Менторинг: инструкция по применению. Искусство развивать себя, сотрудников, компании

1. Меня вдохновил пример человека, который эффективно продвигается в карьере. Появились силы и желание идти вперёд.

2. Наблюдение за работой и поведением мастера многому научило. Находясь рядом с высоким профессионалом, видишь его реакцию на сложности, манеру поведения, способы действия в различных ситуациях – всё то, что не входит в официальный контракт совместной работы, но даёт пищу для размышлений и понимания моделей поведения другого уровня. Это ценный опыт.

3. Ролевая модель менти дала понять, как действовать в роли ментора. Появилось представление, как вести сессию, что происходит с менти на разных этапах менторинга. Сейчас я сама являюсь ментором для других коучей и знаю, каким образом мне лучше поддерживать людей, так как я сама испытала поддержку высококвалифицированного профессионала.

Я на собственном опыте убедилась, что результаты качественного менторинга многократно превосходят ожидания. Искренне считаю, что этот результат полезен для России, что количество профессионалов, соответствующих международным стандартам, хорошо для клиентов и развития профессионального рынка в нашей сфере. И я искренне благодарна ментору, который был со мной в этом пути.

О ценности быть менти рассказывает Марина Алексеева, вице-президент и генеральный директор по исследованиям и разработкам Intel в России:

«Мой первый ментор перевернула мои представления о карьере, за что я ей очень благодарна. Я до сих пор помню этот случай, хотя это было уже почти 20 лет назад. Тогда я жила с убеждением, что мои карьерные возможности ограничены ролью в компании, оргструктурой и географическим положением. Моей задачей в то время было построение команды, я с ней справлялась, и всё вроде бы работало на меня. Я задумалась о карьерном росте и, чтобы понять, куда двигаться, «посмотрела наверх» – мой менеджер никуда не собирался, посмотрела открытые позиции по России – там меня ничего не привлекло, и мне стало не по себе. В тот момент я работала с ментором по технической теме, но решила поделиться с ней своими опасениями по поводу карьеры. И ментор помогла мне понять, что моя карьера – это мой профессиональный рост и определяется он величиной моего вклада в успех компании. А мой вклад никаким образом не ограничивался ни командой, ни существующей ролью, ни географическим положением.

В этот момент все барьеры и ограничивающие убеждения растворились. После я стала смотреть на возможности и участвовать в глобальных и кросс-командных проектах, не задумываясь о своём месте в структуре компании. Все продвижения по службе, все статусы и регалии стали приходить сами собой, потому что мой вклад в успех компании увеличивался. Компания это видела и приветствовала».

О ценности быть ментором

К тем преимуществам, которые несут менторские отношения для менти и ментора, добавляются позитивные изменения в корпоративной культуре, которые во многом зависят от кадровой стратегии компании.

«В компании важно создать правильный настрой относительно роли ментора, – считает Олеся Шарай, HR-менеджер компании Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия. – Лидер только тогда становится настоящим лидером, когда он готов вкладываться в развитие талантов внутри организации. У ментора должен „гореть глаз“ на запуск новой звезды. В нашей компании всем понятно, что способность стать ментором является неотъемлемой частью лидерского статуса. Если ты занимаешь высокую должность, то в число твоих профессиональных обязанностей входит работа с кадрами, талантами, взращивание их потенциала, „запуск новой ракеты“. Кроме того, менторская деятельность позволяет менторам расширить собственные профессиональные границы, особенно если менти работает в отделе с иным функционалом. Например, когда ментор – руководитель коммерческого подразделения в регионе, а менти – руководитель одного из технических отделов. Такое сотрудничество взаимно обогащает двух лидеров с точки зрения понимания работы разных подразделений и специфики целей и задач. Как результат, у лидера появляется целостный взгляд на бизнес-процессы в организации, на поставленные перед бизнесом цели. Повышается эффективность работы как внутри организации, так и с клиентами компании».

Маршруты на любой вкус

При слове «путешествие» кто-то представит самолёт, уносящий к морскому берегу, кто-то вспомнит прекрасные горы или сплав на рафтах, кто-то подумает о всемирно известных музеях, арт-галереях и экскурсиях. Менторские путешествия не менее разнообразны и увлекательны, чем традиционные, однако в каждом менторском путешествии объединяются три темы.

1. Менторинг – это всегда путь, который нужно пройти вместе ментору и менти, чтобы достичь желаемого результата. По дороге от старта к успеху возможны трудности, преодоление которых сделает путешественников сильнее.

2. Ментор обладает ресурсами, которые необходимы для развития менти. Это может быть опыт, знания, навыки, круг общения, мировосприятие. В ходе менторского путешествия между ментором и менти складываются особые отношения людей, стремящихся к общим целям. Такие отношения строятся с позиции «взрослый – взрослый» и включают взаимоуважение, доверие, искренность, эмпатию. При этом считаются недопустимыми проявления директивного стиля и стремления решить проблему вместо менти.

3. Что касается форм менторинга, то их, как и форм путешествия, существует великое множество. Классическим считается менторинг в паре, где ментор занимает более высокую должность, имеет обширный опыт, значимый профессиональный статус и, как правило, старше по возрасту. Однако далеко не всегда полезные для менти ресурсы могут быть связаны с подобной иерархией. Менторы могут быть моложе менти или одного с ними возраста и социальной роли. Но разница всё же необходима – в опыте, компетенциях, мировоззрении, окружении или других значимых для развития менти ресурсах.

Вашингтонский университет в Сент-Луисе25 предлагает классификацию менторинга, которая включает:

1) формальный менторинг (formal mentoring) – структурированные программы для наставников и подопечных, которые могут иметь различный формат встреч (онлайн-сессии, очные встречи). Отношения между участниками и ответственность регулируется официальным контрактом между ментором и менти;

2) естественный менторинг (natural mentoring) – когда менти идентифицирует как своего наставника кого-то, кто является для него авторитетом, поэтому такое партнёрство может не регулироваться официальным контрактом. Эти отношения, как правило, связывают людей на основе общих ценностей, интересов, взглядов;

3) наставничество сверстников (peer mentoring) предполагает партнёрство равных участников, обеспечивающее обучение навыкам. Это могут быть люди с аналогичными должностями, стадиями профориентации и социальными ролями, которые поддерживают, дают советы и сочувствуют друг другу;

4) ситуативный менторинг (situational mentoring) направлен на поиск решения текущей проблемы или быстрого достижения цели. Ситуационные наставники вдохновляют, поощряют, мотивируют и делятся уроками своего опыта. Таким наставником для старшего коллеги может выступать младший профессионал;

5) кураторский менторинг (supervisory mentoring) – наставником здесь может выступать непосредственный руководитель. Опасность этого вида менторинга – возможность конфликта интересов;

6) менторинг, инициированный подопечным (trainee initiated mentoring), начинается с выбора наставника, его осуществляет сам менти. При этом дальнейшие отношения участников ментор-партнёрства могут развиваться в рамках формальной модели.

Другой вариант классификации26 подразделяет менторинг на такие виды: индивидуальный, ресурсный, групповой, исполнительный и обучение на базе менторинга.

Наиболее распространённый тип менторинга – индивидуальный. Сессии один на один развивают личные отношения, в которых наставник поддерживает ученика. Даже если подбор ментор-пары ведётся ответственным за программу, то участие третьих лиц в данной модели сведено к минимуму, поскольку о деталях встреч участники могут легко договориться между собой. Похожими преимуществами обладает ресурсный менторинг. Важным отличием двух видов является то, что ментор и менти не опрашиваются и не подбираются сотрудником, ответственным за программу. В этой версии наставника выбирает подопечный из предложенной базы менторов. Тот факт, что человеку необходим совет и поддержка, является отправной точкой для начала взаимодействия. Это также гарантирует высокую вовлечённость менти в процесс наставничества, но есть риск несовпадения наставника и ученика.

Групповой менторинг требует работы с несколькими подопечными одновременно. В коллективном формате участники обсуждают повестку дня, высказывают своё мнение и делятся опытом. В таком формате есть две сложности: подстроить время встречи под каждого участника и настроить подопечных на откровенность – поэтому групповой менторинг в компаниях сочетают с индивидуальным, организовывая индивидуальные встречи между наставником и каждым учеником в группе.

Обучение на основе менторинга – тип, в котором ментор помогает подопечному освоить какую-либо обучающую программу, развить навыки и компетенции. К данному формату менторинга отношение у исследователей неоднозначное, так как основное внимание в нём уделяется изучаемым предметам, а не общему развитию ученика.

Создание культуры менторинга в организации достигается приёмами исполнительного менторинга. Суть процесса заключается в сохранении и передаче опыта и разработок старших сотрудников. Ключевой момент – создать систему, в которой знания, инновации, мастерство не исчезают из компании после ухода на пенсию опытного работника.

Развитие технологий разнообразило способы ведения сессий. Если раньше единственно возможными были личные встречи, то сейчас в менторинге часто используются онлайн-ресурсы.

Кроме обозначенных выше типов менторинга различают также внутренний менторинг — когда наставниками и учениками выступают сотрудники одной компании. Когда же для наставления персонала приглашают ментора со стороны, то такой процесс называется внешним менторингом.

Набирает обороты и профессиональный менторинг, когда люди, обладающие ценным опытом, продают его как особый вид поддержки. Правда, в России нередко под видом менторинга предлагаются другие услуги, включая коучинг и традиционное наставничество. Поэтому, прибегая к помощи профессиональных менторов, имеет смысл поинтересоваться: как они понимают менторинг и его цель, как видят менторский процесс, обучались ли они менторингу, как понимают ответственность ментора и менти? Напомню, что менторинг является общепризнанной методикой поддерживающих взаимоотношений и имеет чёткие параметры применения. Важно, чтобы профессиональные менторы придерживались стандартов, принятых в мировом сообществе.

Количество видов менторинга разнообразно, и каждый человек может найти для себя подходящий вариант. В этой книге мы уделим основное внимание классическому менторингу, проводимому очно в паре «ментор – менти» и продолжающемуся в течение достаточно длительного времени.

Наша шпаргалка

Менторинг и К

Чем отличается менторинг от других популярных инструментов развития – коучинга, бизнес-тренингов, наставничества, консалтинга? Посмотрим на менторинг в сравнении с другими помогающими направлениями, особенно через призму директивности. Директивность в этом контексте – когда один человек говорит другому, что делать, а другой должен это сделать.

Коучинг VS Менторинг

Если представить шкалу «недирективность—директивность», то наиболее недирективный из обсуждаемых методов —это коучинг. В коучинге по международным стандартам коуч задаёт вопросы, а клиент отвечает на них, находя значимые решения, другой взгляд, другое отношение к какой-то теме. Клиент в создаваемом коучем пространстве может осознанно сфокусироваться на приоритетном для него вопросе, конструктивно перевести его в область задач, а не проблемы. Этому способствует профессионализм коуча: умение создавать доверительную атмосферу на сессии; взгляд на клиента как на талантливого человека, с которым все ок; умение задавать вопросы, которые помогают посмотреть на ситуацию под другим углом – сам клиент, без коуча, не видел решения ранее. Клиент находит выход из ситуации, который ему нравится, воплощает его, больше доверяет себе, вдохновляется и тренирует привычку жить как созидающая личность. Девиз такой: «Понимаю себя, знаю, что хочу, делаю, слышу себя, улучшаю качество своей жизни». В коучинге есть замеры, благодаря чему клиент видит свой прогресс. Метод полностью недирективный: коуч спрашивает, но не говорит, как делать.

Отличие от менторинга: ментор может поделиться с учеником решением, личным опытом, советом. Коучи не советуют, авторство решения принадлежит клиенту.

Фокус внимания в менторинге находится на менти, на его профессиональном и/или личностном развитии. В коучинге внимание акцентируется на том, как мыслит подопечный, а не на нём самом, не на содержательной части разговора, коуч наблюдает внутренние стратегии клиента, его привычки мыслить и делать, коуч сфокусирован на процессах клиента, он не эксперт в теме клиента. Позиция коуча близка к исследовательской, в то время как роль ментора – быть хорошим попутчиком в движении менти к определённым целям.

Ответственность за обучение в менторинге лежит на менти. В коучинге тоже нет ответственности коуча за результаты клиента, но по факту эффективность работы коуча оценивается по уровню достижений его подопечных.

Менторинг VS Наставничество

Наставничество – директивный метод. Но директивный не значит плохой, властный, нетактичный и другие признаки «токсичного» руководителя. Директивность – это отношения по системе «я говорю – ты делаешь». Наставничество уместно тогда, когда нужна помощь, когда есть потребность сделать по образцу и есть готовность сделать, как скажут, чтобы достичь результата. Особенно полезно, когда мы в чем-то новички.

У моей подруги успешный бизнес с филиалами по России. Я обратилась к ней за советом, чтобы воплотить свои идеи в бизнесе. Она выразила готовность помочь и поставила условие: «Ты будешь делать то, что я скажу» (момент заключения договора о наставничестве). Тогда я уточнила у неё, как скажется на процессе, если я буду не согласна с её решениями. И подруга ответила, что для неё важен формат, в котором она видит мои бизнес-процессы, вникает в них и предлагает изменения, а моя задача – сделать то, что она решит для улучшения. Я подумала и поняла, что не готова к наставничеству, потому что меня вдохновляют и заряжают энергией моменты, когда я сама что-то придумываю. С благодарностью за желание моего друга сделать вклад в развитие моего бизнеса я отказалась от наставничества. Возможно, у меня сейчас был бы больший прогресс в бизнесе, кто знает. Это был мой выбор.

Бывает и обратная ситуация – ко мне приходят коллеги по образовательному бизнесу в поисках наставника. Моя компания по обороту, ценности бренда, числу представительств находится в большем прогрессе, чем учебная компания моего потенциального ученика. Тогда я как наставник готова вести своего подопечного. Я также буду ожидать, что он сделает мои поручения: пропишет целевую аудиторию, её боль, сравнительный анализ конкурентов, ответит, как он видит свою уникальность, покажет путь и клиента. Я расскажу, как сама решила эти вопросы. Но самым главным для меня как наставника будет то, что он выполнит все поставленные мной задачи.

В чем разница между ментором и наставником в контексте этих примеров? В директивности. В наставничестве ученик делает то, что сказал наставник. В менторинге ученик делает как хочет. Задача и цель ментора – не просто дать решение, а научить менти думать в контексте проблемы, предлагать решения, из которых менти выберет подходящее. Цель менторинга состоит не только в движении к цели, но и в развитии менти.

Менторинг по шкале «недирективность—директивность» находится между наставничеством и коучингом. Менти, проговорив своё решение и услышав предложение ментора, выбирает подходящий план и шаги, это часто синтез его решений и решений ментора. Мы позже с вами разберём структуру ментор-сессии и увидим, как достигается цель сеанса. Оставлять выбор решения за менти важно для создания партнёрства и авторства менти, которое вдохновляет последнего реализовывать идеи после ментор-сессии. Ментор через вопросы и искреннюю заинтересованность даёт понять, что менти – его партнёр, талантливый, деятельный, с высоким потенциалом. Ментор на сессии предлагает и аргументирует своё решение или свои мысли о ситуации, чтобы менти мог понять их логику. Такой уровень взаимоотношений даёт большую зрелость для менти как на уровне идентификации «ментору важны мои мысли, я могу», так и на уровне понимания своего вопроса.

Бизнес-тренерство VS Менторинг

Тренинг директивен. У тренера есть составленная программа, в которой описан желаемый результат для участников. Тренер может не обладать высокопрофессиональными навыками и большим практическим опытом в той теме, условия освоения которой он создаёт. Он как лидер представляет тему обучения, заранее продуманный набор упражнений для её освоения, и подразумевается, что участники идут по его сценарию в течение всего тренинга.

Бизнес-тренинги обычно проводятся с целью выработки конкретных профессиональных навыков у группы специалистов. Например, тренинги для сотрудников отделов продаж по «холодным звонкам» или тренинги для руководителей по тайм-менеджменту. В фокусе внимания тренера находится выработка конкретного навыка у всей группы, а не развитие каждого сотрудника, как в менторинге. Ответственность за результаты обучения лежит на тренере, а лишь затем – на участниках группы. В менторинге, особенно корпоративном, тоже могут присутствовать задачи развития профессиональных навыков. Но менторинг ориентирован не на выработку конкретного навыка путём освоения определённой техники, а на раскрытие потенциала. Обучение происходит путём органичного развития, а не тренировки по заданному сценарию. Форма менторинга недирективна, при этом менти сам выбирает способ и предмет обучения, а также несёт ответственность за его результаты.

Консалтинг VS Менторинг

Консультант – это специалист, располагающий набором компетенций, информации, решений, опыта для усовершенствования методов ведения бизнеса. Его задача – найти корень проблем и предложить эффективные пути решения в каждой конкретной ситуации. Задача менторинга – содействовать в раскрытии внутренних резервов конкретного сотрудника.

Ментор побуждает к самостоятельному принятию решений, консультант выдаёт готовый «пакет вариантов» для бизнеса. Ответственность за результаты в менторинге лежит на ученике, в консалтинге – в значительной степени на консультанте, деятельность которого оценивается на основании практической пользы от его рекомендаций.

Пример из жизни

Место менторинга в работе с первыми лицами компании и персоналом

Современные HR-службы обладают широким арсеналом методов для развития потенциала сотрудников компаний. Менторинг пока ещё метод новый для России, но он быстро завоёвывает популярность среди российских компаний. При этом он может использоваться как для поддержки топ-менеджеров, так и для развития сотрудников любого уровня.

Говорит Ирина Мальцева, заместитель директора макрорегионального филиала – директор по организационному развитию и управлению персоналом МРФ «Волга» ПАО «Ростелеком»:

«С 2012 года мы используем коучинговые инструменты в развитии руководителей и проектных команд. В нашей практике мы заметили, что многие запросы касаются поддержки и экспертизы со стороны HR в вопросах управления людьми, менеджеры часто обращаются за советом. В таких ситуациях не всегда нужен коучинг. Менторинг – вот то решение, которое мы нашли для наших внутренних заказчиков. Начинали мы внедрение менторинга с себя, с HR. Пилотная группа HR-специалистов макрорегионального уровня прошла соответствующее обучение, и сейчас мы можем оказывать помощь профессионально, путём менторинга, где в роли ментора выступает HR, в роли менти – руководитель.

Мы используем современные возможности для эффективного обучения и развития сотрудников. Мы применяем и коучинг, и тренинги, и фасилитацию, и многое другое. Компания постоянно ищет инновационные подходы в этом направлении. Главными характеристиками инновационных подходов являются скорость обучения, масштаб охвата, возможность быстрого применения навыков на практике, осознание опыта, использование сильных сторон сотрудника и его поддержка. Поэтому мы широко внедряем дистанционные способы: электронное обучение, СМС-обучение и т. д. Менторинг тоже обладает важнейшими чертами инновационных методов работы с персоналом. Я вижу его преимущества в следующем:

• позволяет проводить обучение индивидуально;

• применим прямо на рабочем месте;

• развивает как менти, так и ментора;

• создаёт поддерживающую среду;

• развивает доверительные отношения;

• помогает передавать экспертизу (опыт, мудрость, компетенции и т. д.);

• повышает эффективность менеджеров и их команд».

…Каждое путешествие делает нас немножко другими. Менторинг позволяет открыть в себе и других новые грани. Мы начинали эту главу с «Одиссеи» Гомера, а историю менторинга – фразой, приписываемой древнегреческому врачу и философу Гиппократу: «Служа другим, сгораю сам». Менторинг даёт уникальную возможность, служа другим, не сгорать, а, напротив, развиваться и двигаться вперёд самому.

Глава 2.

Шесть этапов путешествия в менторинг

Прочитав эту главу, вы узнаете:

• про этапы менторинга и как каждый из них проходит;

• в чём секрет успешного проведения менторских сессий;

• какие три правила менторинга важно постоянно держать в голове.

Эта часть книги вам понравится. Объясню почему. Когда ко мне на обучение менторингу приходит новая группа, среди участников обязательно есть те, кто уже внедряет менторинг в своей компании, и этим студентам не терпится задать вопросы. Тренинг начинается с изучения этапов менторинга и их структур, которые проясняют процесс: как происходит общение, что за чем следует, что делать и говорить на каждом этапе, каков смысл каждого этапа.

После разъяснения темы часть вопросов у студентов снимается автоматически, и я слышу выдох облегчения. Многое в их головах встаёт на своё место в теме менторинга. Такой эффект даёт понимание структур ментор-сессий, которыми я поделюсь с вами в этой главе.

В зарубежной литературе для описания этапов менторинга используется термин «менторская схема». В нашем путешествии роль схемы играет карта менторинга, где обозначены пункты маршрута. Подобно картам, имеющим разный масштаб, степень детализации менторских схем тоже различна. Одни подробные и структурированные, в них расписаны в деталях все нюансы менторского путешествия. Другие менее формализованы и только набрасывают контуры маршрута, но не описывают каждый шаг на этом пути. Какую схему предпочесть – подробную или вольную? Выбор во многом зависит от индивидуальных обстоятельств, от целей и задач конкретной менторской программы, а также от готовности давать больше или меньше свободы действий сотрудникам, которые будут реализовывать программу.

Вы можете встретиться с разными градациями этапов менторского путешествия, например, у Джули Старр27 описана пятишаговая структура ментор-сессии, в данной книге я предлагаю карту менторинга с шестью ключевыми пунктами.

1. Подготовка: «прокладываем маршрут».

2. Знакомство: «быть ли вместе?»

3. Старт: «куда иду? что хочу?»

4. Поддержание курса: «ментор-сессия».

5. Обсуждение прогресса: «сверяемся с картой».

6. Завершение: «финал или новое путешествие?»

Так выглядит план менторингового путешествия. Внутри этапов вы найдёте структуры основной менторской сессии, сессии-знакомства и сессии для установки целей и задач сотрудничества. Материалы главы – это эксклюзивные знания сертифицированной Британской программы по менторингу, которые я передаю студентам, обучающимся на международной программе «Менторинг» ССЕ ICF в Международном университете Global Сoaching.