Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации

– существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса» [16].

В. Репин (Глава 2, пункт 2.9.4) пишет: «Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:

– заинтересованность собственников и пер вых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;

– наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;

– определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;

– критерии выделения сквозных процессов;

– количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;

– важность групп процессов для достижения целей компании;

– наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;

– наличие опыта по управлению проектами» [16].

Для повышения эффективности управления, пишет В. Репин (Глава 5, пункт 5.3.7), руководителю необходимо выполнять при помощи регламентных документов объективный контроль исполнения требований. «Он может осуществляться [16]:

– ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативно–методических документов по процессам;

– еженедельно – анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю;

– ежеквартально (раз в полгода) – участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);

– прочее».

«При выполнении оперативного управления процессами, – пишет В. Репин (Глава 6, пункт 6.3), – руководитель может использовать различные инструменты, в том числе [16]:

– модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;

– панели управления, реализованные в сис теме класса Business Performance Mana gement (или просто таблицы и графики в MS Excel);

– системы контроля поставленных задач;

– системы управления проектами;

– прочие программные продукты».

В «Своде знаний по управлению бизнес–процессами. BPM CBOK 3.0» написано: «Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].

Вот как описывает В. Репин (Глава 6, пункт 6.4) получение различных потоков информации, которые получает руководитель для определения показателей [16]:

«Руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе».

Комментарии: к основным инструментам системы управления относят регламенты, показатели, систему материального стимулирования сотрудников. Необходимо определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов. Объектами управления являются стандарты и ресурсы. Необходимо создать описание процесса управления и определить, что такое субъект и объект управления. Также определить, что относится к инструментам системы управления.

2.6. Организационная структура и управление процессами

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]: «Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества:

– сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;

– вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились;

– труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять;

– стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения.

Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация – это совокупность специализированных отделов и в то же самое время – это деятельность по реализации процессов».

«В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе [17], это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов» [13].

«Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае сначала кто–либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате местные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента» [13].

Комментарии: адекватность организационной структуры организации имеющимся в ней процессам повышает эффективность управления. Надо определить, что и по каким критериям позволяет объединять сотрудников в одно подразделение.

2.7. Регламентация процессов – улучшение системы управления

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:

«Общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то прежде всего надо знать его текущее состояние. Это правило работает и при совершенствовании бизнес–процесса. Если вы не знаете, что представляет собой рассматриваемый процесс и как он функционирует, то будет очень трудно установить, какие начинания нужно инициировать и дадут ли они эффект в конечном итоге. Таким образом, документирование данного процесса – первый шаг в любой деятельности по совершенствованию».

«Документирование бизнес–процесса в принципе может возникнуть в два разных момента времени:

1) шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс; или

2) все сразу в начале общего «путешествия за совершенствованием».

Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям:

– общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;

– определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;

– если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.

Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Сначала не надо документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.

Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес–процессами. Если выбран второй способ – «путешествие за совершенствованием», – то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес–процессов, т. е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес–процессов.

Второй способ документирования имеет следующие преимущества:

– В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.

– На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия.

– Рассмотрение отдельных процессов в хо де их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать»».

Комментарии: для улучшения управления необходимо совершенствовать регламенты, не допуская разрыва между тем, как реально выполняются операции, и как они описаны.

2.8. Управление и измерение показателей

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:

«Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. Измерение – важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес–процессов, измерение уровня показателей процесса – важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:

– идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенс–твовании;

– составить представления о направлении развития с течением времени, т. е. о тренде показателей;

– сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других орга–низаций;

– оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой–либо результат или возможен ли результат в будущем;

– основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.

Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: “Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить”».

Комментарии: нельзя управлять, не имея обратной связи, т. е. данных о том, как проходит процесс. Необходимо определить, какие показатели характеризуют эффективность системы управления.

2.9. Постановка цели, разработка стратегии организации

В своей книге «Управление бизнес–процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» Д. Джестон пишет [2]:

«…руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:

– определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;

– доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;

– мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;

– мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;

– поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений про–цессов».

«Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:

– оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);

– тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;

– стратегические менеджеры работают с бизнес–моделью и связанными с ней процессами».

Д. Джестон указывает: «Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес–процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных исследований и накопленного опыта:

1. Нет специально сформулированной стратегии. В большинстве случаев имеется неявно обозначенная стратегия организации или предприятия, при этом в принципе возможен конфликт с какими–либо явными формулировками. Другой подход к этой проблеме – рассмотрение целей организации и того, как она предполагает реализовать или достичь их.

Чтобы обеспечить эффективный и продуктивный вклад бизнес–процессов в стратегию организации, необходимо иметь конкретную и четкую формулировку целей и стратегии. Не имея согласованных заранее целей и задач, невозможно усовершенствовать процессы, чтобы они добавляли ценность и вносили вклад в цели и стратегию организации. Откуда группа проекта знает, что она движется в правильном направлении? Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – это отложить реализацию проекта (проектов), усовершенствующего процессы, пока не выбраны цели и стратегия.

2. Получение информации о стратегии отнимает слишком много времени. В этом случае информация либо плохо доводится до сотрудников, либо разбросана по подразделениям.

Важно в самом начале посвятить достаточно времени пониманию и получению этой информации, а не браться сразу за анализ процессов, а в конце обнаружить, что исходные посылки были неверными. В данном случае можно использовать совещания с основными заинтересованными сторонами для получения стратегической информации и пропаганды ожидаемых выгод проекта.

3. Персонал, привлеченный к проекту, не способен мыслить стратегически. Сущес твует мнение, что операционный персонал не должны беспокоить или даже запутывать стратегические вопросы, поскольку он должен сосредоточиться на вопросах операционных.

Однако это не так, поскольку для операционного персонала и менеджеров очень важно понимать стратегический выбор целей и его последствия. Если понимания не существует, практические семинары оказываются полезным механизмом доведения данной информации до привлеченного в проект персонала, показывая, как вопросы стратегии влияют на работу и как персонал может способствовать успеху стратегии. Персонал, непосредственно участвующий в операционной деятельности, начинает ставить операционные проблемы, которые, по его мнению, не согласуются со стратегическим направлением. Если операционные менеджеры и персонал не осознают стратегического направления и не готовы следовать ему, обеспечить эффективное и успешное функционирование предприятия весьма проблематично.

4. У нас уже выработан перечень пожеланий, и нам не нужно вникать в стратегию».

Комментарии: только наличие в организации четко поставленной цели позволяет осуществлять эффективное управление. Цели разбиваются на задачи. Надо описать, каким образом осуществляется управление при наличии задач.

2.10. Выводы по публикациям

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

1. Необходимо сформировать однозначное определение понятия «управление», раскрывающее его сущность.

2. Необходимо определить, кто является субъектом и объектом управления.

3. Необходимо сформировать понятие «про цесс управления» и его отображение в графической форме.

4. Необходимо определить элементы процесса управления и описать их.

5. Необходимо определить, что такое система управления и что входит в эту систему.

6. Необходимо определить порядок воздействия процесса управления на операционные процессы и его отображение в графической форме.

7. Необходимо определить порядок и критерии формирования структурных подразделений и бизнес–процессов, имеющихся в них.

8. Необходимо определить порядок управления операционными процессами в кросс–функциональных процессах.

9. Необходимо установить зависимость наличия цели и задач, ведущих к достижению цели, на эффективность системы управления.

10. Необходимо определить показатели системы управления и пути повышения ее эффек–тивности.

11. Необходимо разработать методику совершенствования системы управления и оценку эффективности системы управления.

Ответы на все эти задачи будут подробно описаны в последующих разделах книги.

3. Управление и процесс управления «как должно быть»

3.1. Управление – это

Управление – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления, необходимое для достижения определенной цели путем решения ими поставленной задачи (управление механизмами здесь не рассматривается).

Субъект управления – это лицо, оказывающее воздействие на другое лицо и выполняющее поставленную задачу для достижения определенной им самим или другими лицами цели и имеющее необходимые компетенции и знания.

Объект управления – это лицо, на которое оказывается воздействие другим лицом, выполняющее определенные обязанности и имеющее соответствующие права и квалификацию, позволяющие решать поставленную задачу.

Инструменты управления – это комплекс мер воздействия как на субъект, так и на объект управления, представленных в документальном или электронном виде (то, что указывает, что и как надо делать), куда входят:

– Государственные законы и ведомственные подзаконные акты, постановления и распоряжения правительства и его органов, влияющие на деятельность организации.

– Система планирования и отчетов по результатам деятельности организации и структурных подразделений, направляющая деятельность организации на достижение цели.

– Сформированная организационная струк тура организации, где каждое подразделение решает назначенные ему задачи (выполняет определенный функционал), способствующие достижению поставленной перед организацией цели.

– Распределение прав и обязанностей у руководителей всех уровней управления.

– Управляющие документы:

• нормативно–методические документы (устав, положения, регламенты, технологии, инструкции и др.), отражающие деятельность организации и порядок взаимодействия подразделений и сотрудников как внутри подразделений, так и между различными подразделениями и внешними контрагентами, и направленные на достижение стоящих перед ними задач;

• организационно–распорядительные документы (приказы, распоряжения и др.), при помощи которых осуществляется оперативное управление организацией.

– Система мотивации субъектов и объектов управления (правила поведения, система поощрения и наказания и др.).

Ресурсы управления – это средства и способы оказания воздействия субъекта на объект управления, например средства связи, программы, формы документов (то, с помощью чего оказывается воздействие). Сюда также могут входить:

– система обмена документами между субъектами и объектами управления на всех уровнях управления, а также с внешними контрагентами;

– система обмена данными между субъектами и объектами управления, а также с внешними контрагентами;

– используемые формы документов.

3.2. Бизнес–процесс и процесс управления

Процесс (process) – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата[1].

Примечания:

1. В зависимости от контекста «намеченный результат» называется выходом, продукцией или услугой.

2. Входами для процесса обычно являются выходы других процессов, а выходы процессов обычно являются входами для других процессов.

3. Два или более взаимосвязанных и взаимодействующих процессов совместно могут также рассматриваться как процесс.

4. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.

5. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечного выхода затруднено или экономически нецелесообразно, часто называют «специальным процессом».

6. Термин является одним из числа общих терминов и определений для стандартов ИСО на системы менеджмента, приведенных в Приложении SL к Сводным дополнениям ИСО Директив ИСО/МЭК, часть 1. Исходное определение было изменено; были добавлены примечания 1–5 для разграничения понятий «процесс» и «выход».

Каждый бизнес–процесс на входе имеет какой–либо продукт (материальный или информационный), а на выходе – переработанный продукт (материальный или информационный), имеющий ценность для потребителя. Для осуществления деятельности процесса требуются ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и др.). Еще одной составляющей бизнес–процесса является наличие управления, без которого невозможно сохранение его структуры, поддержание режима его деятельности и реализация поставленных задач.

Деятельность процесса «как есть» может быть осуществима только при наличии всех его составляющих, в том числе и системы управления процессом (см. Рис. 1).

Схема бизнес–процесса «как есть»

Рис. 1

Каждый бизнес–процесс «как есть» имеет:

• Четкие границы своей деятельности.

• Владельца процесса, который осуществляет управление деятельностью процесса при помощи специальных инструментов управления.

• Ресурсы, необходимые для осуществления деятельности самого процесса и управления им.

• Вход – продукт (материальный, информационный), поступающий в процесс для переработки.

• Выход – переработанный продукт (материальный, информационный), имеющий ценность для внутреннего или внешнего потреби–теля.

Описание бизнес–процесса (процесса, т. к. это тождественные понятия) – это описание последовательности событий или действий, выполняемых его участниками при помощи выделяемых ресурсов для достижения определенных результатов, а также описание их взаимодействия между процессами всех уровней, а при декомпозиции процесса – до уровня функций или операций (на нижнем уровне). Однако при этом отсутствует описание такой составляющей любого процесса, как процесс управления участниками операционных процессов.

Предлагается описать бизнес–процесс следующим образом: «как должно быть» (см. Рис. 2).

Схема бизнес–процесса «как должно быть»

Рис. 2

На Рис. 2 видно, что бизнес–процесс разделяется на две составляющие части:

• Процесс управления (ПУ).

• Операционный процесс (ОП).

Операционный процесс верхнего уровня включает в себя последовательность подпроцессов (путем декомпозиции процесса верхнего уровня) или, на нижнем уровне, последовательность операций, где на входе имеется продукт, а на выходе – переработанный продукт, имеющий ценность для потребителя. Ресурсом операционного процесса могут быть: материальные, человеческие и финансовые средства, необходимые для реализации операционного процесса.