скачать книгу бесплатно
На тренинге по теме «Приемы убеждения» одна из участниц поделилась своей проблемой: завтра надо обязательно уйти с работы на 2 часа раньше, но есть опасность, что шеф не отпустит. Как говорить с ним, чтобы отпустил наверняка?
Я предложил прорепетировать: «Я – ваш начальник, вы – отпрашиваетесь. Давайте попробуем. Итак, слушаю вас».
– Виктор Павлович, отпустите меня на 2 часа раньше.
– А что такое?
– Понимаете, приезжает моя родная сестра, с двумя детьми, с тяжелыми вещами. Мне нужно обязательно ее встретить.
– Говорите, вещи тяжелые?
– Да, очень. Знаете, с детьми столько всего набирается. Коляска и прочее.
– Так, может, лучше вашему мужу ее встретить, раз такие тяжести?
– Мы тоже так думали. Но мужа не отпустил его начальник, сказал – работы много…
– Ага! Значит, у них много работы, а у вас мало! Зайдите через полчаса, получите дополнительное задание.
– Но как же, это моя сестра…
– Это ваши проблемы, решайте их сами, и не за счет работы. Идите, работайте!
Правдоподобен ли такой диалог? Вполне, признала наша героиня, с ней согласились и другие.
Давайте разберемся, что же произошло.
Причина неудачи в том, что просительница нарушила правило Гомера. Прежде всего, в ее доводах был слабый аргумент (мужа не отпустили – у него много работы) и ни одного сильного аргумента для руководителя.
Ведь сильный для этой женщины аргумент (необходимо встретить родную сестру) для руководителя – не более чем средней силы. А самый сильный для нее аргумент, чтобы отпросится – мужа не отпустили, у него много работы – для начальника является антиаргументом.
Сильные аргументы для руководителя – работа не пострадает, дисциплина не нарушена. Мы подготовили такие аргументы и вооружили ими нашу участницу.
Вот что она рассказала через два дня, когда мы вновь встретились на занятиях. Разговор с руководителем произошел следующий:
– Иван Петрович, я сегодня пришла на час раньше и работала без обеда, так что всю сегодняшнюю работу я практически закончила.
– Похвально. Но с чего такая спешка?
– Дело в том, что приезжает моя родная сестра с детьми, если я ее не встречу, будет обида на всю жизнь. Поэтому прошу вашего разрешения уйти на 2 часа раньше.
– Так, говорите, работа уже сделана?
– Да. А на случай, если у вас появится какое-то срочное дело, девочки обещают выполнить, а если не смогут, я завтра пораньше приду и к вашему приходу все сделаю.
– Ну что ж, конечно, конечно. Езжайте, встречайте. А сколько детей у сестры?
– Двое.
– Наверное, и вещей полно…
– Да уж, наверняка наберется…
– Вот что, попробую-ка вам помочь. (Звонит по телефону.) Алло, диспетчер? Вы нам не выделите на полтора часа дежурную машину? Даете? Спасибо. – Будет машина, у главного входа.
– Ой, большое вам спасибо!
– Все бы так отпрашивались…
Последняя реплика начальника объясняет причину его действий.
В этом диалоге мы обнаруживаем умелое использование правила Гомера. Сначала – несколько сильных аргументов: и работа выполнена, и необходимое время отработано. Затем – аргумент средней (с точки зрения руководителя) силы: необходимо встретить сестру. И в конце – самый сильный аргумент: договоренность с коллегами на выполнение ими возможного срочного задания.
Результат, как видим, превзошел все ожидания. Но если вдуматься, он вполне закономерен. Забота, проявленная руководителем (вызов машины), является ответом на заботу о нем самом. Свою проблему работница решила самостоятельно, не «вешая» ее на руководителя, как это часто бывает, когда отпрашиваются с работы. Ведь отпуская с работы сотрудника, он рискует: вдруг тот срочно понадобится, а его нет. Возможно, руководитель подсказывает и другим сотрудникам, как надо отпрашиваться – думать не только о себе, но и о деле, и о шефе.
«Рацпредложение»
Вот какую ситуацию представил в своей записке сотрудник компьютерной фирмы.
«Будучи в США еще по студенческой визе, я устроился работать в пекарню. Пекарня специализировалась на хлебобулочных изделиях для российских эмигрантов. Однажды меня осенила идея, с которой я и обратился к хозяину пекарни: почему бы не расширить ассортимент за счет выпуска черного ржаного хлеба? Моя мотивировка: 1) ржаной хлеб очень популярен в России, и многие эмигранты скучают по нему; 2) нетрудно приобрести технологию выпечки такого хлеба; 3) мощности пекарни позволяют увеличить выпуск продукции, а тем самым и прибыль.
Выслушав все это, хозяин отрезал: “Я в этом не нуждаюсь!”.
Почему мне не удалось убедить его?».
Действительно, почему? Ведь аргументы «за» весьма убедительны. И тем не менее хозяин, выслушав их, не согласился с ними.
Ответ на этот вопрос дают правила о статусе и имидже. В данном случае эти характеристики убеждающего (в понимании хозяина) чрезвычайно низки: его статус – низший на предприятии (работа – временная и самая непрестижная, прав – никаких), не американец, а приезжий из России, где не умеют (по понятиям американцев) вести дела. Принять совет от такого работника хозяину (у которого высший статус на предприятии), американцу, считающему, что никто в мире не знает лучше американцев, как делать бизнес, – значит принизить свой статус.
История эта имела продолжение. Обратимся снова к рассказу молодого человека:
«Однако спустя определенное время, находясь уже дома, я узнал, что мое предложение хозяином успешно реализовано. До него что, доходит как до жирафа?»
Это только подтверждает правильность приведенного выше анализа. Аргументы действительно безупречны, однако действенность их определяется и другими обстоятельствами – в данном случае различием статусов.
Автор записки на самом деле убедил хозяина. А почему он рассматривает это как проигрыш? Потому что своим нововведением хотел вызвать расположение хозяина, рассчитывая на его благодарность в какой-либо форме, но не получил ее.
«Нарушитель дисциплины»
Сотрудник почти ежедневно опаздывает на работу. Увольнять его руководство не хочет – отличный IT-специалист, приносит большую пользу. Замечания, выговоры не действуют. На общем собрании коллектива сотрудники осудили своего недисциплинированного коллегу, но ограничились предупреждением. После этого он перестал опаздывать.
Сработало ли здесь какое-нибудь из правил убеждения?
Безусловно. Помните: «убедительность аргументов зависит от статуса убеждающего»? Статус коллектива выше статуса начальника, а их объединение в данном случае придало требованию соблюдения дисциплины несравненно больший вес. Угроза быть отторгнутым коллективом – это пострашнее любого наказания со стороны руководства.
В приемной
В приемную заходит посетитель и направляется к двери кабинета руководителя.
Секретарь: Туда нельзя, он занят.
Посетитель: Мы записывались как раз на это время.
Секретарь: Я вас не помню, как ваша фамилия?
Посетитель: Записался мой начальник, но он не смог приехать, у него важные переговоры, и он поручил это мне.
Секретарь: Нет, я не могу вас пропустить, вы не записаны.
Посетитель настаивает, секретарь остается непреклонным. Возникает конфликт.
Такая принципиальность секретаря, по-видимому, просто результат нарушения посетителем правила № 6: игнорируя секретаря, он принизил ее статус хозяйки приемной, в чьем ведении находится и регулирование приема посетителей.
Избежать обиды и конфликта было очень просто: объяснить секретарю ситуацию и попросить ее внести изменения в список посетителей. То есть достаточно было проявить уважение к ее статусу.
В реальных взаимодействиях людей подобные ситуации нередки. Принижение статуса производит сильное впечатление и запоминается надолго.
Трудности парковки автомобиля
Человек опаздывает на работу. А тут еще около здания, где он работает, нет свободных мест для парковки автомобиля. Пришлось поискать свободное место. Наконец нашел – рядом с машиной своего начальника. «Наверняка тоже долго искал, где встать», – подумал он.
Только вошел в свою комнату, как тут же был вызван к шефу:
– Почему опоздали?
– Очень трудно найти место для парковки… Вы, наверное, тоже поездили, прежде чем встать?
– Было дело…
– И так каждое утро! Может, стоит принять какие-то меры, чтобы нам выделили дополнительные места для парковки…
– Да, надо бы… Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому нужно обратиться по этому вопросу…
Здесь было применено правило Сократа и получен положительный ответ на оба заданных опоздавшим вопроса.
И еще одно правило помогло с честью выйти из затруднительного положения. Подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником, – с трудностей парковки.
«Ошибка в отчете»
Сотрудник обращается к своему руководителю, недавно вступившему в должность:
– Я работаю в фирме с ее основания и не припомню случая, чтобы меня заставляли переделать мой проект. Вы первый, кто это требует. Возможно, в проекте есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!
– Надеюсь, вы проверили отчет, перед тем, как сдать его мне?
(Или: «Вы считаете, что несправедливо заставлять вас исправлять ваши же ошибки?»)
Оба варианта загоняют подчиненного в угол (правило Паскаля), поскольку ставят под сомнение серьезное отношение сотрудника к работе, что тот считает оскорбительным.
Более удачным будет следующий ответ руководителя:
– Вы говорите, в отчете мелкие неточности?
– Да, именно так!
– Вы не против, если мы сейчас рассмотрим их?
– Конечно.
– Хорошо, давайте посмотрим, можно ли с ними смириться.
Анализируя отчет, руководитель отмечает сильные и слабые его стороны.
В предложенном варианте диалога применено правило Сократа: получено два положительных ответа от убеждаемого.
Это, а также объективная оценка проделанной работы с указанием ее сильных сторон, вне сомнения, приведет к конструктивному решению вопроса.
Вечерний звонок
Воспитательнице детского сада, студентке вечернего отделения педуниверситета, вечером звонит заведующая детсадом.
– Завтра к нам придет комиссия. Я хочу, чтобы открытое занятие провели именно вы. Выходите в первую смену, детали обговорим на месте.
– Извините, я уже три дня подряд работала в первую смену. К тому же завтра утром у меня в институте консультация по курсовой.
– Знаете, нам ваша учеба – как кость в горле! Только и знаем, что под вас подстраиваемся! Если завтра не проведете это занятие, я изменю ваш личный график. Выкручивайтесь со своей учебой, как хотите!
– Пусть отрабатывает моя сменщица, это ведь ее обязанность.
– Я все сказала!
Подчинившись силе, студентка пришла утром на работу и стала готовиться к занятию. Но оказалось, что открытое занятие уже было поручено провести другой воспитательнице.
Как видим, ни одной из спорящих не удалось убедить друг друга: заведующей – в целесообразности своего распоряжения, ее подчиненной – в серьезности причины своего отказа. В результате последняя была вынуждена подчиниться принуждению (а не убеждению). А заведующая, не будучи уверена, что ее не ослушаются, пошла на другой, не лучший вариант. Обе они в итоге оказались в проигрыше, не говоря уже об ухудшении отношений между ними.
Причина неубедительности каждой из них – отсутствие эмпатии, то есть нарушение правила № 9. Ни одна из них не поставила себя на место другой. Заведующая – что подчиненная вынуждена согласовывать свой рабочий график с расписанием занятий в институте, воспитательница – что решение заведующей не прихоть, а продиктовано интересами дела. Заведующая своим приказным тоном проявила неуважение к подчиненной (нарушено правило № 14). Подчиненная своим отказом подчиниться принизила статус заведующей, нарушив правило № 6.
Рассмотрим другой вариант разговора.
Звонок заведующей:
– Добрый вечер, Татьяна Ивановна!
– Добрый вечер, Мария Петровна!
– У нас возникла одна проблема. Надеюсь, вы поможете ее разрешить.
– Конечно, если смогу. Что-нибудь случилось?
