От барьеров к результатам: Как наладить эффективное взаимодействие со стейкхолдерами

Еще одним представителем «виртуальных» стейкхолдеров можно назвать волонтёров.

В планах реализации ИТ проектов волонтеры могут оказаться полезными для Альфа- и Бета-тестирование, написания и перевода документации на другой язык, проведения обучения пользователей. Поэтому своевременная идентификация волонтеров как стейкхолдеров поможет спланировать каналы привлечения их в проект, круг задач, которые им необходимо решить, формат взаимодействия и формы отчётности.

Ошибочно, не считаться с волонтёрами как стейкхолдерами. Просто попробуйте оценить какое влияние на план проекта они оказывают если окажутся вовлечёнными в проект. Для работы с волонтёрами потребуется спланировать время и ресурсы внутри команды проекта чтобы:

– предусмотреть необходимое количество учётных записей, доступов и лицензий для ПО, в котором они будут работать и писать отчёты

– заранее подготовить, необходимые формы и отчёты, которые нужно будет заполнять волонтерами

– на непосредственное управление волонтёрами, выдачу им необходимых заданий и координацию

– на анализ качества выполненной работы силами волонтёров.

А ещё Руководитель проекта должен определить канал связи и выстраивать корректное информирование для волонтёров о:

– старте проекта

– сути проекта и его значимости;

– начала и завершении набора волонтёров

– скором привлечение к задаче

– старте этапа с привлечением волонтёров

– роли, которую сыграли в проекте волонтёры

Таким образом бесплатный по статье ФОТ ресурс в виде волонтёров начинает иметь определённое значение в других строках бюджета и календарного расписания проекта.

Следующая информация позволит правильно выбрать на следующем шаге провести классификацию и выбрать стратегию: волонтёры будут обладать минимальной властью, но положительно относится к нашему проекту.

Со временем, в процессе производства ИТ продукта некоторые из виртуальных стейкхолдеров перейдут к реальным представителям, а по некоторым так и останутся в документах и мыслях.

Шаг 2. Классификация

На втором шаге, происходит классификация полученного на первом шаге списка. Общепринятой практикой подготовки проектной документации является распределение всех стейкхолдеров в один из квадрантов Матрица власти и интересов, см. рис.2.1

рис. 2.1. Матрица «Власти и интересов» стейкхолдеров

И базовые стратегии работы со стейкхолдерами сводятся тоже к четырём стратегиям.

Давайте разберёмся с характеристиками и свойствам квадрантов и стратегий. Для простоты восприятия я свёл все в одну таблицу:

Хотел бы обратить внимание, что не со всеми выявленными стейкхолдерами предстоит работа, часть наименований так навсегда останется только буквами на схеме. В процессе проекта будет понятно, что их участие не требуется, с ними не будет контактов, ни в какие планы они не попадут. Это нормально, и лучше так, чем резко, словно из ниоткуда, перед командой проекта возникнет персона, чьи интересы важны, но никак небыли учтены и теперь предстоит море работы.

После завершения анализа заинтересованных сторон руководитель проекта и команда снова готовы обратить свое внимание на оценку таких характеристик, проекта как размер и риск.

Обязательная рекомендация – для ИТ проектов, связанных с работами в общественных пространствах, не сбрасывайте со счётов общественность. Если не учесть их мнение и заранее не побеспокоиться, то возможны наступления рисков разбора жалоб или остановки работ, иногда с привлечением прокураторы и других государственных органов, следящих за соблюдением целостности общественных пространств.

Как правило «Общественность» относится «к противникам» на матрице.

Жизненный цикл стейкхолдера

Каждый стейкхолдер в рамках проекта проходит 4 стадии:

В зависимости от типа стейкхолдера и стадии жизненного цикла, на которой он находится, интенсивность коммуникаций и цели взаимодействия сильно меняются, как и объём энергии, которую необходимо вкладывать руководителю проекта в поддержание требуемых отношений.

Основные триггеры прекращения отношений:

– увольнение или перевод стейкхолдера

– выполнение всех требований в ближайшей перспективе

– истечение срока трудового или хозяйственного договора

– завершения этапа работ, которые могут мешать или вызывать беспокойство группы стейкхолдеров

– получение и настройка комплекта оборудования

Как говорится в пословице «одна дверь закрывается, другие открываются», так и завершение одних отношений должны спровоцировать анализ положения вещей, на выявление новых стейкхолдеров.

Для руководителя проекта одним из главных препятствий в такой момент – это ощущение что вдруг ещё что-то потребуется и отсутствие веры, что стейкхолдер больше не будет играть роль в нашем проекте. Воспринимайте этот этап – как вычеркнуть из головы и не тратить время на поддержание состояния контакта. Прекращение отношений не перманентно, и стейкхолдер может вернуться в проект через какой-то промежуток времени, уже в другой ипостаси. Например, в начале проекта стейкхолдер может находиться в роли поставщика серверной оборудования для развёртывания инфраструктуры для ИТ продукта. А ближе к концу, он может быть вовлечён как конечный пользователь системы, потому что оказались востребованными услуги, которые предоставляет новый сервис.

Шаг 3. Выработать план

Наступает время 3го шага – руководитель должен выработать план на основе классификации. Самый сложный период. План необходимо постоянно пересматривать, корректировать, выполнять запланированные в нем действия, смотреть на результаты.

Со своей стороны предлагаю в виде примера вот такой формат шаблона 7 шагового плана.

План работы с со Стейкхолдерами

Данный документ имеет гриф для личного использования.

Название проекта: если ведёте несколько проектов, чтобы не путаться, лучше указать

Дата редакции: 01.03.2025

Дата следующей редакции: 01.04.2025 (как правило к плану нужно возвращаться раз в месяц и закладывать на работу с ним не меньше 1 часа).

Шаг 1. Список Стейкхолдеров и краткая информация

Заполнение данной таблицы необходимо для того, чтобы дать себе первичную информацию для анализа и использовать её потом, для дальнейших шагов.

.1. 

Вводная информация

Повторить заполнение для каждого стейкхолдера.

1.2. Текущие конфликты

Тут руководитель проекта записывает информацию о затрагивающих проект конфликтах.

При этом РП может выступать или стороной конфликта или арбитром, а стратегии как правило выбираются из списка приведённого в таблице.

ШАГ 2. Квадрант оценки стейкхолдеров

Перенесите ID необходимого стейкхолдера на нужный квадрат. Раз данная информация только для ваших глаз, указывайте реальное положение вещей и на стратегии для данного квадрата будут основываться ваши шаги с данным стейкхолдером.

Шаг 3. Планируем мероприятия, направленные на проведение коммуникаций в предстоящем периоде

Таблица заполняется только для тех стейкхолдеров, с которыми вы планируете осуществлять мероприятия.

Шаг 4. Планируем мероприятия, направленные на изменение отношения к проекту у стейкхолдера

На данном шаге формируется список активностей, которые РП выполняет сам лично, или с помощью других участников что бы изменилось у стейкхолдера отношение к проекту на целевое, выгодное для проекта.

Иногда полезным для целей проекта выработать отрицательное отношение к проекту, поэтому такая возможность в таблице указана.

Сюда можно вписать личные встречи, подарки и представительские расходы для целей изменения отношений.

Шаг 5. Планируем мероприятия, направленные на сохранение отношения к проекту у стейкхолдера и выполнения ценных для проекта активностей

Шаг 6. Планируем мероприятия, направленные на выявление новых стейкхолдеров

Шаг 7. Планируем мероприятия, направленные на смену этапа жизненного цикла для стейкхолдера

К действиям направленными на прекращение может стать:

– подписание      актов или каких-нибудь завершающих документов

– передача инструкций и документации о продукте

– проведение «итоговой» встречи на которой поставить точку и сформировать пути взаимодействия по поддержке продукта не через команду проекта

– донести информацию до команды проекта о новом статусе стейкхолдера.

Шаг 4. Постоянная оценка и корректировка планов, инструментов и подходов

При повторении упражнения в новую дату, сначала вносится информация в старый файл – принесли ли желаемый результат действия или нет. После файл сохраняется под новым именем с новой датой и заполняется по новой.

После заполнения файла работа над ним не закончена, Руководитель проекта должен все действия перенести в свой рабочий календарь и стараться выполнять задуманное. В противном случае грош цена такому плану и планированию.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Strategic Management: A Stakeholder Approach. R. Edward Freeman, Pitman, 1984

2

PMBOK® GUIDE Seventh Edition, Project Management Institute, 2021

3

https://agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html

4

Иногда ещё используют аббревиатуру ЛДПР – Лицо действительно принимающее решение чтобы выделить того, за кем последнее слово.