скачать книгу бесплатно
Прежде чем углубиться в «головоломку» ролей и обязанностей опытного ИТ-лидера, я хотел бы воспользоваться моментом, чтобы побудить вас задуматься над двумя фундаментальными вопросами: "КТО Я" и "ПОЧЕМУ Я ЭТО ДЕЛАЮ?"
Почему это важно? Основываясь на личном опыте и обширной работе с различными руководителями и командами, я пришёл к важному выводу – можно грамотно выполнять свои задачи, но при этом не находить удовлетворения в своей работе, и не получать ожидаемых результатов. Иногда вы можете задаться вопросом: «Почему я постоянно сталкиваюсь с проблемами несмотря на то, что все делаю правильно?»
Поэтому я призываю сейчас вас направить свое внимание на эти важные 2 вопроса. Во всем что мы делаем мы должны учитывать свое видение и свои ценности!
Итак, приступим к ответам на эти 2 вопроса. Желательно это сделать письменно, чтобы вы могли написать ответы, а потом самим анализировать их, изменять, добавлять и т.п.
Речь не идет о создании чего-то причудливого или впечатляющего, и не о слайд-шоу, которое можно представить руководству и забыть о нем. Я подчеркиваю "Ваше Видение и Ценности" – эти «В» и «Ц» должны быть исключительно вашими.
Как только вы опишете Видение и Ценности, они становятся движущей силой, которая будит вас по утрам, побуждая вас доводить свои возможности до предела, упорствовать в своей работе, даже когда проблемы неумолимы.
И эти «В и Ц» должны быть выровнены, как известное изречение в Библии: «Дерево доброе не может приносить плод худой, а дерево худое не может приносить плод добрый». (Матфея 7:18). Я основываю свои личные ценности на истинах, содержащихся в Библии.
Чтобы сформулировать «Мое Видение и Мои Ценности», вам нужно сделать паузу, отойти от рутинной работы и размышлений о различных задачах и проблемах. Подумайте о том, кем вы хотите стать через 10 или 20 лет, за что вы хотите, чтобы вас помнили, и какое наследие вы хотите оставить после себя.
Я приведу несколько вопросов для размышления, которые помогут вам направить свои мысли на создание ваших ценностей и видения:
Вопрос 1: Что я могу сделать сегодня, чтобы даже через 10-20 лет результат был положительно заметен?
Вопрос 2: Как я могу помочь своей команде стать лучше, стать командой мечты?
Вопрос 3: Что я делаю как руководитель, чтобы ценить своих коллег, их личности, а также их усилия?
Вопрос 4: Что я делаю как руководитель в области ИТ и технологий, чтобы оказать значительное влияние на компанию, в которой я работаю?
Вопрос 5: Как лидер в области ИТ технологий и гражданин, что я делаю, чтобы оказать значительное влияние на общество?
Эти «В и Ц» послужат вашим фундаментом, на котором будут построены «стены», перечисленные и описанные в следующих главах.
Чтобы помочь вам сформировать свои ценности и видение, я поделюсь своими «Видением и ценностями» в качестве примера:
Моё видение
– Работая с каждой командой, я ценю каждого человека и способствую личному и командному росту.
– Во всех своих начинаниях я стремлюсь помочь тем, кто меня окружает.
– Я – неотъемлемая часть своей команды, несмотря на трудности, ошибки и успехи.
– Я уважаю своего руководителя и стремлюсь преуспеть в моей должности и моих обязанностях.
– В области ИТ, технологий или управления проектами (или в любой другой области) я стремлюсь создавать оптимальные решения, используя весь потенциал команды и делая это каждый день, не оставляя места для оправданий.
– Я активно способствую росту каждого и работаю над поддержанием позитивной атмосферы в команде, активно устраняя токсичность.
Мои ценности:
– Я ценю правду и активно ее пропагандирую.
– Честность – это основная ценность, которую я поддерживаю и поощряю.
– Я ценю, оказываю и принимаю поддержку.
– Смирение и доброта – это ценности, которые я пропагандирую.
– Жизнь, семья и здоровье являются значимыми ценностями для меня и окружающих.
– Трудолюбие важно, и я стремлюсь выполнять задачи профессионально без отговорок.
– Я уверенно противостою вызовам, зная, кто я есть.
Я ценю эти два «В и Ц», потому что они помогли мне избежать многих неприятностей, предотвратили компромиссы с истиной и позволили сосредоточиться на истинных ценностях в моей жизни и работе. Эти «В и Ц» помогали и многим моим коллегам во времена вызовов и трудностей – когда они задавались вопросом, полезны они или нет? То, что они делают имеет значение или нет?
Наличие этого фундамента даст вам уверенность: «Мы знаем, кто мы есть, и мы знаем, что мы строим правильное, независимо от обстоятельств!»
Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами знания будут иметь практическое применение.
Глава «К». Культура
В предыдущей главе мы обсудили Ценности и Видение. Как упоминалось ранее, они имеют фундаментальное значение как для нас, так и для людей, которые нас окружают.
Чтобы стать успешными менеджерами и лидерами, нам нужно строить на прочном фундаменте.
В этой главе я хочу, чтобы мы поговорили про культуру: как корпоративную культуру, так и ИТ-культуру.
Поскольку ценности и видение могут различаться у разных членов управленческой команды, важно иметь объединяющие элементы, которые действуют как клей для управленческой команды, а также для всей компании.
Следуя ценностям и видению, культура внутри компании и в вашем команде является одним из самых важных моментов.
Другими словами, культура воплощает в себе ценности и видение компании и отражает то, как мы действуем, работаем, общаемся.
Культура не должна быть чем-то сложным или многостраничным документом.
Для ясности я приведу пример Культуры Компании:
– Открытость и честность: Мы стремимся к полной открытости и честности во всем, что мы делаем и говорим.
– Прозрачность: Мы обеспечиваем полную прозрачность во всех аспектах нашей работы.
– Про-активность (упреждающая позиция): Мы проявляем инициативу, не ждем, пока что-то произойдет. Мы действуем на опережение, не ждем, пока другие сделают первый шаг. Мы лидируем с помощью действий и правильного общения.
– Доверие: Взаимное доверие – основа нашей команды.
– Единство: Несмотря на различия в ролях и обязанностях, мы едины как одна команда. Мы помогаем друг другу, поддерживаем в трудностях, отмечаем успехи и учимся на ошибках вместе.
– Простота: Простота лежит в основе наших услуг для клиентов. Мы справляемся со сложностью технологий и процессов внутри компании, обеспечивая нашим клиентам простоту и ясность.
Основываясь на корпоративной культуре и обязанностях ИТ, мы должны описать также и внутреннюю ИТ-культуру, иногда называемую Манифестом.
Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.
Вот один пример такого Манифеста – ИТ-культура в нашей компании:
– Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.
– Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.
– Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.
– Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.
– Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и улучшению качества жизни для всех.
– Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.
– Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью образования, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в внедрении полезных технологий и самим извлекать из них пользу.
– Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается в каждом человеке и коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.
И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.
Культура (или Манифест) гарантирует, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.
Почему важна ИТ Культура или ИТ-манифест?
Например, простые сообщения типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу их научить понимать меня и/или мою работу».
Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они будут делать свою работу» мы можем изменить на «Мы в команде. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим товарищам по команде или другим командам».
Не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений? Я могу помочь им сделать свою работу должным образом.
Примеры такой поддержки:
Очень часто, то что делает команду или компанию эффективной, находится как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.
К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, кто разработал, может сделать так чтобы сотрудник который будет тестировать, будет иметь всё нужное для этото, как бы построить «мост» (документация, пример как API работает и как протестировать).
Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, профессиональное исполнение работы а также удовлетворение от проделанной работы.
То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет, к примеру – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются во время наименьшей нагрузки из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь достаточное время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.
После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:
– Было сделано такое изменение в этой платформе или системе, и описать что было сделано и почему: установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.
– Написать что проверялось после окончания работ и кто проверял (желательно с ссылкой на План Тестов).
– Что делать, если что-то работает не так.
– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?
– Описать процедуру отката для критических ситуациях.
Таким образом каждый сотрудник не только закончит свою работу должным образом, но и поможет другим сотрудникам делать свои дела правильно и эффективно.
Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.
Культура Передачи полномочий (Handover).
Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.
В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.
Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.
Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными для другого сотрудника.
Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…
Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.
Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.
При таком подходе вы гарантируете, что:
– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).
– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.
– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.
Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:
– Документировал ключевые задачи в инструкции, которые доступны команде/коллегам.
– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.
– Делился важной системной информацией с командой, к примеру в базе знаний.
– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.
Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.
Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям. Определите членов команды, которые могут расширить свои знания и взять на себя больше обязанностей, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.
Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») – делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.
