скачать книгу бесплатно
– Фёдор, Иван, мы работаем вместе уже не первый год. Я дорожу теми результатами, которых вы достигли как профессионалы. Я рад, что у нас есть возможность вместе работать и двигать нашу компанию вперёд общими силами.
Взгляните на заголовок – в этой главе мы исходим из того, что Федор и Иван действительно ценные сотрудники, а значит, ваши слова прозвучат искренне. И это поможет каждому из собеседников слегка расслабиться, так как их «детское» эго будет удовлетворено.
Шаг третий
Обозначьте ситуацию. Спросите про сильные стороны.
– Друзья мои, я вижу, что между вами есть какой-то конфликт, который мешает каждому из вас быть максимально эффективным в общей работе.
Фёдор и Иван могут начать возражать, но вы не давайте увести себя в сторону:
– Нет, не пытайтесь меня убедить, что это не так. Вы должны меня выслушать, я говорю важные вещи.
Помните, что ваша ролевая позиция выше, чем у обоих подчиненных, и в данной ситуации вам стоит этим воспользоваться.
Дальше – очень значимый момент. Побудите каждого из присутствующих высказаться положительно о другом.
– Иван, скажи, пожалуйста, какие ты видишь у Фёдора сильные стороны?
Обратите внимание на формулировку вопроса: вы не спрашиваете Ивана, есть ли вообще какие-нибудь сильные стороны у Федора. Подразумевается, что они конечно же есть, и Ивану предлагается их назвать. Также и наоборот.
– Фёдор, назови самые, на твой взгляд, сильные стороны Ивана.
Да, кто-то из них может возразить, что никаких сильных сторон у оппонента нет – в этом случае сразу остановите его:
– Секунду, Иван. Смысл нашего разговора – в улучшении продуктивности работы. В нашей компании работают хорошие специалисты. Вспомни, в чём твой коллега хорош.
Называя сильные качества своего коллеги, каждый из них уже начнёт относиться к другому лучше – это закон психологии, и мы здесь его используем. И не забудьте поблагодарить обоих за хороший отзыв о товарище.
Шаг четвёртый
Обратная связь.
На этом этапе беседы главное – добиться от каждого конструктивных предложений.
– Фёдор, как ты думаешь, что нужно улучшить Ивану, чтобы тебе с ним работалось легко / комфортно / спокойно / уверенно?
Внимание: не позволяйте разговору на этом шаге превратиться во взаимные обвинения. «Детское» эго Фёдора может заставить его сказать, например:
– Лучше всего, если он перестанет учить меня работать / издеваться надо мной / лезть в мои дела / рыться в моем столе – и т. д.
Помогите сотруднику переформулировать фразу с позиций взрослого эго:
– Лучше всего, если он доверит мне самому выполнять мои обязанности / будет относиться ко мне с таким же уважением, как к другим / будет помогать мне, только когда я попрошу о помощи / будет держать в своём столе всю необходимую канцелярию… и так далее.
Аналогичный вопрос задайте Ивану и также фокусируйте его на конструктивных, «взрослых» высказываниях.
Шаг пятый
Согласование действий.
После того, как обратная связь получена, оба высказались и были услышаны, необходимо наметить дальнейшие шаги:
– Давайте согласуем наши действия и договоримся о том, как работать дальше слаженно и эффективно.
Нужно еще раз проговорить, что будет делать каждый из участников, чтобы их совместная работа не омрачалась больше никакими конфликтами. Убедитесь, что каждый понял свои задачи правильно.
Шаг шестой
Повторение и заключение.
Имейте в виду: далеко не всегда удаётся уладить ситуацию с одного раза. Зачастую требуется повторение беседы. И можно об этом сразу сказать, чтобы и коллеги это понимали и не забывали о достигнутых договоренностях.
– Я буду присматривать за вашим взаимодействием и предлагаю вернуться к этому разговору недели через две. Соберёмся и снова подумаем, как сделать совместную работу еще более эффективной.
В конце нужно подвести итог и сказать короткое заключительное слово, например:
– Я призываю вас извлечь ценный опыт из этого урока. Конфликтовать нам следует не друг с другом, а со слабыми местами в нашей компании, чтобы делать компанию сильнее и полезнее для наших клиентов.
Итак, самые важные точки данной схемы:
• Никогда не закрывайте глаза на конфликты внутри коллектива. Будьте внимательны к своим сотрудникам и старайтесь «обнулять» конфликт в зародыше.
• Во время разговора контролируйте и моделируйте его ход на каждом шаге. Именно вы своим авторитетом направляете его в нужное вам русло.
• Фокусируйте внимание сотрудников на позитивном разрешении ситуации и на их позиции взрослого.
• Будьте беспристрастным и не позволять втягивать себя в препирательства.
Как и в предыдущих главах, призываю вас заранее подготовиться к этому нелёгкому разговору: представьте себя на месте одного и другого сотрудника; порепетируйте перед зеркалом; подготовьте сильные фразы, которые вы затем используете.
Разговор будет не из приятных, но вы теперь знаете, как его вести. А результат может многократно превзойти ваши ожидания: хороший климат в коллективе, облегчение у всех от прекращения скрытой войны; благодарность и преданность сотрудников, которым вы помогли выбраться из замкнутого круга недоброжелательства. И как следствие – рост продуктивности.
Добавляйте этот инструмент в свой арсенал и удачи вам!
Глава 4
Почему важно создать систему внутреннего обучения в компании и как это сделать?
Из урока вы узнаете:
– Как вдохновить сотрудников на самообучение и стремление быть профессионалами своего дела.
– Как руководителю повысить авторитет в компании посредством обучения своих сотрудников.
Нужно ли профессионалу учиться?
Если он хочет оставаться профессионалом – да, обязательно. Профессионал потому и является таковым, что постоянно повышает свои компетенции и стремится к овладению новыми знаниями и навыками. Противоположность ему – дилетант, человек, не обучающийся и не развивающийся.
Хотите ли вы иметь в своей команде дилетантов? Полагаю, что нет. Поэтому в данной главе мы и поговорим о внутреннем обучении в компании, ибо это один из принципов успешного бизнеса.
Итак, перед вами стоит задача: внедрить в своем коллективе практику самообразования сотрудников. Как инициировать этот процесс?
Начните с себя! Ответьте честно сами себе на такие вопросы:
– А как я сам занимаюсь своим развитием? Читаю ли я профессиональную литературу? Смотрю ли я видео лекции ведущих специалистов в моей области? Участвую ли я в профессиональных семинарах и других мероприятиях? Применяю ли я прочитанное / услышанное / увиденное в своей работе?
И если вы делаете что-то из вышеперечисленного, то знаете, насколько полезно получение новых знаний, и насколько этот опыт обогащает вашу деятельность. В таком случае пора вводить новую практику в своем коллективе.
Хороший момент для этого – одно из ежедневных (или еженедельных) коротких совещаний (смотрите главу 2). После обсуждения актуальных вопросов выступите перед сотрудниками с такой речью:
– Коллеги, не секрет, что одна из ключевых предпосылок к профессионализму – это постоянное обучение. Я уверен, что нам оно тоже необходимо, и хочу предложить следующее: ежемесячно каждый из нас будет изучать книгу по своей теме и делиться идеями, которые он вынес из этой книги. И разрешите, я начну с себя.
Назовите книгу, которую вы выбрали для изучения. Объясните, каким образом вы собираетесь ознакомить с ее содержанием остальных: это может быть, например, короткое выступление перед коллективом с рассказом о ключевых идеях книги. Или конспектирование прочитанного и рассылка конспекта сотрудникам по электронной почте.
Как откликнутся на это нововведение ваши коллеги? Скажу сразу: не ждите хора восторженных голосов. Вероятнее всего, кому-то это вообще не понравится («И так работы невпроворот, еще и книжки читать заставляют!»). Кто-то воспримет безразлично («Ладно, если босс настаивает, почитаем…»). Но обязательно найдётся хотя бы один человек, кто поддержит вашу идею.
Пусть он будет следующим выступающим. А дальше постепенно втянутся и остальные.
Вот самая простая – и проверенная на практике – схема:
• Один из сотрудников выбирает и читает какую-либо книгу по своей теме в течение месяца и делает конспект.
• В конце месяца он на общем собрании презентует прочитанную книгу и рассказывает о своих открытиях и о полезных для вашей компании идеях. Можно сразу же обсудить, какие из идей вы хотите взять на вооружение.
• Подготовленный конспект рассылается всем коллегам, а также добавляется в общую внутреннюю учебную базу. Любой из членов коллектива может перечитать конспект, а может быть, будут желающие прочитать и саму книгу.
• Выступления можно записывать на видео – тогда кроме текстовых конспектов у вас соберётся и видеотека. Знакомьте с видеозаписями новых сотрудников, чтобы они включались в эту систему само – и взаимного обучения и приобщались к вашей корпоративной культуре.
Таким образом, в процессе чтения, обсуждения идей и создания базы возникнет ещё один фактор объединения людей, работающих под вашим руководством. Каждый из них становится для других источником новых знаний, стимулом для роста и развития. Появляются новые точки соприкосновения, общие идеи. Поверьте, это очень сильный рычаг нематериальной мотивации коллектива.
В дальнейшем, планомерно внедряя эту систему, вы превратите внутреннее обучение в преимущество вашей компании перед другими. Ведь это не что иное, как забота руководителя о развитии своих сотрудников, о поддержании высокого уровня их профессионализма и высоких стандартов компании.
Обратите внимание на важные моменты:
• Ни в коем случае нельзя насаждать обучение силой («Ты обязан прочитать вот эту книгу к четвергу и сделать доклад!»). Только убеждение и собственный пример.
• Вы, в качестве инициатора, должны точно придерживаться своего плана: начали вводить систему обучения – не бросайте. Если вы пообещали презентовать прочитанную вами книгу, сделайте это в назначенный день и время. Если объявлено, что кто-то из коллег проведет свою презентацию такого-то числа – не отменяйте и не переносите ее.
Что вы получите в итоге?
Благодарность сотрудников. Укрепление и повышение вашего авторитета. Растущий профессионализм коллег и ваш собственный. Сплоченную команду. Собственную учебную базу. Конкурентное преимущество.
Не так уж и мало, правда?
Как говорится: «Нет победы, есть шаг к победе». Сделайте этот шаг, и вы еще больше приблизитесь к успеху!
Глава 5
Как восстановить желание сотрудника создавать выдающиеся результаты?
Из урока вы узнаете:
– Как преодолеть сопротивление и нежелание сотрудника раскрывать причины затруднений в работе.
– Как помочь сотруднику вернуть высокую работоспособность и трудовой энтузиазм.
Дмитрий проработал у меня почти четыре года, и всё это время я не мог на него нарадоваться – всегда энергичен, активен, полон энтузиазма и идей, глаза горят, дела спорятся. Но к концу четвёртого года я стал замечать, что он изменился. Глаза потухли, идеи исчезли. Вроде бы и пожаловаться на него нельзя – не опаздывает, не прогуливает, все задания вовремя сдаёт… А я вижу, что с человеком явно что-то происходит, и это уже начинает сказываться на результатах его работы.
Бывало ли такое в вашей компании? Как вы действовали в такой ситуации? И действовали ли вообще?
В третьей главе мы с вами уже говорили об одном из главных принципов работы мудрого руководителя – быть внимательным к своим сотрудникам, стараться видеть скрытые конфликты и напряжённость в коллективе, и по возможности быстрее сглаживать их.
Здесь мы возвращаемся к этой теме, но в другом ракурсе.
Итак, вы замечаете, что один из ваших давних, хорошо проверенных сотрудников стал работать с неохотой и ходит с кислым лицом. Должно ли это вас обеспокоить? Да, безусловно. Своим недовольным видом ваш сотрудник, сознательно или подсознательно, подаёт вам сигнал: не всё гладко между вами. Нужно ли вам разобраться в возникшей ситуации? Обязательно.
И опять вам, как руководителю, придется инициировать разговор с коллегой наедине.
– Дмитрий, я вижу, что в последнее время тебя что-то тревожит. Ты постоянно думаешь об этом в ходе рабочего дня, и у тебя нет такого желания трудиться, как раньше. Давай обсудим, могу ли я тебе помочь справиться с твоими тревогами.
Начало этого разговора очень важно: нужно сразу дать вашему собеседнику понять, что это не наезд и не выговор; что вы на его стороне и искренне хотите ему помочь. Если он этого не почувствует, то скорее всего ещё больше надуется, закроется, и разговора не выйдет.
Поэтому – подготовьтесь к диалогу, продумайте, как и что вы скажете. Ваша задача – мотивировать сотрудника раскрыть причины его состояния:
– Скажи мне, в чём дело? Что тебя расстраивает? Давай разберёмся вместе.
Еще одно важное «закадровое послание» вашего обращения: проблема не в том, что сотрудник стал плох, а в нерешённой ситуации:
– Дмитрий, я знаю, дело не в тебе. Я уверен в твоем профессионализме и в том, что ты тот человек, на которого я всегда могу положиться. Дело в самой ситуации. Скажи, было ли что-то такое, что вызвало у тебя чувство несправедливости? Есть ли что-то, что мешает тебе работать с прежней эффективностью? Мне важно об этом знать и сделать все необходимое, чтобы вернуть твою высокую работоспособность.
Если вы правильно повели разговор, то ваш коллега поддержит его и начнет говорить откровенно.
Внимание: будьте готовы узнать много нового о себе!
Конечно, конечно, – причины у него могут быть самые разные: и неприятности в семье, и проблемы со здоровьем, и личные переживания, и вовсе надуманные беды. Допустим, проблема не связана с работой, но достаточно серьёзна, чтобы влиять на настроение и результативность сотрудника. Сможете помочь ему в решении – вернёте товарища в строй и заслужите его благодарность. Не сможете – будете хотя бы в курсе того, что с ним происходит.
Но всё же чаще случается, что причины в каких-то рабочих моментах. А это уже напрямую касается вас как руководителя. Именно поэтому вам так важно услышать об этом от собеседника и найти способы урегулирования ситуации.
И в зависимости от того, что вы услышите, могут быть только два варианта решения.
Вариант первый:
Есть объективный источник его обиды. Вы устраняете эту причину, восстанавливаете справедливость, и сотрудник снова с энтузиазмом – а может быть, и с удвоенным энтузиазмом – возвращается к работе.
Источники могут быть самые разнообразные, и невозможно перечислить их все.
Например, вы просили его выступить на собрании, он два дня готовился, а вы попросту забыли о своей просьбе.
