Азбука управления продажами

Так или иначе, производственные мощности существуют, их загрузка, наиболее эффективным образом необходима.

При работающей системе продаж, планирование загрузки производственных мощностей упрощается. Предсказуемость результата продаж на длительный период, позволяет обеспечить использование производственных мощностей максимально эффективно.

Предсказуемость результата позволяет эффективнее использовать финансовые ресурсы. Зная сколько денег поступит на счета компании за отгружаемую или отгруженную продукцию в определенный период можно четко спланировать использование этих средств.

Предсказуемость результата продаж позволяет эффективнее использовать и другие ресурсы компании.

Система продаж обеспечивает устойчивость бизнеса.

Система продаж, не только про продажу или продажи, это понятие шире, это понятие – Бизнес!

Выстроить систему продаж означает построить бизнес. А совершенствование каких-то бизнес-процессов с использованием неких инструментов, пусть даже сильно модных не означает построить систему продаж!

Глава 5.

Аудит системы продаж.

С чего начать?

Аудит системы продаж позволяет оценить текущую ситуацию и найти точки роста!

Аудит это проверка, а значит ответы на вопросы. Важно задать вопросы, но еще важнее получить ответы.

Основным источником информации является учетная система компании.

Еще один источник – исследования, то есть ответы, полученные от нужных людей: клиентов, посредников, сотрудников. Исследования это вовсе не пачка бумаги с неподдающимися восприятию буквами и цифрами, это правильные вопросы, заданные нужным людям и ответы этих людей, структурированные в соответствии с целями исследования. Исследования далеко не всегда нужно заказывать сторонним организациям, для начала нужно сделать все, что возможно, используя внутренние ресурсы организации.

В этой главе собраны подсказки, где искать ответы на многие вопросы.

В первой главе в поисках ответа на вопрос: «Почему не растет объем продаж?», было задано некоторое количество вопросов. В этой главе собран максимум вопросов, которые нужно проработать. Вопросы структурированы по 13 блокам.

Что анализировать? В ходе аудита системы продаж необходимо проанализировать большой объем информации. Чтобы сделать этот процесс легче, аудит лучше проводить по блокам:

1. Потребитель.

2. Продукт. Ассортиментная матрица. Товарное предложение компании.

3. Цены. Ценовое предложение компании. Ассортиментно-ценовая матрица.

4. Цепочка распределения. Сегментация клиентов. Каналы продаж.

5. Торговое предложение. Условия и правила.

6. Продвижение продукта. Показатели дистрибьюции.

7. План продаж: целевые показатели и план действий.

8. Документация (шаблоны) и документооборот с клиентами.

9. Порядок работы с клиентами отдела продаж.

10. Порядок работы с клиентами других подразделений компании.

11. Правила, регламенты, инструкции.

12. Система показателей деятельности.

13. Порядок стимулирования сотрудников.

Далее изложение будет построено следующим образом. В каждом блоке выделены вопросы, на которые необходимо найти ответы, и предложены источники информации и инструменты, которые помогут получить ответы на заданные вопросы.

Как становится очевидно, из предложенной последовательности блоков, я считаю необходимым начать с Потребителя. А не с продукта, как это было представлено в первой главе, где предложен первичный скрин ситуации по 4Р.

Блок 1. Потребитель.

Вопросы.

1. Для кого мы выпускаем продукт?

2. Кто наш потребитель?

3. Что мы знаем о наших потребителях?

4. Какие у них особенности?

5. По каким признакам можно объединить потребителей в группы?

6. Почему потребители должны выбирать именно наш продукт?

7. Что на самом деле хочет Потребитель?

8. Где он живет?

9. Где потребитель может увидеть, попробовать наш продукт?

10. Какие этапы проходит потребитель при выборе продукта?

11. Как наш продукт может попасть к нему?

Источники информации и инструменты:

1. Данные о потребителях: описание, анкеты, данные регистрации на сайте.

2. Оценка критериев совершения покупок потребителем.

3. Customer journey map/карта движения потребителя. Описание пути потребителя от возникновения потребности до встречи с продуктом.

Потребитель – это тот, кто приобретает и использует продукт, заказывает работы, услуги для личных нужд, не связанных с извлечением прибыли. Покупатель не всегда потребитель.

Отвечая на все эти вопросы, вы получаете описание целевой аудитории продукта. Каждого в отдельности или группы продуктов, если описание потребителя совпадает.

Что первично Потребитель или Продукт? Это все равно, что спорить, что первично курица или яйцо. Если компания уже существует, значит, уже существует продукт и у этого продукта есть свой потребитель. И анализируя это, мы анализируем совокупность продукт, потребитель.

Создавая новый продукт компания, прежде всего, опирается на свою стратегию. Учитывает технические ограничения.

Компания, производящая краски будет рассматривать потребности человека, которые он удовлетворит, используя краску.

Компания, производящая кондитерские изделия будет рассматривать потребности во вкусном десерте, перекусе, эстетически привлекательном десерте и т. д. и т. п.

Поэтому первый и второй блок связаны, также как и остальные блоки по которым надлежит провести аудит.

Блок 2. Продукт. Ассортиментная матрица. Товарное предложение компании.

Вопросы.

Продукт.

1. Что такое ваш продукт?

2. Какие потребности он удовлетворяет?

3. Какую ценность он несет потребителю?

4. Почему нашему потребителю нужен ваш продукт?

5. Каковы технические, функциональные, визуальные, тактильные, эмоциональные и прочие характеристики вашего продукта?

6. Чем ваш продукт отличается от аналогов, продуктов заменителей?

7. Почему потребитель может выбрать продукт конкурента?

8. Почему предложение конкурентов привлекательнее?

9. В чем отличия, преимущества, достоинства вашего продукта?

10. Почему ваш продукт, в какой-то период, покупают больше, а когда-то меньше?

11. Только ли сезонность влияет на увеличение покупок?

12. Что является стимулом к покупке?

13. Почему ассортимент компании такой? Что можно добавить?

14. Каковы текущие рыночные тренды, какие направления являются перспективными?

Ассортиментная матрица.

1. Ассортимент однородный, взаимодополняющий?

2. Ассортимент с ярко выраженной сезонностью или сбалансированный, влияние сезонного фактора минимально или отсутствует?

3. Ассортимент, сопоставим с конкурентами или шире?

4. В чем отличие от конкурентов каждого продукта и ассортиментной матрицы в целом?

5. Как ассортимент структурирован? Товарные направления, категории, группы, подгруппы по какому-то признаку?

Бренд.

1. Каково значение бренда для потребителя?

2. Какова сила бренда?

Название продуктов.

1. Порядок/шаблон/стандарт наименования продукта установлен?

2. Наименование продукта понятно потребителю?

Товарное предложение.

1. Каково наше товарное предложение? Это разрозненные, нишевые продукты, у которых разный потребитель и не совпадают каналы сбыта? Или это линейка продуктов, дополняющих друг друга?

2. Товарное предложение сформировано для разных групп посредников, разных каналов сбыта?

3. Товарные предложения интересны разным группам посредников?

4. В чем преимущество вашего товарного предложения по сравнению с конкурентами?

5. Удобны ли фасовки для конечного потребителя? А для посредников?

Источники информации и инструменты:

1. Данные о продукте по товарным группам: технические характеристики, качественные характеристики, потребительские характеристики. Сравнение с конкурентами, сравнение с продуктами заменителями.

2. Ассортиментная матрица. Иерархия номенклатуры по товарным направлениям, категориям, группам, подгруппам.

3. Данные о продажах. Анализ продаж: доли в обороте в разрезе товарных групп, по годам. Анализ продаж в разрезе товарных групп по принципу Паретто 80/20, по годам. Коэффициенты, графики сезонности в разрезе товарных групп. Показатели оборачиваемости по товарным группам и вплоть до единицы товара.

4. Данные о представленности: показатели региональной, количественной, качественной дистрибьюции по товарным группам, подгруппам, может быть и по продуктам.

5. Оценка продуктового портфеля BCG. В различных разрезах: по направлениям, по товарным группам, ассортименту.

6. АВС, XYZ анализ ассортимента.

7. Данные о конкурентах. Кто, что предлагают, сильные и слабые стороны. Цены на продукцию конкурентов. Барьеры для появления новых конкурентов. Данные о конкурентах, предлагающих товары заменители.

8. Данные о рынке по товарным сегментам. Объем рынка, динамика последних 5 лет.

Знать продукт компании должны все сотрудники компании, с разной степень глубины, но должны знать все. Данные о продукте должны быть четко сформулированы, описаны, структурированы и доступны для персонала компании.

Если продукт описан, то неизбежно всю эту информацию нужно «разложить по полочкам», как то структурировать, каталогизировать. Это необходимо для учета, для формирования предложений клиентам, для того чтобы выучить ассортимент. Структурированная информация легче воспринимается. Ассортиментная матрица с понятной иерархией ассортимента удобный вариант для работы.

Сравнение с конкурентами неизбежно. Очень неприятно слышать «мычание» в ответ на вопрос: чем ваш продукт отличается от продукта конкурента. Что бы потребитель не выбирал, он сравнивает. Лучше, зная свой продукт и продукт конкурента, показать преимущества своего продукта, чем промолчать в ответ. Сравнение с конкурентами обязательная часть информации о продукте.

Анализ продаж в разных разрезах многое расскажет о продуктовом портфеле. Анализировать продажи без привязки к представленности, показателям дистрибьюции, бессмысленно. Можно увидеть, что продукт продается хуже других, но проверив показатели дистрибьюции обнаружить, что его покупали лишь пара дистрибьюторов и он представлен лишь в сотне торговых точек, тогда как другие продукты представлены в нескольких тысячах торговых точек. Анализ продаж даст информацию о том что, как и куда сейчас продается товар. Даст информацию для размышления, что нужно улучшить, дополнить в ассортименте компании. А от какого товара пришла пора отказаться, вывести из ассортимента.

Товарное предложение компании должно быть понятным, удобным для посредников. Когда продукт достиг точки встречи с потребителем, уже не так важно кто его произвел, потребитель его видит и имеет возможность приобрести. Нам как потребителям не приходит даже мысли в голову искать в магазине хозяйственных товаров продукты питания, булочки и пирожки, например. Потому что этот магазин предлагает все для хозяйственных нужд. Но парадоксы товарного предложения производителей встречаются.

В моей практике был такой парадокс. Компания выпускает материалы из пластика для внешней и внутренней отделки стен. Но в ассортименте компании были снегоуборочные лопаты. Какое это отношение имеет к отделке стен? Никакого! Просто, когда-то возникло желание сбалансировать сезонность.

Материалы для внешней отделки имели ярко выраженную сезонность: начало сезона апрель, пик июнь, июль, окончание сезона – октябрь. Материалы для внутренней отделки: начало сезона март, далее плато до октября, затем провал. Вот и решили, исходя из производственных возможностей, имеющейся технологии, выпустить продукт, который можно продавать зимой, ведь у людей есть потребность зимой убирать снег. Заказали дорогостоящее оборудование, правильнее сказать, инструмент к оборудованию. Выпустили лопаты, положили на склад. И после этого неожиданно выяснили, что ни один из существующих партнеров не торгует хозяйственными товарами, кроме сетей DIY.

Нужно искать иные возможности довести товар до потребителя. Варианта два: использовать сети и искать дистрибьюторов, занимающихся хозяйственным ассортиментом. Но на этом пути возникли препятствия. В период с октября по март объем отгрузок сетям резко снижался, поскольку для основных продуктов это межсезонье. Везти отдельно снегоуборочные лопаты небольшими партиями дорого и весь доход «съедала» доставка, поднять цены не возможно, поскольку есть ограничения рынка, продукция конкурентов. И еще одно ограничение: требование сетей – забрать весь товар, лопаты, которые не будут проданы до марта, поскольку хранить товар в течение 7 месяцев, до следующего сезона им нет резона. Для дистрибьюторов, торгующих хозяйственным ассортиментом, предложение было не интересно. Причина – слишком узкое товарное предложение. Большую партию, фуру в 20 тонн, брать не интересно, поскольку это на несколько лет продаж, а маленькую партию везти дорого.

Продавать что-либо не имея представления о продукте, не управляя ассортиментом не возможно. Анализируя продуктовый блок, менеджер управляющий продажами находит возможности развития продаж за счет ассортимента.

Блок 3. Цены. Ценовое предложение компании. Ассортиментно-ценовая матрица.

Вопросы.

Цены.

1. В каких ценовых сегментах представлена продукция?

2. Цена обоснована себестоимостью или рынком?

3. Соответствует рынку?

4. Высокая, среднерыночная?

5. Можете продавать дороже?

6. Должны продавать дешевле?

7. Что можно сделать чтоб продавать дороже, может добавить что-то: новые характеристики продукта, упаковку, услугу?

8. Ценовая конкуренция, надо ли снижать цены под конкурента?

9. Как цена на продукт изменяется, двигаясь по цепочке распределения?

10. Как цена на продукт меняется в зависимости от территории продаж?

Ассортиментно-ценовая матрица.

1. Ассортимент включает в себя однородные товары в разных ценовых категориях?

2. Ассортимент логично выстроен от эконом сегмента до среднего, с каким-то шагом. Или в одном ценовом сегменте? В высоком, например.

Источники информации и инструменты:

1. Данные о средней цене, средней себестоимости, о рентабельности. Продажи за период 3—5 лет, все по месяцам и итого год, в разрезе товарных групп, вплоть до номенклатурной единицы, по каналам сбыта и общий.

2. Анализ цен по товарам: продукты компании – продукты конкурентов. Начиная с товаров лидеров – топ 10, топ 100, а затем все остальные товары.

3. Ценовая матрица ассортимента.

Разобраться, что происходит с продажами компании не возможно без анализа ассортимента. Анализ ассортимента не возможен без анализа цен, по которым продается продукт компании в настоящий момент. А анализ цен приведет к анализу рентабельности, поскольку вопрос: «Сколько компания на этом зарабатывает?», является ключевым для существования бизнеса.

Динамика средней цены, средней себестоимости позволят увидеть, как менялась цена и себестоимость за выбранный период. Если себестоимость неуклонно росла, а цены были стабильны, то это привело к снижению доходов компании.

Необходимо сравнить цены с конкурентами. Возможно, конкуренты повышали цены за анализируемый период, значит, они сохранили доходность, это шанс поднять цены и вернуть свою доходность. Если в ходе конкурентного анализа выясняется, что цены рыночные, поднять цены на существующий продукт нельзя, а доход от этого продукта ниже минимального, установленного для себя компанией, то над судьбой продукта нужно подумать.

Анализ данных о цене и объемах продаж позволит установить корреляцию между ценой и объемом продаж. Не всегда только низкие цены являются гарантией роста объема продаж.

Ассортиментная матрица компании должна выглядеть логичной не только с точки зрения товарного предложения, но и с точки зрения ценового предложения. Каналы продаж дорогого продукта вряд ли будут совпадать с каналами сбыта дешевого.

Анализ цены на продукцию всегда нужно начинать с розницы. Цена «на полке» это единственный вид цены, который, в большинстве случаев, не деформируется под воздействием скидок при продаже. Цена в прайс-листе дистрибьютора зачастую не является фактической ценой реализации. В зависимости от политики предоставления скидок оптовые цены могут деформироваться. Дополнительные скидки могут предоставляться по желанию ответственного сотрудника. Розничные магазины, даже маленькие, относятся к ценообразованию иначе, у них есть стандартная наценка. Например, 30% на все. Иногда наценка дифференцирована по товарным группам или категориям товара.

Цена продукта на пути от производителя до потребителя претерпевает значительные изменения. Производитель управляет ценообразованием на этом пути, именно он решает, сколько должен стоить продукт в рознице – рекомендованная розничная цена, и какой доход он готов отдать посредникам.

Блок 4. Цепочка распределения. Сегментация клиентов. Каналы продаж.

Вопросы.

1. Какова цепочка распределения? Наиболее распространенными цепочками распределения являются две: Производитель – Дистрибьютор – Розничная торговая точка – Потребитель и Производитель – Розничная торговая сеть – Потребитель.

2. Кто клиент компании?

3. Почему компания работает с этими посредниками?

4. Почему не работает с потребителем напрямую?

5. Что известно об участниках цепочки распределения? Каковы их потребности? Какие у них особенности? Сколько зарабатывает на вашем товаре каждый участник цепочки?

6. Почему компания использует эти каналы сбыта/цепочки распределения?

7. Какие каналы сбыта используются?

8. Сколько каналов используется?

9. Почему существующие участники каналов заинтересованы работать с компанией?

10. Почему нет возможности привлечь других?

11. Какие каналы сбыта существуют для продукции компании и не используются в настоящий момент?

12. Можно ли объединить клиентов в группы/сегменты по следующим признакам: объем покупок, география, отраслевая принадлежность, частота покупок?

13. Какое количество клиентов в каждом сегменте?

14. Какое количество клиентов на каждом этапе цепочки распределения?

15. Какие сегменты клиентов приносят больший объем продаж?

16. Какие сегменты приносят большую прибыль?

17. На каких территориях работает компания, распространяет свою продукцию? Где расположены ее клиенты?

18. Почему компания ограничивает территорию распределения?

Источники информации и инструменты:

1. Данные об участниках цепочки распределения: описание клиентов на каждом уровне, анкеты дистрибьютора, анкета розничной торговой точки.

2. Описание и классификация клиентов на каждом уровне.

3. Оценка критериев совершения покупок на каждом этапе товаропроводящей цепи

4. Составление профиля идеального участника цепочки распределения на каждом этапе.

5. Данные о продажах за период 3—5 лет, в разрезе: клиентов, территорий, каналов сбыта. Пример каналов сбыта: дистрибьюторы, розничные торговые сети, конечные клиенты. В разрезе товарных групп без детализации по продуктам.

6. Анализ продаж в территориальном, отраслевом, прочих разрезах по выбранным критериям сегментации клиентов.

7. Анализ продаж. Доли в обороте в разрезе клиентов и товарных групп, по годам. Клиенты и продукты Паретто, 80/20 по годам. Сезонность в разрезе товарных групп.

Обычно анализируя показатели продаж в различных разрезах можно получить четкое представление о том куда, кому и как мы продаем наш продукт. Прежде всего, ответив на вопрос: Кто наш клиент? А также найти новые возможности, выявив слабо представленные в клиентском портфеле сегменты клиентов.

И конечно микс клиентского и ассортиментного анализа. Кому и что мы продаем, в разрезе клиентов, территорий, товарных групп.

Территории сбыта и каналы сбыта переплетены. Потому, ответы можно и нужно искать одновременно.

Если классификации клиентов нет или она не отвечает на некоторые полезные вопросы, то ее нужно создать или скорректировать.

Сегментация клиентов, на основании выбранных критериев и анализ продаж по сегментам даст понимание кто вместе с вами делает ваш бизнес. Что нужно изменить, чтобы бизнес модель стала более устойчивой.

Пример не самой устойчивой бизнес модели: компания производитель имеет 5 дистрибьюторов, каждый из которых имеет долю в продажах производителя от 10 до 25%. Велика сила дистрибьюторов над поставщиком. Благодаря этой силе они буквально «выжимают» нужные им условия из производителя. Но как только у одного из дистрибьюторов случаются сложности, производитель теряет значительную долю в обороте. Такой «провал» заместить в течение, пары недель и даже пары месяцев будет не возможно. Поэтому 5 по 200 не всегда удачная модель.

Блок 5. Торговое предложение. Условия и правила.

Вопросы.

1. Какие условия и в какой форме предоставляет компания участникам своей цепочке распределения?

2. Удовлетворены ли участники цепи условиями сотрудничества?

3. Какие скидки предоставляются клиентам?

4. От чего зависит размер скидки?

5. Как скидки дифференцированы по товарным группам?

6. Как скидки дифференцированы по сегментам/каналам сбыта и категориям клиентов?

7. Кто и как влияет на бизнес компании?

8. Кто и сколько зарабатывает на продукте компании?

9. Как дифференцировано товарное предложение в зависимости от местонахождения клиента, сегмента и категории клиента?

10. Какие финансовые условия предоставляются клиентам?

11. Какие финансовые инструменты использует компания в работе с клиентами?

12. Как определяется необходимый лимит товарного кредита и срок отсрочки платежа?

13. Зависят ли финансовые условия от категории клиента?

14. Какой сервис предоставляет своим клиентам компания?

15. Каковы сроки поставки от размещения заказа до отгрузки?

16. Каковы сроки резервирования товара?

17. Каковы сроки обработки заказов?

18. Как организована доставка до склада клиента? Доставка за счет компании или за счет клиента?

19. Каковы принципы, на которых выстроены отношениям с участниками цепочки распределения?

20. Какую позицию компания занимает в отношении своих партнеров?

21. Открытую, прозрачную, предсказуемую, вселяющую уверенность в совместном бизнесе или нет?

22. Торговое предложение. Из чего оно состоит? Чем отличается от конкурентов?

Источники информации и инструменты:

1. Условия работы с клиентами:

• политика скидок,

• ассортиментная политика,

• региональная политика,

• финансовые условия,

• сервис – обработка заказа, уровень удовлетворения заявок, сроки отгрузки, сроки (способ) погрузки, организация доставки, условия доставки.

2. Условия работы для разных категорий клиентов, для разных сегментов/каналов сбыта, для разных территорий.

3. Анализ продаж: доли клиентов, категорий клиентов, дифференцированных по условиям сотрудничества, в обороте компании по годам. Клиенты, дифференцированные по категориям, ранжированные по принципу Паретто 80/20, по годам.

Если всем клиентам предоставить одинаковые условия, вне зависимости от их вклада в ваш совместный бизнес, то это ни к чему не приведет. Мелкие будут довольны тем, что у них такие же условия как у крупных. Крупные же, наоборот, будут не довольны. Никто, ни к чему не будет стремиться, развиваться, пытаться добиться большего.

Торговое предложение компании, суммирующее все условия, которые она предоставляет своим партнерам должно быть выгодно обеим сторонам и производителю и его клиентам, партнерам по цепочке распределения.

Условия работы с клиентами должны быть понятны и стабильны. Партнеры должны знать сколько, как и когда они заработают и быть уверены в этом.

Политика скидок должна базироваться на принципе лучшее – лучшим. Предложение должно быть дифференцировано для клиентов, в зависимости от их вклада в бизнес.

Ассортиментная политика должна определять правила работы с ассортиментом. Например, 100% ассортимента должно быть представлено у 100% партнеров, и ни каких эксклюзивов. Или партнерам, имеющим долю в обороте компании более 5%, предоставляются эксклюзивные права дистрибьюции на некоторые товары или группы товаров, на какой-то территории.

Региональная политика. Территории продаж. Задача производителя довести свой продукт до потребителя. Используя дистрибьюторов, производитель стремиться довести продукт до розничных торговых точек и представить его максимально выгодно потенциальному покупателю.