Утраченное искусство достижения цели без выгорания

От коттеджа в Чаутоне до кабинета; или Почему работники сферы знаний должны делать меньше дел

Весной 2021 года менеджер программ в HSBC по имени Джонатан Фростик, работавший удаленно из своего домашнего офиса, перенес сердечный приступ. Мы знаем об этом, потому что впоследствии он опубликовал на LinkedIn фотографию себя на больничной койке, приложив к ней список из шести резолюций о том, как он изменит свою жизнь, если выживет. Пост стал вирусным, собрав около трехсот тысяч комментариев в сети и получив освещение в международных СМИ.

Инцидент с Фростиком привлек мое внимание из-за того, что он выбрал в качестве своей первой резолюции из шести перечисленных: "Я больше не буду тратить весь день на Zoom". Как позже рассказал Фростик в интервью Bloomberg, в течение первого года пандемии он все больше времени уделял видеозвонкам. В результате его рабочие дни стали растягиваться. "Если раньше я заканчивал работу в разумных пределах между пятью и половиной шестого вечера, то в пятницу в восемь часов вечера я оказывался там без сил, думая, что мне нужно подготовить что-то к понедельнику, а у меня нет времени", – сказал он. "Тогда я начал фактически работать по выходным".10 Фростик был не одинок в том, что чувствовал себя перегруженным своим графиком в этот период. Отчет о тенденциях в работе, опубликованный компанией Microsoft, показал, что в первый год пандемии время, проведенное на совещаниях, увеличилось в 2,5 раза, а количество чатов мгновенных сообщений и полученных электронных писем также возросло. Как резюмируется в отчете, "интенсивность рабочего дня в цифровом формате значительно возросла"11.

Большинству работников сферы знаний, конечно, не нужна статистика, чтобы убедить их в тенденции, с которой они столкнулись на собственном опыте. Когда 2020 год уступил место 2021-му, я начал регулярно получать от читателей жалобы на то, что они теряют почти весь день на виртуальные совещания, а почти каждый момент простоя между ними заполнен гиперактивной болтовней в Slack. Сообщения стали настолько ужасными, что я стал называть этот период Zoom-апокалипсисом. Поэтому неудивительно, что у Джонатана Фростика случился сердечный приступ и что его главной задачей после выздоровления было выбраться из этого ада видеоконференций. Однако для наших целей важен вопрос, почему все это вообще произошло.

В работе со знаниями, когда вы соглашаетесь на новое обязательство, будь то мелкая задача или крупный проект, это влечет за собой определенные административные расходы: например, переписку по электронной почте, необходимую для сбора информации, или встречи, запланированные для синхронизации с вашими коллегами. Этот налог на накладные расходы активируется, как только вы берете на себя новую ответственность. По мере того как растет список дел, увеличивается и общая сумма накладных расходов, которые вы платите. Поскольку количество часов в сутках фиксировано, эти административные обязанности будут отнимать все больше и больше времени от основной работы, замедляя тем самым скорость выполнения поставленных задач.

При умеренной нагрузке этот эффект может вызывать разочарование: общее ощущение, что выполнение работы занимает больше времени, чем должно. Однако по мере увеличения объема работы накладные расходы, которые вы платите, в конце концов достигнут критической точки, за которой логистические усилия поглотят такую часть вашего графика, что вы не сможете выполнять старые задачи достаточно быстро, чтобы успевать за новыми. Этот цикл обратной связи может быстро выйти из-под контроля, увеличивая нагрузку, пока вы не обнаружите, что теряете весь день на накладные расходы: встреча за встречей, проводимые на фоне непрекращающегося гула электронной почты и чатов. В конце концов единственным решением становится перенос фактической работы на специальные сессии, добавляемые в нерабочее время – по вечерам и ранним утром или в выходные – в отчаянной попытке избежать полного краха всех полезных результатов. Вы заняты как никогда, но почти ничего не успеваете сделать.

Именно такая динамика объясняет Zoom-апокалипсис. Чтобы понять, почему, давайте подробнее рассмотрим, что изменилось для работников сферы знаний, таких как Джонатан Фростик, с приходом пандемии. Эта чрезвычайная ситуация в сфере здравоохранения по-разному повлияла на различные сектора экономики. В сфере знаний очевидным нарушением стал переход на дистанционную работу, что вызвало внезапный приток новых задач, связанных с адаптацией наших рабочих мест к функционированию вне офиса. Например, будучи преподавателем колледжа, я помню, как во время первой пандемии весной я судорожно пытался придумать, как перевести свои курсы в онлайн-формат. Я купил дешевый пластиковый планшет и электронный стилус, чтобы можно было рисовать на виртуальной доске, которой я делился со своими студентами через Zoom, но обнаружил, что технологии не хватает, и в итоге я стал возиться с различными приложениями на основе Apple Pencil, пока не нашел что-то подходящее. Мне также пришлось наконец освоить программу управления курсами Canvas, чтобы иметь возможность принимать электронные задания. По отдельности эти новые задачи не были чрезмерно масштабными, но они появились неожиданно и сопровождались чувством срочности. Многие другие работники сферы знаний пережили подобное. Пандемия не утопила их в новой работе, но, похоже, внезапно увеличила количество накладных расходов, которые они платили.

Переход на удаленную работу также сделал сотрудничество несколько менее эффективным, увеличив время, необходимое для удовлетворения требований этого нового накладного налога. Если мы работаем в одном здании, и у меня есть к вам вопрос по проекту, я могу подождать, пока не увижу, что дверь вашего офиса открыта, и заскочить к вам для импровизированной пятиминутной беседы. Если же я работаю из дома, мы, напротив, можем назначить встречу в формате Zoom, на которую из-за формата большинства цифровых календарей придется выделить не менее тридцати минут. "Когда мы работаем удаленно, такую специальную координацию становится сложнее организовать", – писал я в статье 2020 года об издержках удаленной работы,

"и решения начинают затягиваться"12.

Эти увеличения как количества, так и стоимости накладных расходов были скромными (мне приходилось осваивать новые технологии для своих курсов в колледже, но, например, мне не нужно было создавать совершенно новые курсы с нуля). И все же этих скромных увеличений оказалось достаточно, чтобы многие, как Джонатан Фростик, преодолели переломный момент, когда накладные расходы перешли в разряд всепоглощающих объемов логистической перегрузки, которые определили худшие моменты Zoom-апокалипсиса. Это наблюдение важно не только тем, что оно говорит нам о нашей работе во время пандемии, но и тем, что оно говорит нам о нашей работе

как раз перед тем, как произошли эти сбои. Когда сдвиг в сторону удаленного

Весной 2020 года многие работники, занятые в сфере знаний, уже довели свою нагрузку до порога переломной точки по накладным расходам – максимально возможной суммы административных издержек, которая еще позволяла им более-менее держаться на плаву. Для того чтобы дестабилизировать их профессиональную жизнь, требовался лишь последний неожиданный толчок. Когда пандемические разрушения утихли и мы избежали Zoom-апокалипсиса, многие, похоже, снова оказались на том же опасном краю, едва успевая делать достаточно дел и опасаясь, что еще одно дополнительное требование или чрезвычайная ситуация – и они снова потеряют контроль.

Не нужно быть специалистом по операциям, чтобы понять, что эта игра в салочки с переломным моментом в накладных расходах – безумный способ организовать свою профессиональную жизнь. Чтобы сделать это более конкретным, давайте рассмотрим несколько простых цифр. Представьте, что вы готовите отчеты, которые продает ваша компания. Далее, представьте, что на подготовку одного отчета уходит семь часов основных усилий, и каждый отчет, который вы обязались написать, приносит один час в день накладных расходов (электронные письма, встречи, занятое умственное пространство и так далее), пока он не будет завершен.fn2 В этом мысленном эксперименте, если вы будете заниматься только одним отчетом за раз, уделяя ему все свое умственное внимание, пока он не будет завершен, прежде чем вы согласитесь начать работать над другим, вы будете завершать отчеты со скоростью один в день (при условии, что вы работаете восемь часов в день). С другой стороны, если вы согласитесь взяться за четыре разных отчета одновременно, то совокупные накладные расходы на ведение всех четырех отчетов в вашем списке задач съедят половину вашего дня на логистические хлопоты, фактически удвоив время, необходимое для завершения одного отчета. В этом примере меньшее количество дел дает больший результат.

Однако преимущество меньшего количества дел заключается не только в увеличении общего числа часов, посвященных полезной деятельности, но и в повышении качества этих часов. Когда вы подходите к проекту без спешной необходимости разжигать множество едва сдерживаемых пожаров, вы наслаждаетесь более широким чувством экспериментов и возможностей. Возможно, вам удастся определить новую умную бизнес-стратегию, разработать элегантный алгоритм или придумать смелую рекламную кампанию, которая ускользнула бы от вас в более фрагментированном состоянии внимания. Существуют скучные физиологические и неврологические объяснения этого эффекта, включающие в себя ограничивающее сознание воздействие кортизола, когда ваш график становится нереально насыщенным, или время, необходимое для возбуждения богатых смысловых связей между нейронами вашего мозга. Но нам не нужна наука, чтобы убедить нас в том, в чем мы все убедились на собственном опыте: наш мозг работает лучше, когда мы не спешим.

Теперь мы опровергли распространенное заблуждение относительно первого принципа медленной продуктивности: легко принять "делать меньше дел" за просьбу "выполнить меньше дел". Но такое понимание приводит к обратному результату. Независимо от того, переполнен ваш список задач или скуден, вы все равно работаете примерно одинаковое количество часов каждую неделю. Размер вашего списка влияет лишь на то, насколько полезно эти часы приносят результат. Именно здесь мы находим главный аргумент в пользу того, что делать меньше дел так же важно для современных работников сферы знаний, как это было для Джейн Остин. Дело не только в том, что перегрузка изнурительна, неустойчива и является жалким способом существования – хотя это, безусловно, так, – но и в том, что, делая меньше дел, мы лучше справляемся со своей работой, причем не только психологически, но и экономически и творчески. Сосредоточиться на небольшом количестве задач, дождаться завершения каждой из них, прежде чем браться за новую, – это объективно гораздо лучший способ использовать наш мозг для получения ценного результата.