От обучения к бизнес-результату

Тренер не должен героически закрывать собой все проблемы бизнеса. Это прямой путь к выгоранию и потере уважения. Итог: мы показываем проблемы и за рамками нашей зоны ответственности, используя наш мандат, тем самым улучшаем бизнес в целом. Это и есть то самое партнёрство, о котором приходится говорить. Про это нужно договариваться ещё перед стартом работы, чтобы восприятие было правильным и к мнению прислушивались.

Границы HR, руководителя и менеджера по обучению

В компаниях часто путают HR, кадровую службу, руководителя и менеджера по обучению. Особенно если компания растет быстро, процессы еще не описаны, а задачи прилетают «тому, кто умеет разговаривать с людьми».

В итоге вас могут попросить решить конфликт по графику отпусков, провести собеседование, поговорить с сотрудником о дисциплине, заменить руководителя на планерке, разработать мотивацию, провести оценку, оформить адаптацию, а потом еще показать рост продаж.

Часть этих задач действительно может быть рядом с обучением. Но рядом — не значит внутри зоны ответственности.

Я придерживаюсь правила: границы нужно проговаривать до того, как могут начаться сложности.

Инструмент: карта ответственности

Задача

HR / кадровая функция

Руководитель

Менеджер по обучению

Подбор сотрудника

Организует процесс подбора, коммуникацию, документы

Участвует в выборе кандидата, оценивает пригодность для команды

Может помочь описать требования к знаниям и навыкам, присутствовать на собеседовании, а после предоставить обратную связь о кандидате

Адаптация новичка

Настраивает общий процесс входа в компанию

Ставит задачи, контролирует работу, дает обратную связь

Обучает продукту, процессам, стандартам, ключевым навыкам

Мотивация и дисциплина

Поддерживает политики и процедуры

Отвечает за соблюдение, контроль, последствия

Может показать, где проблема не в навыке, а в мотивации и наоборот

Развитие навыков

Может координировать систему развития в рамках кадрового резерва

Закрепляет и контролирует навык в ежедневной работе

Диагностирует дефицит, проектирует обучение, дает практику

Обратная связь сотруднику

Может консультировать по требованиям к следующей роли/позиции

Дает управленческую обратную связь по результатам работы, ожиданиям и поведенческим историям

Дает развивающую обратную связь по конкретному навыку

Финансовый результат отдела

Не отвечает напрямую

Отвечает за выполнение плана и управление командой

Влияет через обучение на поведение и рабочие показатели

Корпоративная культура

Часто координирует

Поддерживает нормами поведения в команде

Прививает культуру в процессе обучении

Эта таблица как основа или пример. В разных компаниях роли устроены по-разному. Но, она помогает начать разговор и договориться на берегу. Я советую взять ее на встречу с руководителем и HR и спокойно пройтись по строкам: что у нас так, что иначе, где нужна договоренность или распределение ролей по своим правилам.

Главное — не брать на себя чужую ответственность молча. Если руководитель не контролирует применение навыка после обучения, навык быстро исчезнет. Если HR не выстроил нормальный вход новичка в компанию, обучение будет постоянно тушить пожары. Если менеджер по обучению пытается заменить всех, он перестает делать свою основную работу.

Как говорить об обучении с опытными сотрудниками

Бывает, что для сотрудников слово «обучение» звучит как оценка: «Ты недостаточно хорош, поэтому тебя надо учить». Особенно это чувствительно для продавцов, которые давно в профессии, имеют свою базу клиентов и результат.

Они могут сказать прямо: «Я уже много лет продаю. Чему меня еще можно научить?»

Я не спорю с этим в лоб. Более того, часто человек прав: учить его азам продаж бессмысленно. Но, можно создать пространство, где он не ученик у доски, а участник профессионального разбора.

С опытными сотрудниками я чаще использую другие формулировки:

разбор рабочих ситуаций;

обмен практиками;

встреча по сложным клиентским случаям;

сбор лучших решений команды;

настройка единого подхода;

приглашаю в качестве спикера на тренинг;

усиление конкретного этапа продаж.

Это не манипуляция словами. Это уважение к опыту человека.

Если я прихожу к сильному продавцу с позицией «сейчас я тебя научу», он закроется. Если я прихожу с позицией «давай разберем, что у тебя работает, и поможем команде это повторить», разговор становится другим. Цель, это уже вовлечь человека.

В каждом отделе почти всегда есть человек, у которого получается лучше остальных. Его опыт — огромная ценность. По сути, лучший учебник по продажам для конкретной компании уже существует. Он находится в голове этого сотрудника, в его привычных фразах, в манере задавать вопросы, в способе завершать сделку, в отношении к клиенту.

Наша задача — достать этот опыт, структурировать и превратить в понятный инструмент для команды. Не скопировать человека целиком, а выделить повторяемые действия.

Инструмент: вопросы к сильному сотруднику

Перед встречей с сильным продавцом я готовлю короткий список вопросов:

В каких ситуациях тебе чаще всего удается довести клиента до решения?

Какие вопросы ты задаешь в начале разговора?

Как понимаешь, что клиент действительно заинтересован?

Какие возражения встречаются чаще всего?

Какие ответы на них работают лучше всего?

В какой момент ты предлагаешь следующий шаг?

Что ты никогда не говоришь клиенту?

Какие ошибки новичков видишь чаще всего?

Что из твоего опыта команда могла бы забрать уже завтра?

Твоя самая сложная и легкая сделки?

Забавная или даже веселая продажа?

Самый запоминающийся клиент? (чем запомнился)

После такого разговора я не делаю из сотрудника «звезду сцены», если ему это некомфортно. Можно оформить его практики в памятку, разобрать на встрече команды или использовать как основу для упражнения. Важно обязательно согласовать с человеком, как будет использован его опыт. Это тоже часть доверия.

Если «звезда родилась» то, это отличная новость, так как действующим сотрудникам он «свой среди своих», следовательно меньше барьеров и сопротивлений.

Профессион