
Полная версия:
Антихрупкость бизнеса: Стратегия роста в хаосе
Как собирать «90/10» в деньгах, людях и времени
Деньги. Бюджет края выносим в отдельную строку, а не в «размазанный» фонд инициатив. Для края задаём квартальный лимит премии на ставки и ограничиваем размер единой ставки (например, 1–3% от бюджета края). Для ядра – чёткие коридоры расходов, буферы, политика «error budget»: качество перед скоростью. Важно: край финансируется сразу в начале квартала, а не «по остаточному принципу».
Люди. На ядре – стабильные команды с глубиной компетенций и понятным ритмом. На крае – небольшие кросс-функциональные «сквады», которые умеют быстро ставить гипотезы и закрывать их по стопу без драмы. Пропорция 90/10 не означает 90/10 по головам – иногда 5–8% сильных универсалов достаточно, чтобы прокачивать край.
Время. В расписании руководителей и ключевых функций край занимает фиксированные «окна» (например, один блок ревью в неделю), чтобы не тонуть в операционке. У края и ядра свои календари релизов и принятия решений. Смешивать ритмы – значит обречь край на очередь, а ядро – на дерготню.
Правила риска для края: размер ставки, корреляции, «Kelly-lite»
Размер ставки. Я ограничиваю одну ставку долей «кармана края» – скажем, 1–2%. Почему так мало? Потому что краевой портфель должен пережить серию неудач без паники. Дальше – «Kelly-lite»: если вероятность успеха и соотношение апсайд/даунсайд нам известны, мы даём ставке вес не больше половины от расчётного Kelly – чтобы не переоценить себя и не попасть в волатильный коридор.
Корреляции. Десять ставок на один драйвер – это не портфель, а пучок риска. Разводим гипотезы по источникам волатильности: канал, география, поведенческий кейс, регуляторное окно, сезонность, продуктовый слой. Край выигрывает именно за счёт диверсификации драйверов, а не красивых названий.
Срок жизни. Каждая ставка живёт короткими «свечками»: две–четыре недели на валидацию первого сигнала. Дальше – решение: закрыть, продлить, масштабировать. «Ещё неделя» – это исключение, а не норма, и только при наличии новых фактов.
Управление ядром: устойчивость как актив, а не тормоз
Ядро – не «меланхолия» и не «тормоз инноваций». Это высокорентабельный актив, который страхует правую руку и платит за её эксперименты. Правила ядра просты: один набор SLO/SLA, одна культура пост-мортемов, одна политика технического долга (чинить и не копить), одна дисциплина безопасности. Любое «одностороннее» решение в ядре проходит медленный контур и стресс-тест на необратимость. Ошибка ядра – дорого; скорость ядра – вторична по отношению к надёжности. И да, ядро может расти – но через доказанный ROI, а не за счёт перетягивания людей из края «потому что там весело».
Операционный цикл «штанги»: от сигнала к ребалансировке
Каждый месяц – короткое ревью панели: состояние ядра (качество, рунавей, SPoF/HHI, инциденты, выполнение SLA) и состояние края (throughput ставок, kill-rate, time-to-learn, win-to-scale). Если ядро выедает error budget – мы замедляем край, пока не вернём качество. Если край приносит апсайд – ребалансируем: часть на масштабирование победителей, часть – обратно в «карман» на новые опционы, часть – в укрепление ядра там, где выросла нагрузка. Ребаланс – это рулёжка, не героизм; его нельзя пускать на самотёк.
Метрики «штанги»: короткая приборная панель
Для ядра: доступность и надёжность по SLO, MTTR по классам инцидентов, SPoF-index (люди/поставщики/ИT), HHI по критичным вводам, Decision Latency по «ядровым» решениям, runway (финансовый и товарный), доля технического долга в плановом времени. Для края: throughput опционов за период, kill-rate (ставки, закрытые по стопу вовремя), time-to-learn, cost-per-learning, win-to-scale (доля победителей, доведённых до масштаба за оговорённый срок), реверс-рейт (сколько решений пришлось откатить). Панель маленькая – разговор предметный.
Частые ошибки барбелла и как их лечить
Ошибка №1: «Серединка победит всех». Под лозунг «баланс» делают один среднерисковый портфель. В штиле он красив, в шторм рассыпается: не защищает от хвоста и не даёт апсайда. Лечение – вернуться к двум полюсам, перестать «среднить» риски и решения.
Ошибка №2: переток ресурсов из ядра в край «на вдохновении». Вчера на митинге родилась идея – сегодня уже отозвали инженеров из платежей. Итог – инциденты и выгорание. Лечение – «красные линии» ядра и предодобренные окна участия: край берёт помощь по расписанию, а не порывами.
Ошибка №3: край без стоп-лоссов. «Ещё недельку… ещё спринт…» – и зомби-ставки съедают весь карман. Лечение – карточка ставки и дата-рубикон, за который нельзя перескакивать без новых фактов.
Ошибка №4: «квази-штанга». Формально – 90/10, фактически – край – это тот же бэклог ядра под другим названием. Лечение – выделенный бюджет, отдельная орг-полоса и независимая метрическая отчётность.
Ошибка №5: масштабирование победителя без «экзерсайза». Выстрелили – и застряли в песочнице из-за отсутствия «зелёной дороги». Лечение – заранее подготовленный конвейер масштабирования: люди, инфраструктура, договорённости с платформами/поставщиками, слот в дорожной карте ядра.
Как «штанга» проявляется в разных функциях
Продукт. Ядро – стабильное ядро ценности (основные сценарии, безопасность, производительность), край – фичи, новые сегменты, модели монетизации. Шаблон: фича проходит край (MVP → сигналы), затем – экзерсайз в ядро: SLA, телеметрия, документация, сопровождение.
Маркетинг. Ядро – опорные каналы с предсказуемой юнит-экономикой и защищёнными договорами. Край – быстрые тесты креативов, узкие аудитории, партнёрки, новые площадки. Важен «коридор переливов» бюджета без комитета.
Цепочка поставок. Ядро – проверенные поставщики, страховые запасы, резервные маршруты. Край – вторые источники с малой долей, пилоты субституций, локальные производители. «Штанга» здесь буквально заметна в HHI: ядро держит концентрацию в коридоре, край «проклёвывает» новые опции.
ИТ. Ядро – платформенные сервисы, безопасность, data-гоcпожа, наблюдаемость и SLO. Край – фича-флаги, отдельные пайплайны, sandboxes, canary-релизы, прототипы интеграций. Важно, чтобы край не зависел от «общего поезда релиза».
Финансы. Ядро – ликвидность, ковенанты, кассовая дисциплина. Край – фонд опционов, быстрые договоры, страховые инструменты под риски пилотов. Отдельная витрина «сколько стоило обучение за квартал и что мы узнали».
Мини-кейсы «без имён»
E-com-ритейл. Ядро – логистика и текущий ассортимент; край – два экспериментальных канала сбыта и подписка на «умные подборки». В шторме по логистике ядро держит SLA, край ловит «дешёвые окна» в трафике. Доля края – 12%, три из десяти ставок закрываются за месяц, одна приносит 7% выручки в новом сегменте.
B2B-SaaS. Ядро – стабильность API и безопасность данных; край – usage-based ценовые эксперименты и узкие интеграции. В момент скачка спроса край даёт две конвертирующие интеграции, ядро масштабируется без деградации качества, потому что было заранее «приподнято» буферами.
Производственная компания. Ядро – основной продукт и контрактные обязательства; край – короткие серии кастомизаций под «окна» в нишах. Когда у конкурентов срываются поставки, край забирает срочные заказы, а ядро не ломается, потому что модули и резерв времени отделены.
Как задокументировать «штангу», чтобы она не зависела от настроения
«Харизма» хорошо ускоряет, но надолго хватает только процессов. Я держу три артефакта.
Хартия барбелла: цели ядра и края, пропорция, коридоры расходов, права и ограничения, протоколы ребаланса, «красные линии» (что край никогда не трогает), витрина метрик.
Карточка ставки: гипотеза, ожидаемая выпуклость, бюджет-премия, стоп-лосс/дата, критерии продления/масштабирования, владелец, риски, этика/право, список телеметрии.
Календарь решений: недельный «час края», месячное «ревью штанги» (панель метрик и ребаланс), квартальная ревизия пропорции (90/10 → 85/15 или 92/8) в зависимости от волатильности и результатов.
Зачем вообще различать «двери»: экономика ошибок и цена возврата
Когда мы спорим о «быстроте» или «осмотрительности», мы часто путаем два сорта решений. Одни – как дверь в обе стороны: вошёл, огляделся, не понравилось – вышел. Другие – как люк в подвал: вниз легко, обратно – со страховкой, лестницей и командой спасателей. В трейдерской логике первые – это дешёвые ошибки и быстрые уроки, вторые – дорогие ошибки и долгие хвосты. Ускорять надо первые, замедлять – вторые. Это и есть мораль всей части: скорость – функция обратимости, а не темперамента.
Что есть two-way door, а что – one-way door
Two-way door – обратимое решение. Мы можем отменить его без структурного урона: ограниченный урон по времени, деньгам и бренду; технический откат – кнопкой; юридика – шаблонным допсоглашением; клиенты – предупреждены и не злятся. Примеры: пилот в узком сегменте, А/В-тест ценника, временная промо-механика, запуск фичи под фича-флагом, перераспределение до X% бюджета между каналами.
One-way door – необратимое решение или почти необратимое. Отмена равна новому проекту. Характерные признаки: долгосрочные обязательства (лизинг, аренда, инфраструктурные контракты), миграции платформ, изменения правового статуса, брендинговые переименования, массовые орг-изменения, прекращение линий, выход из страны. Здесь мы живём в мире ex-ante – сначала считаем цену возврата, потом романтику.
Как понять, что за дверью: пороговые критерии необратимости
Я использую шесть классов порогов. Если хотя бы два горят красным – это one-way door по умолчанию.
Юридические пороги.
Долгосрочные договоры без опций прекращения, долевые сделки, изменения лицензионной модели, персональные данные и согласия, новая юрисдикция. Порог: есть/нет предустановленных «экзит-клауz», понятные штрафы, сроки выхода.
Финансовые пороги.
Капитализация на годы (CapEx), предоплаты, ковенанты, залоги, LTV-сдвиг у базовой когорты. Порог: размер невозвратной части и срок окупаемости. Если невозвратная часть > премии, которую вы готовы заплатить за урок, – не two-way.
Технические пороги.
Миграция данных, отказ от обратной совместимости, общий релиз вместо независимых пайплайнов. Порог: есть ли «красная кнопка», время до отката (TTR), протестированный план деградации.
Брендовые пороги.
Публичные обещания «навсегда», массовые тарифные изменения без опции возврата, ребрендинг. Порог: масштаб затронутой базы и реакция VIP-сегмента; здесь даже формальная обратимость может быть иллюзией.
Кадровые пороги.
Массовые увольнения/хайр-фриз/смена системы вознаграждений. Порог: время восстановления компетенций и эффект на культуру – чаще всего это one-way.
Операционные пороги.
Закрытие региона/канала, реинжиниринг core-процесса (биллинг, логистика), изменение SLA. Порог: размер взрыва (blast radius) и наличие bulkhead-ограничителей.
Решение как протокол: разные маршруты для разных дверей
Для two-way я держу принцип «быстрое по умолчанию». Маршрут – короткий: карточка ставки (гипотеза, премия, стоп, критерии продления), владелец, фича-флаг/пилотная география, дата ревью через 2–4 недели. Решение принимает «нижележащий» уровень в коридорах риска и бюджета. SLA на согласование – часы/дни.
Для one-way – медленный контур: pre-mortem, альтернативы («сделать позже/меньше/в песочнице»), план отката с TTR и стоимостью, правовой аудит опций прекращения, оценка бренд-риска, независимый «red team» с правом вето, стресс-сценарии. Срок – недели. Здесь медленность – не бюрократия, а страховка от глупости.
Как превратить one-way в two-way: уменьшаем необратимость
Нельзя всё, но можно многое. Рабочие приёмы:
Модульность. Резать решение на отсеки: сначала один регион/канал/когорта, затем копировать. Уменьшаем blast radius.
Фича-флаги и канареечные релизы. Условие «включили/выключили» – кнопкой; метрики – на табло; деградация – вежливая.
Stage-gates. Коммит «частями»: пилот → расширение → масштаб, на каждом шаге go/kill по формальным критериям.
Опционы в контрактах. Клаузы на прекращение и объём, most favored nation, price reopeners, trial-to-term. Юридика – это тоже инженерия.
Дубли и буферы. Второй источник, параллельный стек, запас мощностей – «мост» на случай отката.
Публичная рамка. Коммуникация как «пилот/бета», чёткие условия возврата – снимают часть брендового хвоста.
Метрики необратимости: короткая приборная панель
Всё измеримо, если не бояться цифр.
IDI (Irreversibility Degree Index). Сводный балл по 6 порогам (юридика/финансы/техника/бренд/люди/операции) от 0 до 5 каждый. >12 – почти наверняка one-way.
ROC (Rollback Cost). Денежная оценка отката (договорные штрафы + проект отката + репутация). Если ROC > премия × N, «дверь» закрывать нельзя без экстра-оснований.
TTR (Time to Revert). Время до возврата в безопасный режим. Неделя/месяц/квартал – разные миры.
BRI (Blast Radius Index). Сколько клиентов/процессов затрагивает отказ. Цель – снижать до локального.
DLR (Decision Latency Ratio). Время на согласование по two-way vs one-way. Хотим кратный разрыв. Если одинаково – у нас бюрократия, а не управление риском.
SRR (Stop-Rate on Review). Доля пилотов, закрытых по стопу вовремя. Низкий SRR – красный флаг: «зомби-проекты».
Кейсы без имён: как меняется траектория, когда считаешь двери
– Ценообразование в e-commerce. Команда хотела «разом поднять цены на 7%». Мы разложили: брендовый и регуляторный пороги высокие, ROC непредсказуем. Перешли на two-way: «ступенчатый» А/В по группам SKU, VIP – исключили, фича-флаг, порог отмены при падении конверсии >Х. Итог – нашли безопасные кластеры +3–4% без потери GMV и закрыли «болезненные» – уроки дешёвые.
– Миграция CRM. ИТ тянуло к «большому переезду». По порогам это чистый one-way. Перекроили в stage-gates: фасад → двусторонняя синхронизация → постепенная отборка сегментов → «мост» на старый стек. В TTR уложились в дни вместо недель.
– Выход в страну Х. Юридика и финансы светили красным. Мы решили купить опцион: партнёрский white-label на 12 месяцев с опцией прекращения, пилот – в одном городе. Через 6 месяцев – либо экзерсайз, либо закрытие без хвостов. Экономика не сошлась – закрыли и спали спокойно.
Антипаттерны: как мы сами из two-way делаем one-way
Иллюзия обратимости. «Всегда можно откатить» – но фича без флагов, база общая, договор без клаузы – привет, люк. Лекарство: «нет флага – нет пилота», «нет exit-клаузы – нет сделки».
Соглашательство и консенсус-ловушка. Чем больше людей в комнате, тем больше шанс, что two-way превратится в эпопею. Лекарство: владелец решения и коридоры делегирования.
Эффект утопленных затрат. Уже вложились – «дайте ещё чуть-чуть». Стоп должен быть автоматическим: достигли порога – закрываем без театра.
Комплаенс-мираж. «Юристы посмотрели глазами» – значит, всё ок. Нет. Нужны писаные опции прекращения, штрафы, сроки и playbook на выход.
Гиперстандартизация. Любая мелочь идёт в медленный контур. Результат – смерть двухсторонних дверей и кража скорости у опциональности. Лекарство: шкала рисков и «зелёные коридоры».
Чек-листы перед дверью: коротко и по делу
Перед two-way:
Где стоп-лосс и дата ревью?
Какая премия и как мы измерим урок?
Где фича-флаг/пилотная география/узкая когорта?
Кто владелец красной кнопки?
Какой комм-план для клиентов/партнёров?
Перед one-way:
IDI/ROC/TTR/BRI посчитаны?
Какие альтернативы с меньшей необратимостью мы отвергли и почему?
Где exit-клаузa и кто «держит» юридический рычаг?
План деградации и наблюдаемости подписан?
Что должно случиться, чтобы мы не шли? (формальные «красные линии»)
Орг-дизайн вокруг дверей: кто за что отвечает
– Коридоры делегирования. Всё обратимое – вниз, в модуль, с бюджетными и риск-лимитами. «Двухсторонние двери – на этаж ниже» – правило, которое экономит месяцы.
– One-way board. Небольшой комитет (продукт/финансы/право/платформа) с квотой на решения в месяц. Его сила – в нет, а не в «давайте ещё подумаем».
– Red team. Отдельная группа, которая профессионально ищет хвосты и дырки в обратимости. Их цель – не затормозить, а уменьшить непоправимость.
– Сервисные функции как энэйблеры. Легал/безопасность/платформа имеют SLA на two-way – дни, кастомный маршрут на one-way – недели. Оба – прописаны.
Как это связано с предыдущими частями главы
Различение дверей – скелет, на который ложатся наши дисциплины. Опциональность требует дешёвых two-way решений и защиты «кармана». Модульность уменьшает blast radius и превращает часть one-way в two-way. Буферы покупают время и кислород, чтобы не принимать one-way в панике. Барбелл разводит ритмы: быстрый край – сплошные two-way, ядро – осознанные one-way по редкому и важному.
Кейсы и антипаттерны: Amazon/AWS, «Тинькофф» и типичные ловушки
Зачем эти кейсы и что из них вынести
Я не поклоняюсь чужим легендам, но люблю разбирать механики: как именно устроены решения, где у них границы, и какие приёмы можно перенести «завтра с утра». В этой части разбираю Amazon/AWS – как из «внутренней сантехники» родился огромный рынок «побочных продуктов», – и «Тинькофф» – пример модульной экосистемы и управления регуляторной волатильностью. А затем – набор антипаттернов, которые чаще всего похищают антихрупкость: ложная диверсификация, «резерв ради резерва» и театральная модульность.
Amazon → AWS: когда «внутренняя инфраструктура» становится продуктом
История, которую важно понимать без романтики. Долгое время «ритейл-кор» Amazon жил на жёсткой операционной дисциплине: логистика, каталоги, биллинг, пик сезонности. Чтобы эту машину не разорвало, компания вынуждена была стандартизировать инфраструктурные примитивы: вычисления, хранение, очереди, авторизацию, мониторинг. Дальше случился простой, но мощный ход: превратить эти примитивы в продукт – с метризацией, SLA, самообслуживанием и ценой, понятной внешнему клиенту. Так родился «побочный продукт» (adjacent product), который изначально делал крепче ядро, а затем открыл край портфеля с непропорциональным апсайдом.
Что здесь важно с точки зрения антихрупкости:
Платформенная модульность. Внутренние сервисы сначала проектируются как модули с контрактами, а уже потом «выносятся наружу». Это означает изолируемые сбои, независимые конвейеры поставки и миграцию без остановки завода.
Двусторонние двери для гипотез. Новые managed-сервисы рождаются как обратимые ставки: ограниченный превью, узкие клиенты, фича-флаги, чёткие критерии «go/kill». При выстреле – конвейер масштабирования готов заранее.
Экономика «примитивов», а не «чудо-фич». Фокус не на «готовых решениях» под каждый кейс, а на универсальных строительных блоках. Примитивы лучше переживают волатильность спроса: их дисперсия ниже, а опционов поверх – больше.
SLA и наблюдаемость как «валюта доверия». Продукт из «внутрянки» получается только там, где уровень телеметрии и процедур качества вытащен до внешнего стандарта. Без этого «побочный продукт» – просто красивая вывеска.
Барбелл на балансе: ядро – низкомаржинальный ритейл с высокой операционной сложностью; край – высокомаржинальные облачные сервисы. Портфель получается выпуклым: буферы ядра обеспечивают кислород, опционы края приносят апсайд.
Что переносим «завтра»: заведите реестр внутренних сервисов, на которые уже опираются 3+ команды; введите контракты и версионирование; добавьте метризацию и SLA; после трёх месяцев стабильности – пилот с внешним/псевдо-внешним клиентом. Это и есть ваша линза на «побочные продукты».
«Тинькофф»: модульная экосистема и адаптация к регулированию
Суть не в том, что «всё в одном приложении». Суть в фабрике услуг, где каждый сервис – модуль с чётким P&L-суррогатом, интерфейсами и быстрыми правками регламентов под требования регулятора. В условиях, где правила меняются ступеньками, выигрывает не «формальный комплаенс», а комплаенс как инженерная дисциплина: шаблоны договоров, ветвления в процессах KYC/AML, фича-флаги для тарифных сеток, быстрые каналы юридического согласования. Это – опциональность внутри правового поля.
Три механики, которые я бы скопировал:
Юридические «скользящие подшипники». Регуляторное требование появляется – у вас уже есть варианты маршрутов: «строгий/умеренный/мягкий» контур проверки, pre-approved формулировки, опции прекращения и отложенного запуска. Это режет TTP и убирает «стойло ожидания юристов».
Суперапп как «шина модулей». Разные сервисы (банк, инвестиции, страхование, путешествия, маркетплейс) – не «куча фич», а узлы сети, связанные общей телеметрией, скоринговыми и рекомендательными моделями, едиными UX-примитивами. Выигрыш – скорость переноса победных механик между модулями и локализация провалов.
Регуляторные пилоты и A/B в «клетке». Даже в строгих доменах часть решений можно делать two-way: пилотные когорты, ограниченный blast radius, обратимая коммуникация («пилотная тарификация»), честный стоп-лосс при негативной обратной связи.
Урок: регуляторика – не только ограничение, но и конкурентное сито. Кто умеет быстро и аккуратно перестраивать процессы под новые правила, тот зарабатывает на турбулентности: клиенты уходят от тех, кто «завис», к тем, кто включил мосты и открыл окно.
Как распознать «побочный продукт» у себя
Полезный фильтр «3×ДА»:
ДА, это бутылочное горлышко, в которое мы уже инвестировали и научились держать SLA.
ДА, этим пользуются ≥3 внутренних клиента – значит, ценность не «специальная», а общего назначения.
ДА, у нас есть телеметрия, тарифная модель и «зелёная дорожка» на масштаб – иначе это не продукт, а «сервис по доброте».
Провалилась хотя бы одна «ДА» – копим прочность; прошли все три – делаем приватный превью-пуск с чёткими границами и опцией отката.
Антипаттерн №1: ложная диверсификация
Это когда портфель выглядит пёстрым, а риски – одного цвета. Три канала трафика, зависимые от одного аукциона; десять SKU, собранных из одного узкого компонента; пять рынков, управляемых одной и той же регуляторной логикой. Снаружи – радуга, внутри – кластерная корреляция.
Признаки:
– корреляция доходов между «разными» линиями >0,7;
– HHI по ключевым вводам (поставщик/канал/юрисдикция) зашкаливает;
– один и тот же «шок» поясняет >60% просадки сразу в нескольких «направлениях».
Что делать:
– диверсифицировать драйверы, а не названия (канал ≠ драйвер, юрисдикция ≠ драйвер, внешний спрос ≠ драйвер);
– ввести HHI-коридоры по каналам/поставщикам и pre-qual второй линии с реальным оборотом;
– на ревью портфеля держать тепловую карту корреляций и отстреливать «двойников».
Мнемоника: «Пять корзин с одним дном – это всё равно одна корзина».
Антипаттерн №2: «резерв ради резерва»
Буфер – сила, но он может превратиться в склад самоуспокоения. Мы наращиваем запасы, чтобы «не срываться», вместо того чтобы чинить причины: длинный lead time, тупая прогнозная модель, «ленивый» поставщик, общий распределённый монолит в ИТ.
Признаки:
– запас растёт, а частота аварий не падает;
– MTTR не улучшается, потому что наблюдаемости нет;
– «временный» буфер живёт за пределами года без пересмотра;
– стоимость капитала стала выше, чем экономия от «несорвов».
Что делать:
– двухконтурный план: краткосрочно – буфер, среднесрочно – корень (процесс/контракт/архитектура);
– паспорт буфера: от чего страхует, когда сокращаем, кто владелец, как «подзаряжаем»;
– динамические правила (цветовые уровни по дисперсии и lead time) – буфер дышит, а не застывает;
– каждый квартал – кейс-калькуляция «сколько стоил нам последний шок vs цена буфера».
Антипаттерн №3: театральная модульность
Любимый жанр: на слайдах – микросервисы и «сквады», в реальности – общий релиз, общая база, общая судьба. Или орг-модули есть, но решения сходятся «на втором этаже», и Decision Latency такой же, как до «реформы».