скачать книгу бесплатно
Управление отделом продаж
Константин Николаевич Петров
Ваши товары плохо продаются? Растут затраты? Падает прибыль? Все это – симптомы неправильной организации отдела продаж. Книга «Управление отделом продаж» научит вас спланировать структуру отдела продаж, организовать работу сотрудников, проконтролировать затраты отдела продаж. Первая часть книги посвящена процессам купли-продажи и методам прогнозирования продаж – эти знания помогут вам спланировать максимально эффективную структуру отдела продаж. Но никакая структура не может работать без людей. Фирмы тратят огромные средства на отбор, подготовку и обучение продавцов. Почему же эти вложения не всегда приводят к росту продаж? Вторая часть книги научит вас отбирать сотрудников, правильно обучать их и надлежащим образом мотивировать. Однако сама по себе структура сбыта и эффективные сотрудники никогда не обеспечат высокую прибыль, если не контролируются издержки. Анализу затрат и результативности работы отдела продаж посвящена третья часть книги. Прочитав книгу «Управление отделом продаж», вы получите все необходимые знания для создания максимально эффективной структуры отдела продаж, организации и контроля сбыта.
Константин Николаевич Петров
Управление отделом продаж
Copyright © 2011 by WilliamsPublishing House.
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
* * *
Благодарности
Автор выражает благодарность Вадиму Бондарю за многочисленные советы и рекомендации, Алексею Орловичу, Виктору Штонде, Елене Петриковец и Андрею Никифорову за дельную критику, Владимиру Павлютину за идеи по оформлению обложки, Антону Реве за помощь в продвижении книги в Интернете, а также редакторам Евгении Тимченко и Наталии Макаровой за безупречную работу над книгой.
Предисловие
Ваши товары плохо продаются?
Растут затраты?
Падает прибыль?
Все это – симптомы неправильной организации отдела продаж. Книга «Управление отделом продаж» научит спланировать структуру подразделения, организовать работу сотрудников и проконтролировать затраты отдела продаж.
Основная цель любого бизнеса – прибыль. Заработать прибыль невозможно без продаж. Ежегодно тратятся огромные деньги на тренинги и семинары по обучению различным техникам продаж. Издается множество книг по продажам. Авторы книг, тренеры и консультанты ищут ответ на сокровенный вопрос «как продать?» Однако значительно более важным вопросом остается «как наши клиенты покупают?» или «как убедить их купить наш товар?» В первой части книги «Управление отделом продаж» подробно объясняется, как происходят процессы покупки-продажи, кто и на каких этапах принимает в них участие. В этой части вы найдете всю необходимую информацию и примеры из практики для построения отдела продаж и организации его работы по таким принципам, как географический, по типу товара, по категориям клиентов и по функциям сбыта. Здесь же вы научитесь составлять прогнозы продаж с помощью целого ряда методов прогнозирования. Понимание процессов покупки-продажи, принципов построения отдела продаж и методов прогнозирования позволит вам спланировать максимально эффективную структуру отдела продаж, наиболее подходящую для ваших товаров.
Однако даже самая идеальная структура не может работать без сотрудников сбыта. Большинство руководителей продаж и владельцев бизнеса утверждают, что люди – самое ценное в отделе продаж. Поэтому они тратят огромные средства на подготовку и обучение своих продавцов, далеко не всегда добиваясь успеха. Почему немалые вложения в обучение, тренинги, курсы и т. д. не всегда приводят к росту результативности самого ценного актива компании? О том, как подобрать правильных сотрудников, обучить их продажам, построить работоспособную систему мотивации, оплаты труда и поощрения, вы узнаете из второй части книги.
Но и сама по себе структура сбыта и эффективные сотрудники никогда не обеспечат высокую прибыль, если не контролируются издержки. Анализу затрат и результативности работы отдела продаж посвящена третья часть книги. Здесь вы узнаете, как пользоваться различными методами анализа затрат, финансовыми коэффициентами, а также научитесь проводить анализ результативности торгового персонала.
Прочитав книгу «Управление отделом продаж», вы получите все необходимые знания для создания максимально эффективной структуры отдела продаж, организации и контроля сбыта.
Часть I. Планирование продаж
Глава 1. Понимание процессов покупки и продажи
В этой главе…
• Этапы процесса покупки
• Продажа и связанные с ней виды деятельности
• Этапы процесса продажи
• Современные методы продаж
Многим из нас в жизни не раз приходится выступать в роли как покупателя, так и продавца. Однако в сфере бизнеса процессы покупки и продажи выглядят не так, как на потребительских рынках. Чтобы эффективно организовать продажи своей продукции, нужно хорошо понимать процессы покупки и продажи – это позволит найти вариант, который принесет максимальную отдачу. В этой главе мы рассмотрим процесс покупки.
Не секрет, что иногда для заключения сделки может понадобиться немало времени и хорошая подготовка. Несмотря на то что и клиенты, и поставщики не прочь сократить цикл покупки-продажи, продавцам нередко приходится тратить недели и даже месяцы, чтобы получить заказ. Поэтому продажа товаров и услуг часто связана с активными действиями, цель которых – найти подход к покупателю. Собрав информацию о потенциальных клиентах, продавец сделает выводы о том, кто из них заинтересован в приобретении товаров или услуг и кто из сотрудников фирмы-покупателя может повлиять на окончательное решение о покупке. Но на этом процесс не заканчивается: прежде чем сделка будет заключена, придется совершить несколько дополнительных визитов, провести презентацию продукции, а после заключения контракта – проконтролировать поставку товара, провести консультации по обучению персонала компании-покупателя и послепродажному обслуживанию.
Впрочем, далеко не каждая продажа затягивается на длительное время и требует от продавца тщательной подготовки. Однако для того, чтобы научиться эффективно управлять сбытом, ставить задачи перед продавцами и контролировать их деятельность, нужно сначала понять, как покупатели принимают решение о покупке. Другими словами, чтобы хорошо продавать, нужно знать кому и как продавать.
Поэтому самое главное, самый первый вопрос, который требует ответа, начинаете ли вы собственный небольшой бизнес или вступаете в должность СЕО транснациональной корпорации, всегда звучит одинаково: Как продать наш товар? Этот вопрос тянет за собой цепочку других. Кто будет продавать? Что должны знать и уметь эти люди? Сколько их должно быть? Какие действия они должны выполнять, чтобы продукция компании эффективно продавалась? В какую сумму обойдется создание собственной системы сбыта? Что мы станем делать, если продажи окажутся ниже запланированного уровня?
Многие пытаются искать ответы на эти вопросы, ориентируясь на обыкновенный здравый смысл, – и порой небезуспешно. Однако объективная оценка такого подхода (он весьма распространен в очень многих областях бизнеса) такова: это всегда работает, но никогда не работает как следует. Здравый смысл и творческий подход – это бесценные инструменты, но, к сожалению, они полезны только при наличии всех необходимых знаний и максимально полной информации по каждому конкретному случаю.
Принятие решения о покупке
Как потенциальные покупатели принимают решение о покупке нужных им товаров или услуг? Понимание этого процесса лежит в основе организации сбыта, так как все стратегии сбыта, приемы продаж, усилия менеджеров и вообще вся работа отделов продаж направлены на то, чтобы повлиять на этот процесс и извлечь из него коммерческую выгоду.
Приобретение товаров и услуг фирмами во многом похоже на то, как покупатель в супермаркете принимает решение о покупке макарон или оливок: сначала приходит осознание необходимости товара, потом взвешиваются определенные критерии (срочность покупки данного товара, его привлекательность, доступность по цене) и по истечении какого-то времени принимается решение о покупке.
В отличие от решения конечного потребителя, решение организации о покупке партии товаров, смене поставщика или разработке новой продукции связано с большими рисками, поэтому в этот процесс включаются разные специалисты и он может занять длительное время. В этой ситуации для фирмы-продавца порой жизненно важно знать, какие должностные лица компании-покупателя имеют право решающего голоса в вопросах приобретения той или иной продукции. Такая информация особенно важна при совершении личных продаж.
Участники процесса покупки
В крупных организациях на окончательное решение о покупке оказывают влияние достаточно много сотрудников – технические специалисты, менеджеры по работе с клиентами, сотрудники отдела закупок, руководители разных уровней и другие. Всех участников процесса можно условно разделить на семь категорий:
• инициаторы;
• пользователи;
• эксперты;
• цензоры;
• покупатели;
• лица, принимающие решения;
• контролеры.
Инициаторы покупки – это люди, которые выявляют проблему или видят возможность изменить к лучшему существующее положение дел и могут поставить перед руководством компании вопрос о приобретении товаров или услуг. В роли инициатора может выступить фактически любой сотрудник компании, который имеет возможность донести информацию до лиц, связанных с принятием соответствующего решения. В то же время довольно часто инициатива исходит непосредственно от руководства компании. Особенно это касается глобальных вопросов, например замены или обновления офисного оборудования или других элементов материально-технической базы организации.
Пользователи могут оказывать значительное влияние на решение о приобретении товаров и услуг, поскольку непосредственно применяют их в своей работе. Скажем, специалисты по техническому обслуживанию могут настоять на заключении контракта с конкретным поставщиком, поскольку качество его товара выше, благодаря чему увеличивается срок эксплуатации оборудования и/или сокращается время простоя. Пользователи также часто выступают в роли инициаторов покупки. Таким образом, одни и те же сотрудники компании могут выступать в нескольких ролях.
Цензоры – сотрудники, фильтрующие поток информации, который поступает к другим участникам процесса покупки. В их число могут входить сотрудники отдела закупок данной организации и представители поставщиков. Влияние цензоров определяется их контролем над типом и объемом информации, которая направляется от поставщиков к другим лицам, принимающим решение о покупке. Следует помнить, что это влияние может быть как сугубо профессиональным и исходить из потребностей компании, так и личным, основанным на материальной заинтересованности цензора. В роли цензора может выступать, например, секретарь, решающий, кого соединять с руководством компании, а кого нет, и сотрудник отдела снабжения, собирающий предложения от разных поставщиков и отсеивающий ненужную информацию. Избирательность подачи информации, несомненно, оказывает влияние на принятие окончательного решения.
Контролеры – группа сотрудников, определяющих бюджет конкретной покупки. Иногда бюджет устанавливается независимо от конкретной покупки, например, головной офис компании составляет бюджет для региональных офисов на приобретение определенной продукции, скажем, расходных материалов или оргтехники. В таких случаях покупка или замена конкретного оборудования не должны превышать предусмотренного бюджета. Если ставится задача удержать себестоимость нового товара в пределах определенного суммы, то в роли контролера выступает его разработчик.
Покупатель – человек, который непосредственно контактирует с компанией-продавцом и отвечает за размещение заказ. В одних случаях покупатель наделяется правом вести переговоры о покупке и ему предоставляется определенная свобода действий, в других он не может выйти за рамки четких технических требований или других условий, установленными специалистами и руководством компании.
Эксперты предоставляют другим участникам процесса, имеющим непосредственное отношение к закупкам, информацию для анализа альтернативных вариантов. Нередко именно они формулируют критерии, которые потом используются для принятия решения о покупке. В роли экспертов могут выступать и пользователи, но обычно к этой категории относятся технические специалисты из разных подразделений компании.
Лица, принимающие решение. В этой роли обычно выступает представитель компании – покупатель или менеджер по закупкам, который наделен правом принимать окончательное решение о покупке. Однако чаще всего принятие решения о заключении контракта, скажем, на приобретение крупной дорогостоящей техники или оборудования относится исключительно к компетенции высшего руководства компании.
Следует помнить, что любое решение о покупке так или иначе почти всегда включает функции всех вышеперечисленных участников. В ряде случаев многие (если не большинство) таких функций могут осуществляться весьма ограниченным кругом людей, т. е. один человек может выполнять функции сразу нескольких участников процесса покупки. В крупных компаниях и при значительном бюджете покупки все роли участников процесса обычно переданы отдельным сотрудникам или даже целым подразделениям.
Следовательно, иногда успешность продаж напрямую зависит от того, удалось ли продавцу установить подлинное функциональное разделение всех участников процесса компании-покупателя. В подавляющем большинстве случаев такое разделение неочевидно.
Закупочный центр
Существует такое понятие, как закупочный центр – круг лиц, принимающих участие в приобретении определенной продукции. Количество участников закупочного центра на разных этапах принятия решения может колебаться от трех до 12 человек; степень их влияния также может быть различной. В простейшем случае закупочный центр – это просто отдел закупок или отдел снабжения компании, где в качестве экспертов выступают приглашенные сотрудники разных подразделений. Скажем, при разработке технических условий для нового товара наибольшее влияние оказывают сотрудники проектных и исследовательских подразделений, а при выборе поставщика решающим становится голос менеджеров по закупкам.
Приобретение товаров и услуг связано с риском, поэтому количественный и качественный состав закупочного центра напрямую зависит от величины этого риска. Если мнение менеджера по закупкам имеет решающее значение при размещении повторных заказов, то решение о приобретении абсолютного нового или рискованного товара обычно принимает весь закупочный центр. Риск возрастает в условиях дефицита времени на принятие решения и при наличии сомнений в качестве и эффективности приобретаемой продукции, поэтому в таких ситуация количество лиц, участвующих в принятии решения, как правило, возрастает.
На практике около половины всех контактов в процессе закупки осуществляют группы из нескольких человек, причем чаще всего эти группы формируются из сотрудников разных подразделений. Интересно отметить, что в число членов закупочного центра часто входят представители поставщиков, т. е. лица, не являющиеся сотрудником компании-покупателя. Это означает, что у продавца зачастую нет возможности убедить клиента в целесообразности покупки соответствующего товара или услуги. Следовательно, для продавца очень важно использовать все свои шансы с максимальной эффективностью, например, прибегнуть к многоуровневым продажам, когда представители сбыта параллельно устанавливают контакты с сотрудниками компании-покупателя, которые могут повлиять на принятие решения о приобретении продукции.
Следует отметить, что на разных этапах принятия решения влияние участников закупочного центра меняется, поэтому в процессе продажи продавцу приходится планировать свои действия в зависимости от целого ряда факторов, в частности:
• от того, с какими лицами следует вступить в контакт;
• от того, на каком этапе принятия решения необходимо устанавливать такие контакты.
• от объема информации и тех аргументов, которые являются самыми эффективными и убедительными для каждого из участников процесса покупки.
Не существует однозначного и универсального плана действий. По этой причине информация, накопленная в клиентской базе в результате прежнего опыта общения с сотрудниками той или иной организации, а также полученная в процессе опросов и других маркетинговых исследований, существенно влияет на установление и/или поддержание контактов и сотрудничество с каждым отдельным клиентом.
Функции членов закупочных центров (отделов снабжения), в организациях одной отрасли достаточно однотипны. Это позволяет ком пании-продавцу разработать правила, которыми будут руководствоваться ее торговые представители. Например, в мелких фирмах строительной отрасли на всех стадиях процесса принятия решения влияние руководства намного выше, чем менеджеров по закупкам или инженеров-строителей. В крупных фирмах – наоборот, что говорит об усилении в них профессиональной специализации и децентрализации закупок. Следовательно, организация, продающая свои товары или услуги в этой сфере, должна использовать гибкую политику: при работе с мелкими фирмами менеджер по продажам должен добиваться встречи с высшим руководством, а при работе с крупными организациями – налаживать и укреплять контакты с сотрудниками отдела снабжения.
Так же обстоят дела и в закупочных центрах. Решение о покупке сравнительно простой и недорогой продукции принимает один человек или узкая группа лиц – для закупки, скажем, канцтоваров не требуется резолюция президента компании. Когда же речь заходит о приобретении уникального товара (например, системы электронного бухучета или складского учета), круг лиц, участвующих в принятии решения, расширяется. Поэтому продажа технически сложного оборудования требует создания системы сбыта или использования многоуровневых продаж. Сотрудники отдела сбыта устанавливают контакты с разными участниками закупочного центра компании-клиента, чтобы выйти на максимально широкий круг влиятельных лиц. Каждому сотруднику, участвующему в процессе принятия решения, предоставляется та информация, которая должна показаться ему наиболее актуальной.
Однако разработанная компанией политика или структура сбыта не должна восприниматься как жесткий набор правил или инструкций. Периодически необходимо анализировать и пересматривать стратегию работы с закупочными центрами клиентов, проявлять в работе гибкость и творческий подход. Так, показателен пример одной из известных фирм, занимающейся продажей пленки для рентгеновских аппаратов. В течение многих лет ее политика сбыта была ориентирована на техников рентгеновских кабинетов. Компания слишком поздно обратила внимание на то, что в связи с сокращением расходов решение о закупке пленки принимается на более высоком уровне (т. е. происходит централизация принятия решения). После анализа ситуации компании в кратчайшие сроки изменила свою стратегию сбыта.
Что нужно помнить при работе с закупочными центрами (отделами снабжения) компаний-покупателей?
Несмотря на то что в работе с ними действительно не существует каких-либо жестких правил и инструкций, все они по существу устроены и работают одинаково. На практике подлинным назначением таких центров является не только и не столько совершение оптимальной покупки, сколько уменьшение рисков, связанных с приобретением неудачного товара. Поэтому очень часто продавцу при работе с компанией-покупателем достаточно правильно оценить структуру закупочного центра и понять его устройство. Это позволяет избежать грубых системных ошибок, связанных с неправильным пониманием работы отдела снабжения покупателя. В большинстве случаев такие ошибки происходят не из-за недостаточной квалификации представителей компании-продавца и не из-за отсутствия у них гибкости и творческого подхода, а из-за слепого следования инструкциям собственного руководства и банального игнорирования сигналов, сообщающих об истинной технологии принятия решения о покупке в отделе снабжения компании-покупателя.
Этапы процесса покупки
Поскольку каждый из членов закупочного центра на разных этапах процесса покупки оказывает влияние на решение о приобретении той или иной продукции, давайте рассмотрим эти этапы. Существует достаточно распространенная модель, показывающая, какие стадии проходит организация-покупатель, принимая решение о покупке.
• Осознание потребности или проблемы.
• Получение точной информации о количественных и качественных характеристиках товаров или услуг.
• Поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков.
• Сбор информации и анализ предложений от поставщиков.
• Оценка предложений и окончательный выбор поставщиков.
• Оценка выполнения заказа и обратная связь.
Рассмотрим особенности, присущие каждому из этапов.
Осознание проблемы или потребности
Большинство покупок обусловлены производственными потребностями организаций, складскими запасами комплектующих (товаров) и ежедневными техническими операциями. Следовательно, потребности компании в товарах (услугах) представляет собой производный спрос: они являются производными от потребностей ее клиентов в товарах и услугах, которые она производит или оказывает. Например, спрос на бутылочные этикетки является производным от спроса на потребление напитков в стеклянной таре. Эта особенность производного спроса делает рынки предприятий весьма изменчивыми, потому что порой 5 %-ное снижение спроса на продукцию приводит к 30 %-ному сокращению продаж соответствующего оборудования и наоборот – повышение спроса на товары на 10 % приводит почти к двукратному росту потребности в оборудовании для ее производства. Если производный спрос отличается высокой изменчивостью, то потребность организации в тех или иных товарах или услугах резко колеблется.
На практике вопрос о приобретении товаров или услуг возникает под влиянием различных факторов. В одних случаях осознание такой потребности происходит почти автоматически (например, когда система управления складскими запасами сообщает об уменьшении количества деталей или товаров и необходимости их пополнения). В других случаях потребность в покупке может стать следствием появления более эффективных технологий. Новые потребности могут также возникнуть при переориентации производства (например, когда высшее руководство компании принимает решение о переходе к изготовлению новой линейки товаров). В таких ситуациях многие сотрудники фирмы, в том числе пользователи, специалисты по техническому обслуживанию, высшее руководство компании или менеджеры по закупкам могут заявить о наличии проблемы или потребности и инициировать процесс покупки.
Получение информации о характеристиках и количественная оценка товаров или услуг
Тип и количество продукции, подлежащих закупке, обычно определяются потребностями ежедневных операций, производственного процесса и спросом на конечную продукцию компании. Поэтому критерии, которые используются для составления перечня необходимых материалов и оборудования, должны быть технически точными. Максимально точно следует определить и количество (объем) нужной для закупки продукции. Во-первых, это позволит избежать излишков комплектующих, а во-вторых – простоев, вызванных отсутствием необходимых материалов. По этой причине на этой стадии, как правило, задействованы технические эксперты и пользователи, для которых предназначены закупаемые материалы или оборудование. Они должны предоставить другим членам закупочного центра и потенциальным поставщикам полную информацию о необходимых товарах или услугах, их объеме (количестве) и сроках, когда они понадобятся.
Поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков
После того как закупочный центр (отдел снабжения или менеджер по закупкам) компании четко определит тип и объем необходимой продукции, начинается поиск потенциальных поставщиков. Если организация закупает продукцию на постоянной основе, количество потенциальных продавцов может быть ограничено узким кругом поставщиков, хорошо зарекомендовавшими себя в прошлом, особенно если речь идет о стратегических партнерах. С точки зрения продавца одно из преимуществ стратегического партнерства заключается в том, что именно партнерам в первую очередь предоставляется возможность принять участие в поставках новых товаров (в таких случаях стадия поиска потенциальных поставщиков просто отсутствует). Если же речь идет о закупке новой, интегрированной или дорогостоящей продукции (иными словами, решение о закупке товара связано с определенной долей риска), ответственное лицо или группа специалистов компании-покупателя обычно подбирают нескольких потенциальных продавцов. Цель – найти поставщика, который предлагает качественную продукцию, приемлемые расценки и наиболее подходящие условия поставки товаров или оказания услуг.
Сбор информации и анализ предложений от поставщиков
Когда потенциальные поставщики определены, следует оценить их предложения. Если подобная продукция закупалась компанией ранее и/или она представляет собой стандартизированный или технически несложный продукт (например, фурнитура или расходные материалы для оргтехники), то процесс не представляет особых трудностей. Покупатель просматривает каталоги или прайс-листы потенциальных поставщиков и выясняет интересующие его вопросы. Собираясь приобрести уникальное оборудование, покупатель встречается с представителями поставщиков, знакомится с их продукцией, смотрит презентацию, получает всю техническую информацию, узнает о ценовой политике и послепродажном обслуживании.
Оценка предложений и окончательный выбор поставщиков
На этой стадии участники закупочного центра анализируют предложения потенциальных поставщиков, ведут переговоры о стоимости заказа, условиях предоставления кредита и графиках поставок. В конечном итоге покупатель останавливает свой выбор на одном или нескольких поставщиках и подписывает договор на поставку продукции.
Как правило, оценкой предложений и окончательным выбором поставщика занимаются сотрудники отдела снабжения. Однако технический и административный персонал организации-покупателя также может играть немаловажную роль в выборе конкретного поставщика, особенно когда необходимо заключение экспертов или решение принимается на высоком уровне.
Какими же критериями руководствуются члены закупочного центра при выборе поставщика? Так как закупка предполагает принятие рационального решения, считается, что на первое место выходят именно рациональные критерии, такие как качество закупаемого товара, его стоимость, послепродажное сопровождение или обслуживание. Но здесь нельзя сбрасывать со счетов социальные и эмоциональные факторы, которые могут повлиять на это решение. Например, слабая подготовка презентации или стиль ее проведения может произвести неблагоприятное впечатление на представителей компании-покупателя, и в итоге организация откажется от сотрудничества с перспективным поставщиком.
Важность тех или иных критериев при выборе поставщика зависит от сферы деятельности организации и категории закупаемых товаров и услуг. Как правило, при покупке высокотехнологических продуктов решающее значение имеет качество, тогда как при заказе типовых, стандартизированных изделий важную роль играет цена и уровень обслуживания. Критерии, используемые для принятия решений, да и сам процесс окончательного выбора могут зависеть от национальных особенностей, поскольку практика бизнеса разных стран зачастую связана с социально-культурными традициями, характерными для данной страны.
В целом можно сказать, что важность критериев выбора существенно изменилась; качество закупаемой продукции и уровень обслуживания клиентов часто доминируют над ценой. Качество и уровень обслуживания сказываются на совокупной стоимости владения товаром, поскольку возврат некачественной продукции и поиск новых поставщиков может повлиять на производственные процессы компании-покупателя.
Оценка выполнения заказа и обратная связь
После того как заказанная продукция будет доставлена компании-покупателю, та оценивает выполнение заказа и надежность компании-поставщика. При закупке инновационных товаров, как правило, производится их осмотр на предмет соответствия спецификациям, указанным в договоре на закупку. Затем вступают в действие пользователи, которые оценивают, соответствует ли закупленная продукция их ожиданиям. Оценка поставщику выносится на основе таких критериев, как своевременность поставок, качество товара и послепродажное обслуживание. Во многих организациях этот этап представляет собой формальный процесс, включающий составление письменных отчетов пользователей и других лиц, имеющих отношение к данной покупке. Собранная информация хранится в отделе закупок и может быть использована для оценки предложений и выбора поставщиков в дальнейшем, когда возникнет необходимость следующей закупки.
Деятельность компании-продавца с точки зрения управления этапами совершения покупки будет эффективной при соблюдении нескольких простых правил.
• Продавец должен предвидеть проблемы или потребности потенциального покупателя задолго до их появления. Основанием для этого должны служить собственный анализ первичного и производного спроса, опыт работы с подобными организациями и, самое главное, постоянный контакт, сбор необходимой информации о текущем состоянии потенциального покупателя, прогнозирование его намерений и покупательских предпочтений. К сожалению, в обыденной коммерческой практике многие (если не большинство) компании-продавцы предпочитают следовать за покупателем вместо того, чтобы заранее подготовиться к его запросу.
• Технические эксперты и непосредственные пользователи продукции компании-продавца должны находиться в постоянном, системном и конструктивном контакте с соответствующими специалистами компании-продавца. Для этого эффективно использование различного вида узкопрофессиональных семинаров, конференций и презентаций. Помимо профессиональной информации, предоставляемой потенциальному покупателю, так сказать, заранее, такие мероприятия способствуют установлению неформальных контактов, которые могут оказаться весьма полезными к моменту возникновения реальной потребности в покупке.
• Если к моменту начала сбора покупателем предварительной информации о потенциальных поставщиках коммерческое предложение, соответствующая презентация и вся необходимая информация для анализа и принятия решения о покупке еще не находится в отделе снабжения компании-покупателя, то отдел продаж компании-продавца работает неправильно.
• В случае, если при выполнении всего вышеприведенного решение о покупке было принято не в пользу вашей компании-продавца, вы всегда должны знать, почему это произошло.
Организация повторных закупок
Этапы покупки, описанные выше, любая организация проходит при совершении новых покупок, когда впервые приобретает товар или услугу. Когда клиент повторно заказывает продукцию, которую ему уже неоднократно приходилось покупать (например, офисные принадлежности, партии товаров бытового назначения), имеет место повторная закупка. В отличие от закупки новой продукции, она представляет собой рутинную операцию, в которой участвует ограниченное количество лиц.
Как правило, повторные закупки без изменений осуществляются сотрудниками отдела закупок. При этом другие работники компании имеют минимальное влияние на этот процесс, причем некоторые из описанных выше этапов (поиск и оценка альтернативных поставщиков) просто не нужны. Обычно это происходит так: менеджер по закупкам выбирает продавца из числа проверенных, уже поставлявших компании продукцию по приемлемым качеству, цене и срокам поставки. Следует отметить, что отделы закупок зачастую организованы по иерархическому принципу и новые сотрудники начинают свою деятельность как аналитики и помощники, занимаясь в основном размещением заказов на повторные закупки без изменений. Новые закупки и другие функции, требующие непосредственного контакта с поставщиком, осуществляются более опытными сотрудниками.
