ответили, что «без заведующей спокойнее», некоторые дали характеристику заведующей: «она старается всем угодить, поэтому очень часто лжет».
Мы не имеем своей точки зрения по этому вопросу, но, согласно мнению коллектива, которым она руководит, коллектив «не обидится, и не будет переживать, если ее с ними не будет вообще». Результаты обследования позволяют сделать вывод: должностные обязанности заведующего магазином исполняет, в ее отсутствие, администратор. Результаты же обследования позволили выявить, что администратор выполняет также обязанности, не предусмотренные ни ее должностью, ни должностью заведующей, обязанности, порожденные недобросовестным отношением к своей работе сотрудников фабрики и складов. То есть, возникает мнение, что, если будут устранены неполадки в деятельности фабрики и складов, то администратор вполне может один справиться с двумя должностями. А аспект деятельности администратора, связанный с обучением продавцов умению успешно работать, можно было бы передать С. Светлане, назначив её на должность старшего продавца.
Перед исследователем была также поставлена цель определить кандидатов на увольнение с должности продавца. На наш взгляд, магазин смог бы обойтись без В. Александры и П. Светланы.
На подбор методов обследования, изучение должностных обязанностей сотрудников магазина, изучение анкет, других материалов, представленных на каждого сотрудника, проведение обследования, составление психологических характеристик на сотрудников магазина (продавцов и администратора), анализ причин конфликтов, возникающих у продавцов с покупателями, разработку рекомендаций по совершенствованию деятельности фирмы в целом (поскольку все звенья фирмы связаны между собой, и попытка подкорректировать деятельность одного звена заведомо обречена на неуспех), нами было затрачено пятьдесят шесть (56) часов. Из них двадцать пять (25) часов было потрачено на работу с продавцами, тридцать один (31) час – на организацию и проведение социологического исследования, анализ полученного в исследовании материала, разработку рекомендаций и оформление результатов исследования в виде отчета.
Анализ причин возникновения конфликтов между покупателями и продавцами
В процессе изучения коллектива сотрудников магазина, мы обратили внимание на то, что почти все сотрудники магазина находятся в состоянии нервного напряжения. Изучение должностных обязанностей продавцов и работа, которую они проводят реально, почти на протяжении всего рабочего дня, позволяет увидеть, что они выполняют функции, не предусмотренные Рабочей инструкцией, но навязанные им системой, по которой работает магазин.
«Покупатель», придя в магазин, ничего реально купить не может. Безусловно, не все покупатели приходят в магазин сделать покупку. Некоторые приходят изучить, ознакомиться с ассортиментом, посмотреть цены, сравнить мебель других магазинов с тем, что они увидят в магазине данной фирмы и т.д. Но, однозначно, фирма теряет всех покупателей, которые пришли в магазин за мебелью. Такие потенциальные покупатели начинают возмущаться, высказывать претензии продавцам. Не продавцы создали эту проблему – но именно продавцам приходится ее решать. Они пытаются это делать, но, безуспешно, поскольку, сколько бы Вы не объясняли человеку, который пришел в магазин сделать покупку, что здесь ничего не продают, он Вас не поймет и останется недоволен. Это – то же самое, что голодному человеку, который пришел в магазин, чтобы утолить свой голод, Вы объясните, чтобы он отдал Вам часть денег за еду, а за едой пришел через месяц. Мало того, он, позвонив в магазин через месяц, тоже может не получить обещанное. Ему скажут: «Кончилось то, что было», «Еще не начинали изготавливать», «Сняли с производства», «Подождите еще». Покупатель, который уже отдал часть денег за то, что не может получить ни через месяц, ни через два, понимая, что его деньгами кто-то пользуется и «наживает» себе капиталы, но, главное, не имея возможности полюбоваться у себя в доме тем, что он видел в магазине (его, можно сказать, подразнили красивой вещью), продолжая, как и прежде, испытывать неудобства от того, что некуда положить постельное белье, поставить книги, убрать посуду, кастрюли и т.д., безусловно, будет приходить в магазин, к продавцам, которым он отдал деньги, будет звонить в магазин, и, когда у него уже «лопнет» терпение, он будет кричать на администратора, на продавцов, обзывать их, называть их ворами, лгунами, бездельниками, оскорблять, вплоть до нецензурной брани, забирать назад задаток, который уплатил магазину.
Поэтому, почти все продавцы, идя на работу, испытывают легкий стресс от того, что не знают, с чем (или с кем) они сегодня могут встретиться на работе. Некоторые видят во сне, как приходит в магазин тот потенциальный покупатель, который отдал уже больше месяца назад деньги за мебель для всей квартиры, которую он приобрел месяц назад, и начинает с ними ругаться, кричать, грозить им судом, уверяя, что добьется, чтобы они «выплатили ему большую сумму за моральный ущерб, нанесенный его здоровью». А сколько здоровья, при этом, теряют продавцы, никто не считает. Еще очень боятся продавцы, что разъяренные покупатели начнут бить в магазине стекла, некоторые полагают, что обманутые покупатели придут к магазину с лозунгами и плакатами, устроят под окнами магазина митинг.
У выхода из магазина мы раздали потенциальным покупателям анкеты, в которых просили высказать свое мнение о работе магазина, и пожелания об улучшении обслуживания покупателей. У восьмерых человек взяли интервью. Вот некоторые высказывания этих людей: «Сделали красивую вывеску, построили красивый магазин, а купить в нем ничего нельзя: то цены большие, то вообще не продают. А если все-таки отдашь деньги, заключишь договор, потом надо ждать месяц, после этого надо снова прийти в магазин, чтобы полностью оплатить заказ, потом ехать на склад, там снова ждать, иметь свой транспорт, грузчиков. Здесь совсем не думают об удобствах покупателей». Некоторые подводили итог: «Помпезность и несолидное поведение – вещи несовместимые! Мы приходим в красивый магазин, который совсем не для реальных покупателей». А некоторые говорили: «Я здесь сделал три покупки, и все три раза мне привозили бракованный товар. На витрине одно, а домой привозят – другое. Один раз была треснута боковая стенка – потом снова ждал две недели, чтобы мне ее поменяли, в другой раз не доложили фурнитуру, в третий раз в один поддон положили от шкафа две правые двери. Создается впечатление, что работают на фабрике или на складах пьяные люди». Еще один покупатель рассказал, что ему привезли шкаф, где одна боковая стенка была одного цвета, а вторая – другого. Один из обследованных проворчал: «Набрали сотрудников – жен, любовниц, родственников, а толку мало!»
Все эти люди, которые возмущаются работой фирмы, идут домой, на работу, встречаются со знакомыми и рассказывают им, как нелепо работает магазин этой фирмы. Это «сарафанное радио» – самая эффективная реклама, и делает ее – сам магазин, то – бишь, фирма. В городе, где расположен магазин, у каждого человека – много знакомых. И человек, который испытал неудачу при взаимодействии с фирмой, непременно предостережет других от взаимодействия с ней.
Проблема, о которой мы говорили выше – это проблема «брака». Здесь доходит до ужасных абсурдов: создается впечатление, что никто, кроме продавцов, не заинтересован в четком, добросовестном исполнении заказа покупателей. Брак идет с фабрики, брак идет со складов. Еде контролеры? Ведь, есть отдел технического контроля. На каком участке он работает? Почему возможно такое, когда пачки на складе могут заменить, пересортировать? Значит, воруют? Нельзя же предположить, что все сотрудники склада работают пьяными. А где у сотрудников фабрики, складов гордость за фирму? Или, при наборе специалистов не учитывают этот параметр? Надо было бы сотрудникам фабрики, складов посмотреть, как переживают продавцы магазина, когда не могут нормально обслужить покупателя. Посмотрели бы, как их унижают покупатели, и пожалели бы женщин, которые сдерживают натиск покупателей из-за брака, изготовленного мужчинами!
Не положили в набор с мебелью шесть деревяшек. Позвонил в магазин покупатель – администратор полчаса звонила куда-то, чтобы привезли эти деревяшки, а потом надо было отправлять машину в пригород, чтобы отвезти деревяшки покупателю, который не может закончить сборку мебели без этих деталей. Вот они где – убытки, вот они – реальные потери – и времени, и нервов, и горючего! Может быть, эти деревяшки могли бы быть и в магазине – на всякий случай? Кто – то считает, сколько убытков несет фирма из-за недобросовестного отношения к своей работе сотрудников фабрики и складов? Ведь, на фирме есть отдел брака. То есть, получается, что брак планируется! Это – такая нелепость и абсурд! А, ведь, сколько ненужных, лишних людей можно было бы сократить, если бы не было брака! Но, для этого надо брать на работу истинных профессионалов, которым, конечно, надо платить больше. Ведь, главное – не сколько человек работают, а КАК они работают. Рассказал покупатель, что видел, как упаковщик, чтобы пачка не выпирала из общего «строя» ударил ее молотком. А потом сетуем: бой. Как же тут не разбить стекло, которое стоит тридцать евро. Но, главное: это разбитое стекло потом отдадут покупателю, который будет с ним «мытариться». Бывает, посылают рекламацию на то, что не тот предмет положили в пачку. Но, исправляя ошибку, допускают новую. И снова присылают покупателю не то, что надо.
Один покупатель ждал две недели, пока ему дослали шурупы, и все это время в квартире стояла разобранная мебель! А другой не ждал: пришел в магазин, сел на стул и сказал: «Пока не дадите мне нормальный шкаф, не уйду!» Потому что ему три раза присылали бракованный шкаф! Захочет такой покупатель снова обратиться за покупкой в магазин этой фирмы? А еще один покупатель пришел в магазин за книжным шкафом – он ему нужен сейчас, прежний развалился, а книги валяются по всей квартире. А ему говорят: «Изучите каталоги, выберите, мы Вам привезем в течение месяца». Этот разговор происходил при нас. Он говорит: «Да некогда мне по каталогам выбирать, мне нужен простой шкаф». А ему опять говорят: «Пройдите на второй этаж, посмотрите, там, в углу, с правой стороны». Он развернулся и вышел в дверь, на улицу. А, ведь, если бы фирма была заинтересована в покупателях, то, непременно, подумала бы над тем, как обслужить таких покупателей, как этот. При нас же двое пенсионеров, которые ждали кухню два месяца и два дня, пришли в магазин и забрали деньги. Уходили они понурые. И, мне подумалось: «Были бы другие, точно, устроили бы скандал, погром, или подали бы в суд». Именно так же думают и продавцы, именно этого все и боятся. А придется «отдуваться» за всех продавцам: ведь именно с магазином покупатели заключают договора. А когда продавцы, устав от напора покупателей, дают номер телефона фабрики, то после этого звонят с фабрики и ругают их за то, что они дали покупателям их номер телефона. А каково продавцам, в должностных обязанностях которых и близко нет обозначения тех функций, которые они реально выполняют! А, ведь, они очень хорошо понимают, что лгут покупателям. Но, они вынуждены это делать, поскольку производственники, которые взяли на себя обязательства перед покупателем, заключив с ним договор, должны эти обязательства выполнять! А так – продавцы лгут, чтобы, хоть на время, освободиться от покупателя, который на них «наседает». Но, зато уж в следующий раз продавцам не «отвертеться». Именно поэтому, они и во сне видят разъяренных покупателей, и трясутся от страха увидеть такого покупателя воочию.
С ужасом продавцы и покупатели произносят слово «бронь», да и по поводу слова «акция» думают почти то же самое! В разгар акции позвонили из офиса и сказали, что определенная позиция, на которую уже заключили много договоров, снята с производства. Кто разрабатывал сценарий акции, кто ее организовывал, проводил? Кто – то берет на себя ответственность за явную ложь, которую выдали продавцы покупателям? А, сколько возмущений, когда, простояв в очереди три часа, подойдя к кассе в магазине, человек узнает, что этой позиции уже нет! А ее и было всего три экземпляра, хотя покупатели об этом не знали.
Могут ли продавцы обеспечить высокое качество обслуживания покупателя? Безусловно, нет! Поскольку, это зависит не только от умения продавцов улыбаться. А продавцы могут и улыбаться, и унижаться, и льстить покупателям, и сглаживать их бурные негативные реакции. Только, это, вовсе, не прописано в их должностных обязанностях. И это, к сожалению, не решает проблем, в которых они погрязают. Понимая это, продавцы, тем не менее, не знают других способов устранения или недопущения конфликтов с покупателями. И только фиксируют: «В последнее время стало очень много конфликтов», «Чем дальше, тем хуже магазин обслуживает покупателей», «С каждым днем конфликтов становится все больше!» И, даже, если быть «патриотом» фирмы, в которой работаешь, и ничего не говорить о недовольстве покупателей, тем не менее, реально это недовольство само собой не исчезнет. Если не хотим, чтобы начались суды и выплата неустоек, необходимо осмыслить положение, в котором в настоящее время находится фирма. Каждому сотруднику необходимо научно осмыслить сущность деятельности предприятия в целом, осознать цели, которыми должен руководствоваться каждый сотрудник предприятия, отобрать таких сотрудников, которые желали бы реализовать эти цели, хотели бы приобрести знания о средствах реализации этих целей и умели бы реализовать цели предприятия.
Полагаем, что сотрудники фабрики, складов и магазина располагают еще большей информацией о причинах возникающих с покупателями конфликтов. Поэтому, если задаться целью устранить эти причины, то это можно будет сделать с помощью самих же сотрудников, но, возможно, могут быть использованы рекомендации, которые мы предлагает ниже.
Рекомендации по дальнейшему совершенствованию деятельности фирмы
Необходимо так организовать работу, чтобы все звенья предприятия работали, как единое целое, а не в разнобой, как это имеет место в настоящее время. Для этого необходимо поставить работу фирмы на научную основу. Необходимо разработать научно обоснованную модель фирмы, как развивающейся системы, с тем, чтобы потом постепенно, по этапам, воплощать ее в жизнь.
Необходимо всем сотрудникам фирмы осознать, что главными целями предприятия, как развивающейся системы, являются наилучшее удовлетворение потребностей покупателей (у которых – деньги) и создание условий для наилучшего удовлетворения потребностей (в том числе и материальных, а также потребностей в самосовершенствовании, в развитии – интеллектуальном, физическом) сотрудников, которые должны уметь забрать деньги у покупателей для фирмы, а, значит, и для себя тоже.
Необходимо, первым долгом, подобрать таких сотрудников, которые хотели и могли бы наилучшим образом удовлетворять цели покупателей, то есть, подобрать людей нравственных, высоко профессиональных. Для этого необходимо на ту или иную должность назначать не по степени родства с руководителями, а по реальному уровню развития человека, как личности – проводить человека по конкурсу, проверяя уровень развитости его интеллекта, нравственности и профессиональных качеств. Чтобы определить, кто по этим критериям из работающих в настоящее время сотрудников подходит для фирмы, необходимо провести диагностическое (психологическое) обследование всех сотрудников офиса, складов, магазинов и производства, и освободить от занимаемой должности тех, кто неадекватен целям и требованиям предприятия (если, даже, это будут близкие родственники руководителей).
Необходимо проанализировать штатное расписание персонала, и изучить особенности организации деятельности предприятия – возможно, на предприятии работают «лишние» люди, существуют «лишние» служебные места. На них можно сэкономить средства фирмы. Или употребить эти средства на развитие предприятия, на обучение сотрудников.
На руководящие должности людей надо принимать по конкурсу. Руководитель должен быть человеком творческим, интеллектуальным, высоко нравственным.
Необходимо провести социологическое исследование с целью определения состава покупателей, потребностей, с которыми они приходят в магазин, что позволит найти способы наилучшего удовлетворения их потребностей.
Необходимо начать применять методы обслуживания, удобные для покупателей: а) обеспечивать доставку всех товаров (по желанию покупателя), а не только стоимостью выше полутора миллионов. Возможно, для этого фирме надо будет иметь больше собственного грузового транспорта, или поддерживать связь с фирмами, занимающимися автоперевозками; б) сделать в магазине реальные квартиры – одно, двух и т.д. комнатные, и, варианты этих квартир, например, однокомнатные квартиры – для молодоженов, для молодоженов с ребенком, для пожилых людей – для одного человека, для супругов и т.д. В различных вариантах квартир необходимо предусмотреть мебель разной стоимости (для покупателей с различным материальным достатком), разного дизайна – с учетом возраста, интересов, уровня развития. Необходимо, чтобы покупатель мог сразу выбрать и купить все, что ему понравилось. Для этого необходимо иметь на складе мебель, которая пользуется у покупателей повышенным спросом; в) чтобы покупатель имел возможность заказать мебель по собственным эскизам – тогда станет интересней и насыщенней, целенаправленней работа дизайнеров; г) чтобы покупатель мог заказать мебель по Интернет; д) чтобы покупатель имел возможность заказать мебель по каталогу, реально отражающему наличие мебели в данном магазине (в магазине есть каталоги, которые не удовлетворяют этому требованию). Может быть, в каталогах дать более полную информацию для покупателей – о сроках изготовления, о сырье, из которого могут быть изготовлены изделия, о стоимости не только самой мебели, но и ее доставки и т.д.; е) чтобы покупатель имел возможность приобрести мебель не в сроки, удобные магазину (фабрике), а в удобное для него время; ж) расставить мебель в магазине по-другому: отдел кухни – для разных покупателей, разной стоимости и разного дизайна – все в одном месте, в другом месте – мебель другого назначения (по квартирам с разным количеством комнат).
Чтобы иметь возможность так обслуживать покупателей, необходимо на складах иметь в определенном количестве ту мебель, которая пользуется постоянным и повышенным спросом. Возможно, необходимо создать бригады по изготовлению мебели разной сложности, или «завязать» друг на друге «магазин-склад-производство» по отдельным видам мебели. Это будут блоки, которые смогут работать значительно успешней, чем сейчас работает фирма, разделенная на отдельные «ведомства» – магазины, склады, фабрика. В настоящее время нет единства, и нет заинтересованных, ответственных за брак людей, и, даже, если все знают, что брак создает помеху развитию предприятия в целом, никто его устранять не торопится. В каждом блоке необходимо иметь директора, который и будет ответственен за весь путь товара от покупателя – заказчика к фабрике и от нее – к реальному покупателю, который и будет ответственен за прибыль. Тогда, такой человек и будет регулировать взаимодействие магазина со складами и изготовителями. Возможно, надо сократить ассортимент, это позволит наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей. И не нужно будет продавцам, администратору видеть во сне, как к ним приходит разъяренный покупатель. И они смогут выполнять свои реальные обязанности, прописанные в должностных инструкциях. И смогут не только оформлять договора покупателя с фирмой, но и формировать вкус, прививать модные тенденции покупателю. Информация об этом непременно пойдет по всем городам, где созданы магазины фирмы.
В настоящее время продавцы и администратор работают не по тем инструкциям, с которыми они знакомились, когда их принимали на работу. Необходимо либо изменить инструкции, либо изменить реальность – то есть, перестать обманывать покупателей, начать наилучшим образом реализовать их потребности в приобретении качественной мебели. Если предприятие и впредь предполагает «гнать» «брак», то необходимо ввести новую штатную единицу в магазин – человека, который будет заниматься «браком». Необходимо создать условия для наилучшего выполнения своих обязанностей администратору и продавцам.
Видимо, работников фабрики и складов надо брать на работу по договору, в котором предусмотреть ответственность за совершенный «брак»: штрафы, увольнение с работы, другие наказания. При таком подходе, не нужен будет штат ОТК.
Продавцы должны чувствовать о себе заботу руководства фирмой, они хотят похвалы за свою работу, и, действительно, ее заслуживают. Но, их только ругают. Может быть, в отдельных случаях, они и заслуживают этого, но, в основном, работают хорошо. Коллектив в магазине слаженный, все поддерживают друг друга, сопереживают, если у кого возникает очередной конфликт с покупателем, стараются помочь, как могут. Необходимо было бы продавцам ввести четкий график работы. Они работают четыре дня и один день отдыхают – это очень тяжелая нагрузка. Но, об этом, видимо, должна позаботиться профсоюзная организация, если она есть на фирме. Но, если, будут созданы нормальные условия их работы, то, не мешало бы, почитать им лекции о специфике межличностных отношений, провести семинар о трудовой дисциплине, провести тренинг продаж. Постоянное обучение способствовало бы развитию у них потребности в приобретении новых знаний, приводило бы к повышению качества обслуживания покупателей.
Только такой подход и может помочь вывести фирму на другой уровень приобретения прибыли. Только заинтересованные в работе продавцы, которые ощущают заботу о себе, смогут помочь фирме приобретать, как можно больше, денег.
Безусловно, фирма сможет так работать, если будет иметь, как образец, модель фирмы, как развивающейся системы. И такую модель должны разработать специалисты – ученые и практики. Только такая фирма и сможет выжить. В таком же виде, как фирма создана и функционирует сейчас, она, скорее всего, долго не «протянет».
Модель фирмы, как развивающейся системы
Любая фирма, которая предполагает развиваться, должна быть создана, как материально-энергетически-информационное единство («Я») с «другими». Именно поэтому, главной целью фирмы должно быть: наилучшее
удовлетворение потребностей «других» – покупателей, людей, которые приходят в магазин, чтобы приобрести мебель. Только за счет «других» фирма может развиваться, приобретая от них материальное, положительные эмоции, знания, необходимые для совершенствования деятельности фирмы. Если не соблюдается это условие (то есть, фирма не рассматривает «других», как средство своего развития), фирма идет к самоуничтожению.
В последнее время в магазине фирмы стало возникать много конфликтов с покупателями – теми «другими», от которых зависит процветание фирмы. Это настораживает. И если не принять меры, то фирма может погибнуть. Какие меры надо принять? Мы об этом написали выше.
Но, заботой руководства должны быть и сотрудники фирмы, которые обеспечивают условия удовлетворения потребностей покупателей. Поэтому, забота о сотрудниках – вторая главная цель, которую, непременно, фирма должна реализовать. Забота – это создание условий для удовлетворения материальных, физических, эмоциональных, интеллектуальных, духовных потребностей сотрудников фирмы. Каждый сотрудник фирмы должен чувствовать свою причастность к тому делу, которым занимается фирма. Каждый сотрудник должен иметь, в качестве главной цели, заботу о покупателях, для удовлетворения потребностей которых он и находится в фирме. Такое сознание и руководства фирмы, и сотрудников фирмы необходимо формировать. Ибо, без этого понимания фирма успешно работать не может. Если все сотрудники, в том числе и руководители, стремятся к удовлетворению только своих личных, материальных потребностей, целостность фирмы, как системы, нарушается. С разрушенной структурой фирма долго прожить не сможет.
Фирма, как материально-энергетически-информационная целостность с «другими» (не только с покупателями, но и с природой, и с другими людьми, в том числе с конкурирующими фирмами, руководством области, города и т.д.) должна иметь следующую структуру: Учредитель; директор; главный бухгалтер; отдел развития; отдел социальной защиты; отдел экономики, при котором должна быть научная лаборатория, социологическая служба, аналитический отдел; отдел по организации мероприятий и развитию культуры, здоровья, отдыха.
Целями фирмы являются: создание условий для удовлетворения потребностей покупателей и других форм Жизни – в том числе, создание условий для наилучшего удовлетворения потребностей сотрудников.
Оплату труда всем сотрудникам, в том числе и руководителям, необходимо осуществлять не за должность, а за реально выполненную работу, за реальную пользу, которую сотрудник принес «другим» – людям, государству, Жизни в целом. Чем выше уровень развития и проявления творчества, тем выше качество выполненной работы, тем больше польза, тем выше оплата труда.
Между отдельными звеньями предприятия (фирмы) должно осуществляться постоянное взаимодействие, поскольку только во взаимодействии может осуществляться процесс развития, как фирмы в целом, так и каждого ее сотрудника. В процессе взаимодействия различные отделы, службы, люди могут оказывать помощь друг другу, обмениваться информацией, необходимой, могущей пригодиться в развитии, в жизни. Информация эта может быть о том, как работают службы, чего достигли, какие испытывают трудности, на какую помощь и поддержку рассчитывают, как видят перспективы дальнейшего развития предприятия (фирмы), как видят перспективы взаимоотношений с другими фирмами, в том числе и за рубежом, с другими людьми, между цехами, отделами предприятия, между отдельными сотрудниками предприятия, с государством, партнерами, конкурентами и т.д.
Необходимо подготовить планы поэтапного (этапов всего шесть – от Хаоса, к осознанию, к постановке цели, к подбору средств, к овладению средствами, к реальному удовлетворению потребности) развития – как каждого отдела, так и предприятия, в целом.
Стремление предприятия и каждого сотрудника к совершенствованию – главное условие развития любого предприятия. Реализацию этой цели может обеспечить только творческий, развитый, духовно богатый человек, смыслом жизни которого, безусловно, не является «приобретение «материального» лично для себя».
Отчёт о проделанной работе в мебельном магазине частной фирмы
В исследовании было поставлено три группы задач: 1) осуществить изучение претендентов на должность заведующего магазином и отобрать кандидата на эту должность; 2) изучить микроклимат в коллективе сотрудников склада; 3) изучить микроклимат в мебельном магазине.
Результаты изучения претендентов на должность заведующего магазином
Критерием отбора претендента на должность заведующего магазином являлся стиль руководства трудовым коллективом, который претендент предполагал использовать в работе по созданию коллектива сотрудников магазина. На изучение стиля руководства претендентов и было направлено исследование. Именно представление претендентов о целях и средствах взаимодействия с коллективом сотрудников и выступило основанием для отбора претендента на вакантную должность.
Изучение претендентов на должность заведующего магазином осуществлялось с помощью наблюдения; беседы; создания ситуаций, предполагающих выбор претендентом средств взаимодействия с вышестоящим руководством, подчиненными, разрешения конфликтов, могущих возникнуть в коллективе или во взаимодействии с покупателями.
Анализ полученных в исследовании материалов позволил составить психологические характеристики на всех претендентов на должность заведующего магазином, осуществить отбор претендента на вакантную должность.
На должность заведующего мебельным магазином претендовало четыре человека.
К. ИГОРЬ По типу темперамента – сангвиник, с ярко выраженными элементами флегматика. Доброжелательный, но недостаточно уверенный в своих поступках, действиях, человек. Это положение имеет место потому, что недостаточно широкая эрудиция, интеллект. Мышление тоже развито недостаточно, поэтому, при решении той или иной проблемы, затрудняется найти средства, которые приведут к устранению возникшего конфликта, к снятию проблемы. Кроме того, в качестве основного метода регулирования отношения к работе подчиненных он рассматривает материальное стимулирование – поощрение и наказание «рублём». В то время, как основная функция руководителя – формирование у сотрудников ответственного отношения к работе, создание условий для проявления самостоятельности в решении проблем, возникающих в процессе взаимодействия с покупателями. Управление коллективом с помощью материальных стимулов держит «в узде» процесс развития сотрудников. А именно развитые, широко эрудированные люди только и могут убедить, посоветовать, порекомендовать приобрести покупателю тот или иной предмет мебели, то есть, в конечном счёте, обеспечить увеличение прибыли магазину (в том числе и себе лично).
