Так не работает! Почему привычные методы менеджмента ведут к провалу

Кейс: вдохновляй, пока не уйдут все, кто думал

В одной консалтинговой компании собственник решил провести «ценностную трансформацию». Сам он никогда не был харизматиком, стратегом или вдохновляющим лидером, зато очень хотел казаться им. Прочитав статью о корпоративных культах, он решил: «А почему бы и мне не стать духовным лидером?»

И начал с того, что стал произносить вдохновляющие речи – с апелляциями к великой миссии, племенной лояльности и «нашей общей цели». Потом – перестал платить премии. Мол, ценности – важнее денег. Потом – ввёл дресс-код и начал публично шпынять сотрудников за внешний вид, при этом делая поблажки своим фаворитам. Люди, которых уважали за компетентность, начали уходить. Взамен брали более покладистых, но гораздо менее профессиональных.

Вдохновляющее лидерство не сработало. Потому что вдохновлять можно только тех, у кого ещё есть энергия и смысл. Остальные – просто выгорают, слушая красивые речи о будущем, которого не будет.

Анализ: Харизма ≠ нет проблем

Менеджеры часто воспринимают «лидерство» как инструмент управления в трудные времена. Особенно если других инструментов нет. Но вдохновляющее лидерство – не кнопка «Производительность +10».

Люди – не идиоты. Они быстро понимают, когда их пытаются «вдохновить» вместо того, чтобы:

– заплатить денег;

– разрулить проблемную ситуацию;

– перераспределить нагрузку;

– признать ошибки;

– или хотя бы спросить, что реально мешает работать.

Когда энергия команды на нуле, вдохновляющие речи звучат как издёвка. Это как говорить рабу в трюме: «Греби, мы все в одной лодке» – пока сам сидишь на палубе с бокалом хереса.

Как надо было

Если вы чувствуете, что команда устала – не читайте ей лекции про успех. Сделайте следующее:

– Признайте реальность. Без пафоса. Просто скажите: «Да, сейчас тяжело. Да, у нас не всё работает».

– Спросите людей, что мешает работать. Не из вежливости, а чтобы исправить.

– Уберите бессмысленные задачи. Или хотя бы не добавляйте новых.

– Перераспределите ресурсы. Люди – не вечные двигатели.

– Дайте команде передышку. Настоящую, без «тимбилдинга».

– Лидерство – это не «зарядить». Это разгрузить.

– Не вдохновлять, а разделять ответственность и защищать.

Чек-лист: Вы точно лидер, а не корпоративный шаман?

– Вы проводите мотивационные митинги чаще, чем пересматриваете приоритеты?

– Вы чаще говорите о «миссии», чем о перераспределении задач?

– Сотрудники кивают на совещаниях, но потом делают всё по-своему?

– Вас цитируют в шутку? Или в анонимных ТГ-каналах?

– Вы игнорируете усталость команды, считая это «вопросом отношения»?

– Вместо решений вы даёте «заряжающие» речи?

– Команда не обсуждает с вами реальные проблемы?

– Лучшие сотрудники начали уходить?

– Остались только те, кто умеет хорошо притворяться?

– Вы уверены, что проблема – в команде, а не в вас?

Результаты:

– 0—2 «да» – вы, возможно, лидер.

– 3—5 «да» – вы в зоне шаманского риска.

– 6+ «да» – вы уже не лидер. Вы – тотемный столб посреди стойбища корпоративного племени.

Глава 6. Пока стратеги мечтают, операционисты работают

Или как победить на словах и проиграть на практике

Миф: Главное – поставить стратегическую цель, а с операционкой потом разберёмся

Во многих компаниях уверены: стратегия – это красиво, а операционные детали – скучно и вторично. Достаточно придумать амбициозный слоган – и все проблемы решатся сами собой. Но реальность цинична: красивые лозунги разбиваются о мелочи операционного хаоса. А бизнес растёт только там, где стратегия подкреплена ежедневными, конкретными решениями.

Слайд, где нарисована стрела, которая взмывает вверх, пробивает облако, задевает радугу и летит прямиком к амбициозным целям выглядит великолепно.

Вот только реальность обычно выглядит иначе: склад стоит, CRM не работает, подрядчики в дедлайне, а бухгалтерия не может закрыть акт, потому что «вышла новая форма».

А когда кто-то с передовой робко говорит: «Нам бы с технологическим процессом разобраться…» – то получает в ответ: «Вы просто не понимаете стратегический фокус компании».

Кейс: как упасть, пока рисуешь траекторию взлёта

В одной организации директор на каждом форуме гордо рассказывал про новый стратегический приоритет: «Клиентоцентричность».

– Мы должны быть ближе к клиенту. Мы должны слышать клиента. Мы должны помогать клиенту.

Проблема была в том, что сама по себе структура не справлялась с задачей удовлетворить прямой запрос клиента и «клиентоцентричность» стала трактоваться как «оближем клиента хоть как-нибудь, чтобы он не сильно обижался, что мы не можем предоставить ему ту услугу, которая ему нужна». Условно говоря: не можем дать ему то, что нужно, зато дадим чистую и красивую клиентскую зону и бесплатную кружку с какао.

Когда менеджеры среднего звена предлагали перераспределить усилия и вложиться в оптимизацию процессов, им говорили: «Это не тот уровень мышления. Нужно видеть картину шире».

Анализ: Пустые слова не меняют реальноть

Одна из самых живучих управленческих иллюзий – что стратегический лозунг сам по себе меняет реальность. Мол, если ты говоришь, что у тебя клиентоцентричность, то она как-то сама возникнет.

На самом деле, стратегия без операционных решений – это манифест веры. А бизнес строится не на вере. Он строится на том, кто, что и как делает каждый день.

– Лозунг: «Мы гибкие!» – но оргструктура из 14 уровней.

– Лозунг: «Мы цифровые!» – но закупочные спецификации распечатываются из Excel и отправляются на утверждение в бумажной папке.

– Лозунг: «Мы за эффективность!» – но совещания идут по три часа без повестки и с итогом: «ещё подумать».

Как надо было

Прежде чем выдувать стратегические пузыри, нужно задать честный вопрос: какие операционные решения стоят за нашим лозунгом?

Если вы говорите «мы клиентоцентричные» – покажите:

– изменённые процессы клиентского пути;

– новую систему метрик NPS (индекс потребительской лояльности), отзыва и реакции;

– расширенные полномочия линии;

– перераспределённый в пользу сервиса бюджет;

– обратную связь, которую кто-то читает и использует.

Если ничего из этого нет – у вас не стратегия, а маркетинг для целевой группы «Начальство».

Чек-лист: У нас стратегия или стенгазета?

– Под каждый стратегический приоритет – есть ли изменённые процессы?

– Подкреплены ли лозунги изменениями в ресурсах и ответственности?

– Есть ли план внедрения приоритетов, кроме «повесим баннер»?

– Прописано ли, кто и как будет работать по-новому?

– Изменились ли KPI, чтобы поддержать стратегию?

– Получили ли изменения обратную связь от фронта?

– Есть ли у сотрудников инструменты для реализации лозунгов?

– Отражается ли стратегия в ежедневных решениях, а не только в речи топа?

– Могут ли сотрудники объяснить, как стратегия связана с их работой?

– Удалось ли что-то перестроить в операционке за последние 3 месяца?

Оценка результата:

– 0—2 «да» – стратегия живёт на слайдах.

– 3—6 «да» – есть движение, но без системы.

– 7+ «да» – вы не просто говорите. Вы делаете.

Часть II. Мифы Управляемой Организации

Развенчиваем веру в магические артефакты управленческого контроля

Глава 7. Тысяча начальников и один плоттер

Почему иногда оргструктура -не инструмент управления, а зеркало управленческого коллапса

Миф: Чем больше руководителей и уровней контроля, тем выше управляемость и порядок

В управлении распространена иллюзия, что чем больше уровней согласования, тем больше контроля и меньше ошибок. На деле чем больше «контролёров», тем ниже ответственность каждого и больше хаоса.

Оргструктура – как нижнее бельё: должна быть удобной, незаметной и выполнять свою функцию. Но когда она превращается в корсет эпохи Людовика XIV, то выглядит величественно, но дышать невозможно.

Есть компании, у которых оргструктура печатается на формате А1, потому что иначе не видно надписи на квадратиках.

Но…

…если пришлось поставить специальный плоттер, чтобы распечатывать структуру – это уже не про управляемость. Это уже про неумение держать себя в руках.

В управленческом аду должен быть специальный круг для тех руководителей, у которых каждый третий в компании называется каким-нибудь начальником; где никто не отвечает за результат, но все могут инициировать совещание; где у каждого есть заместитель, а у заместителя – другой заместитель.

Кейс: как вырастить тысячу начальников

Работал я в одном крупном холдинге. В котором в даже лучшие времена структура компании выглядела так, будто её проектировал Босх.

На вершине – Президент.

Под ним – два (а потом – три) Первых вице-президента.

Затем – вице-президенты по функциям.

Дальше:

– Вице-президенты-директора проектов.

– Директора департаментов (с двумя уровнями замов).

– Начальники управлений.

– Начальники отделов.

– Руководители групп.

Отдельно – корпоративные центры (размером с департамент).

Всё это – в одной управляющей компании численностью 3000 человек.

На пике в ней было:

– 43 департамента,

– около 20 вице-президентов,

– и более 1000 руководителей (из 3000 сотрудников каждый третий был каким-нибудь «начальником»).

Такая структура обычно живёт как новогодняя ёлка: каждый год появляются новые шары и гирлянды, пока всё не начинает гнуться и ломаться под собственным весом.

Создавались отделы, задача которых – исправлять ошибки других отделов. Отдельные подразделения рождались «на показ» – для красивых слайдов на совещаниях. Закупки воевали с производством, а побеждал тот, кто первым донёс до президента, как его решения саботируют.

Подразделение, занимавшееся организационным проектированием, пыталось строить рабочие структуры – компактные, на 40—50 человек. Но стоило отвернуться – и там уже 200—300 сотрудников, большинство из которых не могли объяснить, чем занимаются.

А всё это ещё нужно было как-то изобразить – и в подразделении поставили плоттер, потому что только формат А1 позволял распечатать оргструктуру так, чтобы было можно разглядеть надписи в прямоугольничках.

Попытки навести порядок тонули в междоусобицах первых вице-президентов. Ни один департамент не мог быть реально пересобран, если кто-то «наверху» видел в нём свою вотчину.

Анализ: оргструктура как способ самообмана

Оргструктура – это не пульт управления, а архитектура ответственности; и не линии и квадратики, а власть, зоны влияния и право на ошибку.

– Когда структура растёт без увеличения количества реальных функций – это опухоль, не рост.

– Когда каждый третий является начальником – это не про развитие, а про страх принять решение.

– Когда отдел создается, чтобы исправлять косяки другого – это административная шизофрения.

Любое проектирование структуры без последующего контроля – самообман. Вы можете нарисовать идеальную схему, но если внутри организации всё решается через кулуарные договорённости и гонку за ресурсами, структура не выдержит. Она расползётся, как дрожжевое тесто в жару.

Оргструктура не создаёт управляемость. Она её отражает. И если структура напоминает лабиринт с фигурками из Visio – это не управление. Это симуляция управления.

– Чем больше уровней – тем дольше идёт сигнал.

– Чем больше начальников – тем меньше решений.

– Чем больше схожих функций – тем больше «кто виноват» и меньше «что делать».

Как надо было сделать

– Сначала процессы, потом – люди, потом – структура. А не наоборот.

– У каждого элемента структуры должен быть понятный результат, а не размытая функция.

– Новые отделы и роли – только в обмен на устранение дублирующих или устаревших функций.

– Минимизируйте уровни: для нормальной работы достаточно двух-трёх.

– Проводите аудит структуры раз в квартал: кто нужен, кто выполняет задачи, кто просто занимает место.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

ВЖУХ-менеджмент – это когда руководитель искренне верит, что его стратегическое решение – волшебная палочка. Сделал «вжух!» – и на следующий день уже ждёт, что подчинённые превратят любую его фантазию в реальность (см. приложение «Лексикон здорового менеджера»)

2

Правило лесника – на любом этапе проекта (дела, процесса – чего угодно) должно быть определено и надлежащим образом уполномочено лицо, которое может прекратить выполнение работ (см. приложение «Лексикон здорового менеджера»)