Продукт за выходные

Поэтому Марина заранее установила порог: если из двенадцати подходящих людей не менее трех внесут предоплату до воскресенья, она вручную проведет пилот для покупателей и проверит, пользуются ли они планом. Если оплатят один или два человека, она не станет объявлять победу или провал: сначала выяснит, что именно остановило остальных, и проверит одно конкретное изменение предложения. Если не оплатит никто, она не будет переименовывать приложение и повторять тот же тест с надеждой на другое настроение. Она пересмотрит исходное предположение о проблеме или покупателе.

Почему именно три? Не потому, что существует волшебное правило для всех продуктов. Это заранее выбранная граница для небольшого исследовательского теста Марины. Она помогает решить, стоит ли переходить к ручному пилоту, но не доказывает, что приложение станет прибыльным или что в городе тысячи покупателей. Порог нужен не для пророчества. Он не дает менять правила игры после того, как счет уже на табло.

Если Марина не найдет двенадцать подходящих людей, результат тоже нельзя будет трактовать как полный ответ. Возможно, она не смогла добраться до аудитории. Возможно, описание группы оказалось таким узким, что найти ее трудно. Это полезное наблюдение, но не то же самое, что отказ платить. Заранее оговоренные условия не позволяют выдавать недостаток данных за подтверждение идеи.

Вот как выглядит ее гипотеза целиком:

Мы считаем, что сотрудники офисов, которые работают на месте не менее четырех дней в неделю и сами выбирают обед, в воскресенье вечером тратят больше двадцати минут на планирование обедов на рабочую неделю и все равно часто покупают еду наугад; они готовы внести триста рублей предоплаты за пятидневный план обедов с рецептами до двадцати минут и списком покупок стоимостью девятьсот рублей, чтобы сэкономить время и заранее знать, что будут есть.

Порог для проверки отдельный: не менее трех предоплат из двенадцати предложений до установленного срока.

Фраза получилась длиннее, чем «приложение для здоровой жизни». Зато в ней есть группа людей, конкретная ситуация, предполагаемая проблема, понятное предложение, действие и заранее определенный критерий. Такую фразу можно попытаться опровергнуть. А это признак хорошей гипотезы: она не прячется от ответа «нет».

Можно сделать ее еще уже. Например:

Мы считаем, что родители детей младшего школьного возраста, которые по воскресеньям собирают детям перекусы на учебную неделю, регулярно тратят время на поиск новых подходящих вариантов и готовы оплатить пятидневный план школьных перекусов со списком покупок, чтобы быстрее подготовиться к понедельнику.

Здесь другой покупатель, другая ситуация и другая задача, хотя общая тема — планирование питания — осталась прежней. Возможно, такая группа острее чувствует проблему и легче узнает нужный момент. Возможно, сама услуга для нее окажется совсем иной. Важно не объединять обе аудитории в тесте. Если одним предложить меню для офисных обедов, а другим — идеи для школьных перекусов, а потом сложить все отклики в одну кучку, вы не поймете, кому и что нужно.

Цель эксперимента не обязана нравиться

Марина перечитала порог: три предоплаты из двенадцати. Первое желание было написать: «В идеале — четыре». Второе — убрать цену до момента после оплаты. Третье — попросить Лену заранее сказать, что она думает о предложении.

Она закрыла чат.

Цель эксперимента — получить информацию, которая поможет принять решение. Желательный исход Марины — увидеть двенадцать покупателей. Но если она подсознательно будет подталкивать людей к покупке, скрывать цену или считать вежливое одобрение почти оплатой, эксперимент превратится в постановку. На сцене все скажут нужные реплики, а за кулисами проблема останется прежней.

Хорошая гипотеза не обещает, что вы окажетесь правы. Она заранее объясняет, что вы сделаете, если окажетесь неправы. Это и есть разница между исследованием и поиском повода продолжать.

Теперь ваша очередь. Возьмите выбранное в предыдущей главе рискованное предположение и заполните шесть полей:

1. Для кого: какой конкретной группе людей вы хотите помочь?

2. В какой ситуации: когда и где возникает задача?

3. Какая проблема: что человек сейчас делает, теряет или терпит?

4. Какое предложение: что именно вы дадите ему, за какую цену и когда?

5. Какое действие подтвердит интерес: что он должен сделать, а не только сказать?

6. Какой порог достаточен: сколько таких действий вы ждете, от скольких подходящих людей и к какому сроку?

Соберите поля в одну фразу: «Мы считаем, что [конкретная группа] регулярно сталкивается с [конкретной проблемой] в ситуации [контекст] и готова [наблюдаемое действие] ради [результат]». Затем запишите решение для трех исходов: порог достигнут, результат оказался промежуточным, порог не достигнут. Не меняйте эти правила после первых ответов.

В пятницу вечером Марина не получила готовый продукт. Она получила более полезную вещь: точный вопрос, который можно задать рынку, и правило, по которому она поймет ответ. Идея перестала быть облаком обещаний и стала маленьким экспериментом с ограниченными сроками, понятным предложением и ценой ошибки, которую можно себе позволить.

Откройте свою формулировку и посмотрите, кого вы назвали покупателем. «Все, кому важно здоровье» — не покупатель, а приглашение потеряться в толпе. В следующей главе вы определите, кому предложение действительно нужно, и научитесь без сожаления исключать тех, для кого оно не создано.

Определите своего покупателя — и исключите тех, кому продукт не нужен

В субботу утром Марина открыла файл с гипотезой и перечитала первую строку:

«Наш покупатель — семья, которая хочет упростить жизнь и питаться лучше».

Она поморщилась. Фраза звучала приятно, но теперь Марина видела в ней пустое место. Какая именно семья? Что у нее происходит? Когда именно ей становится трудно? И что значит «упростить жизнь» — тратить меньше времени, денег или сил?

На экране оставалась вкладка с результатами их первой публикации. Команда рассказывала о сервисе, который составит меню на неделю и подготовит список покупок. Пост собрал просмотры, несколько одобрительных реакций и два комментария: «Здорово!» и «Мне бы пригодилось». Но никто не спросил, когда можно начать. Никто не попросил прислать пример меню. Никто не предложил заплатить.

— Значит, людям не нужно? — спросил Павел, заглянувший в видеозвонок с чашкой кофе.

— Пока мы знаем только, что люди посмотрели пост, — ответила Марина. — И что некоторые вежливо поддержали нас.

Она поделилась экраном. В таблице рядом с цифрой просмотров была пустая графа: «Кто именно откликнулся и в какой ситуации?»

Павел нахмурился.

— Мы же показывали рекламу семьям.

— Всем семьям, — сказала Марина. — Это не одно и то же.

Они потратили вечер на заголовок и картинку: яркие овощи, аккуратная тарелка, обещание «меньше думать о еде — больше жить». Объявление увидели люди с совершенно разными обстоятельствами. Кто-то готовил на одного, кто-то на пятерых. Кто-то выбирал блюда по медицинским ограничениям, кто-то не любил готовить и жил на доставке. Кто-то считал каждый рубль, а кто-то покупал продукты на неделю без особых раздумий.

Просмотры смешались в одну большую цифру. Но за цифрой не обнаружилось общей причины купить продукт.

Марина вписала в таблицу вопрос: «С кем нам говорить в первую очередь?»

Не «кто вообще может заинтересоваться». Не «кому когда-нибудь пригодится». С кем команда сможет проверить гипотезу в ближайшие дни — и получить не комплимент, а наблюдаемое действие.

Сегмент — это ситуация, а не портрет из анкеты

Первое предложение Павла было коротким:

— Женщины от тридцати до сорока пяти.

— Почему женщины? — спросила Марина.

Павел открыл рот, подумал и пожал плечами.

— Ну, обычно же они занимаются едой.

— А если в конкретной семье готовит отец? А если женщина этого не делает, потому что все заказывают доставку? А если человек из твоей возрастной группы вообще любит планировать меню и не испытывает проблемы?

Они не спорили о том, кто чаще готовит в той или иной семье. Для проверки продукта им требовалось другое: найти людей, у которых повторяется одна и та же ситуация и которые уже предпринимают какие-то действия, чтобы с ней справиться.

Демографические признаки — возраст, пол, место жительства — иногда помогают понять, где искать аудиторию. Но сами по себе они редко отвечают на главный вопрос: почему этот человек должен обратить внимание именно сейчас?

Два человека одного возраста могут жить в разных мирах. Один каждое воскресенье составляет меню и закупается по списку. Другой в будний вечер открывает холодильник, устало смотрит на пустую полку и заказывает ужин. А человек совсем другого возраста может сталкиваться с той же самой проблемой и решать ее похожим способом.

Марина провела в документе четыре колонки:

1. Сила проблемы. Насколько неприятны последствия, когда она возникает?

2. Частота. Как часто человек попадает в эту ситуацию?

3. Готовность платить. Есть ли основания предполагать, что он заплатит за решение, а не просто похвалит идею?

4. Доступность для контакта. Можно ли найти таких людей и поговорить с ними без огромных затрат?

— Это не оценка привлекательности аудитории на всю жизнь, — сказала Марина. — Это способ решить, кому задать первые вопросы.

Они договорились помечать оценки как предварительные. «Высоко» не означало, что команда уже доказала наличие спроса. Это значило: есть причина проверить этот сегмент раньше других. Если сведений не хватало, они так и писали: «не знаем».

Три группы, три разных затруднения

Сначала они рассмотрели родителей маленьких детей. Не «всех мам и пап», а людей, у которых в будние дни регулярно возникает один и тот же вечерний узел: закончилась работа, нужно решить вопрос с ужином, в холодильнике не всегда есть готовый план, а откладывать решение на час нельзя.

— У них проблема может повторяться несколько раз в неделю, — сказал Павел. — И цена ошибки понятна: снова доставка, снова спор, снова бутерброды на скорую руку.

— Может повторяться, — уточнила Марина. — Но нам нужно это выяснить, а не объявить правдой.

Они обсудили обходные решения. Кто-то готовил сразу на несколько дней. Кто-то держал список простых блюд. Кто-то каждый вечер спрашивал домашних, чего они хотят, и в итоге выбирал сам. Кто-то заказывал доставку продуктов или еды. За некоторыми из этих способов стояли деньги; за другими — время, усталость и повторяющийся семейный разговор. Наличие альтернатив не доказывало, что люди купят новый сервис. Но оно показывало: они уже пытаются справиться с задачей.

Следующей группой стали студенты с ограниченным бюджетом. Они тоже могли регулярно решать, что съесть, но причина затруднения часто была другой. Одни старались уложиться в небольшую сумму, другие выбирали между дешевизной и разнообразием, третьи готовили только то, что можно быстро сделать на общей кухне. Иные обходились крупами и привычными продуктами, не считая однообразие достаточно важной проблемой, чтобы платить за планирование.

— Контактировать с ними, кажется, легко, — заметил Павел. — У нас есть университетские чаты.

— Доступность высокая, — сказала Марина. — А готовность платить пока выглядит сомнительно. Не у всех, конечно. Но если наш продукт платный, это существенная неопределенность.

Третья группа — люди, соблюдающие специальную диету. Например, они исключали определенные продукты по медицинским рекомендациям или из-за подтвержденных ограничений. Для них меню могло быть особенно важным: неудачный выбор не всегда означал просто скучный ужин.

Однако их задача была сложнее, чем «подобрать блюда на неделю». Им могли понадобиться точные ингредиенты, проверка состава, уверенность в безопасности замен и консультация специалиста. Обычный сервис с рецептами рисковал обещать больше, чем способен обеспечить.

— Это сильная потребность, — сказал Павел.

— Возможно. Но и ответственность другая, — ответила Марина. — Если мы не умеем надежно учитывать ограничения, нельзя просто назвать эту группу удобным первым рынком.

Они записали, что высокий уровень проблемы сам по себе еще не делает сегмент подходящим. Нужно учитывать, способен ли продукт помочь именно этим людям и не создает ли его обещание дополнительных рисков.

На экране появилась матрица:

Сегмент

Сила проблемы

Частота

Готовность платить

Доступность для контакта

Родители маленьких детей, у которых в будни ужин приходится решать в последний момент

Предположительно высокая

Предположительно высокая

Неизвестна; есть траты на удобство, но это еще не готовность купить наш сервис

Вероятно высокая: знакомые, родительские сообщества, местные группы

Студенты, которым нужно планировать еду в рамках ограниченного бюджета

От низкой до средней, зависит от ситуации

Может быть высокой

Предположительно низкая или очень чувствительная к цене

Высокая: студенческие сообщества и кампусные каналы

Люди со специальными диетическими ограничениями

Может быть высокой

Часто регулярная, но требует уточнения

Неизвестна; зависит от ценности и надежности решения

Средняя; важно не подменять разговор о продукте медицинским обещанием

Матрица не выдала им истину. Она показала, где особенно много неизвестного и где разумнее начать проверку.

Важно было не превратить оценки в псевдоточный рейтинг. Марина не ставила рядом с каждой группой числа до десятых и не объявляла победителя по сумме баллов. Такая аккуратность выглядела бы убедительно, но скрывала бы простую вещь: пока у команды мало данных, цифры не становятся знанием только потому, что они стоят в таблице.

Почему первыми стали родители

Марина обвела первый сегмент.

Не потому, что «родители всегда заняты» или «семьи любят удобство». Это были бы удобные обобщения, а не основания для решения. Она выбрала его по более практичным причинам.

Во-первых, проблема ужина могла возникать регулярно и в понятный момент. Во-вторых, последствия были заметны сразу: потерянное время, повторяющийся выбор между несколькими знакомыми блюдами, незапланированные расходы на готовую еду. В-третьих, команда могла найти людей, чтобы поговорить с ними: через личные контакты, районные группы и сообщества родителей. Наконец, идея сервиса — меню и список покупок — могла быть достаточно близка к их задаче, чтобы ее можно было объяснить одним предложением.

С готовностью платить уверенности не было. И это было нормально. Матрица помогла увидеть не только привлекательную сторону сегмента, но и следующий вопрос, который нельзя решать догадками. Если люди уже платили за доставку, это могло означать, что удобство для них ценно. А могло означать лишь то, что в конкретный вечер не осталось сил готовить. Команда еще не знала, захотят ли они платить за планирование меню.

— Значит, мы пишем: «родители маленьких детей»? — спросил Павел.

— Нет. Это все еще слишком расплывчато. Представь человека в ситуации, когда проблема возникает.

Марина сформулировала:

«Первый покупатель, которого мы ищем, — человек, который по будням отвечает за решение вопроса с ужином в семье с маленьким ребенком, часто выбирает блюда в последний момент и уже пробовал справляться с этим через списки, повторение одних и тех же рецептов или доставку. Мы хотим проверить, поможет ли ему недельное меню с понятным списком покупок».

— А если в семье двое детей? — спросил Павел.

— Это может быть полезно узнать, но пока не обязательно. Наша первая задача не в том, чтобы описать каждую подробность. Нам нужно найти общую ситуацию, которая делает предложение уместным.

Сегмент должен быть достаточно узким, чтобы команда могла понять, кого приглашать к разговору, и достаточно живым, чтобы в нем существовали разные люди. Если описание включает только одного воображаемого героя с одинаковым распорядком, бюджетом и привычками, оно превращается в фантазию. Если же оно включает всех, кому теоретически может пригодиться планирование еды, оно перестает помогать выбирать.

Список тех, кому продукт пока не предназначен

Марина открыла новый раздел и назвала его «Не наш первый покупатель».

Павел приподнял брови.

— Это звучит как список людей, которых мы отвергаем.

— Мы не оцениваем людей, — сказала она. — Мы ограничиваем первую проверку. Не обязаны начинать со всех, кому когда-либо может подойти продукт.

Они записали:

• люди, которые с удовольствием планируют меню заранее и не испытывают трудностей с ужином;

• те, кто готовит лишь изредка и не сталкивается с задачей регулярно;

• студенты, для которых главная потребность — получить максимально дешевую еду, а не сэкономить время на планировании;

• люди, которым необходимы медицински точные рекомендации по питанию, пока команда не умеет надежно обеспечивать такую точность;

• покупатели, которые ищут прежде всего доставку готовых блюд или продуктов, а не помощь с выбором меню;

• семьи, которым уже достаточно их нынешнего способа решать вопрос и которые не собираются его менять.

— А если кто-то из них сам попросит попробовать? — спросил Павел.

— Можно выслушать. Но не будем смешивать его ответ с ответами людей, для которых мы решили сделать первую проверку. Иначе опять получится одна большая аудитория без понятного вывода.

Такой список не закрывал двери навсегда. Он защищал эксперимент от расползания. Если первыми позвать всех, у кого есть кухня, можно получить массу реакций и не понять, кто увидел в предложении решение своей конкретной задачи. Отказ от широкой аудитории — не потеря потенциальных покупателей. Это способ не тратить ограниченные силы на людей, чья ситуация пока не совпадает с продуктом.

Кому написать в понедельник

Марина переписала критерии в короткое приглашение:

«Мы изучаем, как люди решают вопрос с ужином в будние дни. Ищем тех, кто в семье с маленьким ребенком регулярно выбирает, что приготовить, и иногда сталкивается с этим в последний момент. Хотим поговорить о том, как вы решаете задачу сейчас. Это не продажа и не проверка ваших кулинарных способностей».

— Почему мы пишем, что это не продажа? — спросил Павел.

— Чтобы человек понимал, на что соглашается. А нам важно не заманить его обещанием бесплатного продукта, если мы пока просто исследуем ситуацию.

Они добавили два вопроса для отбора: «Как обычно решается ужин в будний день?» и «Когда вы в последний раз меняли привычный способ, чтобы справиться с этой задачей?» Вопросы не просили человека оценить красивую идею. Они помогали выяснить, совпадает ли его реальная ситуация с выбранным сегментом.

Марина посмотрела на список имен, который команда собиралась составить. Теперь это были не просто «родители из знакомых». Перед каждым именем можно было поставить вопрос: человек подходит под наше описание или мы позвали его только потому, что так удобнее? Если подходил, команда могла объяснить почему. Если нет, его отзыв не следовало использовать как доказательство спроса.

Они также записали, чего пока не знают: насколько часто эта проблема действительно возникает, что люди считают ее последствиями, какие обходные решения уже используют и достаточно ли важна задача, чтобы искать новый способ. Матрица помогла выбрать, с кем разговаривать. Она не ответила вместо этих людей.

К полудню у Марины был не идеальный портрет покупателя, а более полезный инструмент: ясное описание ситуации, список тех, кому предложение пока не адресовано, и критерии для приглашения первых собеседников. Это было скромнее, чем обещание «сервиса для всех семей», зато давало шанс получить внятный ответ.

В понедельник команда не собиралась спрашивать: «Вам нравится наша идея?» Она собиралась поговорить с людьми, у которых проблема могла происходить на самом деле, и выяснить, что они делают, когда она возникает. Пока никто не знал, насколько больной окажется эта проблема. Но впервые у команды появился шанс спросить об этом у тех, для кого ответ имел значение.

Проверьте, существует ли проблема и насколько она важна

В понедельник в десять утра Марина разложила на столе карточки с именами первых собеседников. Рядом лежал список вопросов, который команда составила в пятницу: когда в последний раз менялись планы на детскую поездку, что родители сделали, сколько времени потеряли, кто в итоге забрал ребёнка.

Первой пришла Ольга — знакомая знакомых, мама двоих детей. Она подходила под выбранную командой ситуацию: несколько взрослых участвуют в семейных делах, у детей есть занятия, расписание приходится согласовывать. Марина показала ей набросок сервиса, который должен был собрать такие договорённости в одном месте.

— Вот это было бы полезно, — сказала Ольга, едва взглянув на экран. — У нас в семье вечный хаос. Я бы точно пользовалась.

Марина улыбнулась. Ей захотелось немедленно записать: «Проблема подтверждена». Вместо этого она спросила:

— Вспомни, пожалуйста, последний раз, когда из-за расписания пришлось срочно менять планы. Когда это было?

Ольга задумалась.

— Наверное, осенью. Мама не смогла забрать сына с шахмат. Но в итоге всё нормально получилось.

— Что ты тогда сделала?

— Позвонила мужу. Он успел. Вообще у нас в календаре всё записано, просто иногда забываем туда смотреть.

Марина подождала, не подскажет ли Ольга ещё что-нибудь. Та пожала плечами и добавила, что сервис «всё равно звучит классно», особенно если он будет напоминать всем членам семьи об их обязанностях.

Разговор был приятным. Ольга не притворялась и не пыталась обмануть Марину. Она хотела поддержать собеседницу, представить удобное будущее и сказать что-нибудь доброе. Но в её словах пока не было ни свежего случая, ни заметных затрат, ни усилий, которые семья уже предпринимала, чтобы справиться с проблемой. И даже выражение «вечный хаос» не помогало понять, насколько часто этот хаос возникает и чем оборачивается.

Когда за Ольгой закрылась дверь, коллега Марины Илья заглянул в блокнот.

— Ну что, она бы пользовалась?

Марина посмотрела на запись: «Звучит классно. Я бы точно пользовалась».

— Она сказала, что ей нравится идея. Это не то же самое, что проблема мешает ей жить.

Для этого различия не требовалось считать Ольгу ненадёжной. Требовалось лишь отделить сочувствие от свидетельства. Люди легко соглашаются с тем, что что-то было бы полезно. Они говорят о будущем, где всё удобнее и спокойнее. Но коммерческая идея держится не на красивом воображаемом будущем. Ей нужны признаки того, что в настоящем люди уже сталкиваются с трудностью и что-то делают, чтобы её уменьшить.

Второй разговор был назначен через час. Елена нашлась через родительский чат. Она растила двоих детей, работала в офисе, а забирать детей и возить их на занятия ей помогали муж и бабушка. Марина заранее объяснила, что команда изучает, как устроены семейные договорённости, и не собирается ничего продавать. Елена согласилась поговорить.

За окном шумел дождь. Елена поставила на стол бумажный стаканчик с кофе и положила телефон экраном вниз.

— Расскажите про последнюю неделю, когда нужно было согласовать, кто забирает детей, — начала Марина. — С чего всё началось?

Елена на секунду задумалась, затем взяла телефон.

— В прошлый четверг. Дочке десять, она ходит в бассейн. Обычно её забирает муж, но в тот день у него поменялась смена. А тренер перенёс окончание занятия на полчаса раньше. Написал в общий чат.

Она открыла переписку и нашла сообщение.

— Вот. Четверг, девятое мая, 15:42. Я заметила его только в 16:06. До бассейна мне ехать минут сорок.

Марина не стала говорить, что это ужасно или что такое случается со всеми. Она спросила:

— Что вы сделали, когда увидели сообщение?

— Сначала позвонила мужу. Он не мог. Потом маме, но она была на приёме у врача. Написала соседке, она тоже не ответила. В общем, до половины пятого я обзванивала всех, кого могла.

— Сколько примерно времени ушло на это?

Елена посмотрела в переписку и прикинула.

— Минут двадцать пять. Потом я заказала такси. Оно обошлось в шестьсот тридцать рублей. Пришлось уйти со встречи раньше, а клиенту я потом отправила письмо и объяснила, почему не досидела до конца.