Управление отделом продаж

скачать книгу бесплатно


С точки зрения компании-продавца оказаться «в обойме» или получить статус «своего поставщика» означает серьезное конкурентное преимущество. Для этого необходимо разработать и реализовать политику и мероприятия, направленные на создание и укрепление благоприятных позиций в глазах своих клиентов. Именно поэтому многие фирмы разрабатывают специальные долгосрочные программы сотрудничества со своими ключевыми партнерами.

С этой целью компании-поставщики предлагают услуги по размещению у своих клиентов компьютеризированных систем оформления заказов и образуют с ними альянсы, повышающие эффективность повторных закупок, тем самым увеличивая вероятность того, что эти клиенты и в дальнейшем будут размещать свои заказы у того же поставщика. Например, розничные магазины ежедневно отсылают данные о своих объемах продаж в офис поставщика, что дает ему возможность своевременно отслеживать, производить и поставлять соответствующий ассортимент своих товаров в каждый магазин. При этом повторные поставки продукции осуществляются по мере необходимости. Такая система получила название системы эффективного реагирования на запросы потребителя.

Задачи сбыта для потенциальных поставщиков, не включенных в перечень надежных партнеров покупателя, сложнее. Задача стороннего поставщика заключается в том, чтобы убедить потенциального клиента отказаться от работы с постоянным поставщиком и подтолкнуть его к анализу нового коммерческого предложения и размещении заказа у этого нового поставщика. Покупатель пересматривает спецификации товара, цены и прочие условия, которые предоставляют ему другие поставщики, и – в идеале – выражает готовность сотрудничать с новыми поставщиками.

Так как инициатором сотрудничества с новым поставщиком может выступить любой сотрудник, принимающий участие в работе закупочного центра компании-покупателя, представителям стороннего поставщика целесообразно действовать в обход отдела снабжения потенциального клиента. Следует обращаться напрямую к пользователям или техническому персоналу, доказывая, что по каким-то критериям (например, конструктивное решение, качество, сроки поставки или цена) новые предложения имеют серьезные преимущества перед товарами или услугами поставщиков, с которыми потенциальный клиент работает в настоящее время. Выявить сотрудника, который мог бы выступить в роли инициатор а, бывает нелегко, но шансы увеличиваются, если в организации-покупателе присутствует скрытая неудовлетворенность существующими товарами или поставщиками.

Компания, имеющая постоянных покупателей, получает не только видимые и существенные рыночные преимущества, но и часто подвергается соблазну успокоиться, т. е. переключить основное свое внимание на новых покупателей. Неожиданное вторжение нового (не обязательно более эффективного) продавца почти всегда воспринимается руководством компании как досадная неприятность, а не как результат принципиально неверно выстроенной работы с постоянным покупателем.

Продажа и связанные с ней виды деятельности

Учитывая сложность операций закупок во многих организациях, не удивительно, что сотрудники отдела сбыта тратят значительную часть своего времени на сбор информации о потенциальных клиентах, на планирование, координацию действий других подразделений компании и на обслуживание существующих клиентов. Трудно дать полный перечень функций, которые выполняют представители отдела продаж, поскольку эти функции во многом зависят от сферы деятельности конкретной компании и от задач, стоящих перед отдельным работником.

Функции сотрудников отдела сбыта не ограничиваются лишь установлением контактов с клиентами, проведению презентаций и приему заказов, а включают в себя широкий спектр видов деятельности. Обратите внимание, что непосредственное отношение к сбыту имеют функции продажи и работа с заказами. Обслуживание и работа с клиентами связаны с обслуживанием клиентов уже после совершения продажи. Подготовка и отправка необходимой информации, участие в конференциях и выставках, работа с кадрами включают в себя выполнение административных обязанностей, в том числе сбор и передачу информации о клиентах руководителям отделов сбыта и маркетинга, участие в различных мероприятиях и помощь при найме и обучении новых торговых представителей. Наконец, на сотрудников отдела иногда возлагают функции формирования каналов сбыта и оказания поддержки дистрибьюторам.

Вместе с тем этот перечень не окончательный, деятельность торговых представител ей и сотрудников сбыта включает в себя все больше функций. Большая их часть ориентирована на использование новых коммуникационных технологий (использование электронной почты, Интернета, ноутбуков, голосовой почты, факса, виртуального офиса, мобильного телефона и портативных компьютеров), а также на виды деятельности, осуществляемых в процессе продажи и не связанных с применением новых технологий (адаптивные продажи, юридическое сопровождение, продажу услуг с добавленной стоимостью, ориентация на ключевых клиентов, консультативная продажа и др.).

Исходя из вышеизложенного, можно сделать несколько выводов. Во-первых, объем функций сотрудников сбыта значительно увеличился. В то же время повышение эффективности труда в результате использования достижений техники позволило частично снизить ту дополнительную нагрузку, которая ложится на их плечи. Во-вторых, что касается технологических аспектов, то руководители отделов сбыта должны позаботиться о том, чтобы их сотрудники прошли надлежащую подготовку и имели возможность эффективно использовать коммуникационные технологии в своей работе. Наконец, необходимо идти в ногу со временем и своевременно модернизировать системы стимулирования (поощрения, вознаграждения и т. п.), чтобы они соответствовали результатам работы каждого сотрудника и выполняемым ими функциям. В противном случае мотивация сотрудников будет базироваться на устаревших моделей оценки их служебных обязанностей и возложенной на них ответственности.

Выполнение административных функций и расширение видов деятельности, не связанных непосредственно с продажей, приводят к тому, что на фактическую продажу у сотрудников сбытовых подразделений уходит лишь незначительная часть рабочего времени. Оказалось, что на непосредственное общение с клиентами (собственно продажу или обслуживание) сотрудники в среднем тратят меньше половины своего рабочего времени. В организациях, которые занимаются поставками высокотехнологичной продукции или систем обслуживания, доля времени, затрачиваемого непосредственно на продажу, может оказаться еще ниже.

Следует отметить, что расширение функциональных обязанностей, не связанных непосредственно с продажей, влечет за собой неук лонный рост средней величины затрат на коммерческий визит. При чем, как показывает практика, если для заключения повторных контрактов необходимо в среднем около трех визитов, то для подписания контрактов на закупку с новым клиентом это количество может увеличиваться до семи. Соответственно возрастают и расходы на одну продажу в целом. Анализу затрат посвящена одна из глав этой книги.

Такая ситуация объясняет, почему в последние годы все актуальнее становится поиск новых способов повышения эффективности работы сбытовых подразделений. Применение в работе передовых технологий, переориентация усилий торговых представителей на удержание уже существующих клиентов и исключение из перечня служебных обязанностей задач, не имеющих непосредственного отношения к продаже, – вот лишь некоторые из подходов, которые используются компаниями в целях сокращения затрат на продажу и повышения эффективности работы своих сбытовых подразделений.

Далеко не каждый сотрудник сбыта выполняет все функции, перечисленные выше, и к тому же работники затрачивает разное количество времени на выполнение одних и тех же обязанностей. Из разнообразия видов деятельности в сфере сбыта вытекают различия в функциях и служебных обязанностях сотрудников, что требует соответствующей подготовки и навыков и, следовательно, разных подходов к материальной компенсации сотрудников и их продвижению по карьерной лестнице. Мотивации торгового персонала будет посвящена отдельная глава.

Для повседневной работы отделов продаж компаний важно помнить следующее.

• Чем сложнее (крупнее) продажа, тем большего объема обслуживания и сопровождения она требует.

• Любой объем обслуживания продажи, превышающий необходимый, служит косвенным свидетельством рыночной слабости компании и в конечном итоге ухудшает продажи. Отслеживать этот фактор – прямая обязанность руководства сбытовых подразделений компании.

• Функциональные обязанности и требования к квалификации сотрудников отделов сбыта существенно возросли за последнее десятилетие, они расширяются и усложняются с каждым годом. Но не стоит забывать, что работники сбыта – это прежде всего продавцы, и независимо от других функций, которые им приходится выполнять, главная их цель – эффективные продажи.

Этапы процесса продажи

Служебные обязанности сотрудника сбытового подразделения могут включать достаточно широкий круг аналитических и административных функций. Однако к числу основных относится непосредственное взаимодействие с уже существующими или потенциальными клиентами компании. Выполнение задач, поставленных перед отделом сбыта, в значительной степени зависит от типа деятельности (например, крупные оптовые поставки или розничная торговля), а также и от общей стратегии сбыта и работы с клиентами, принятой в данной компании. Следовательно, программа продаж должна включать политику компании в отношении клиентов, которой мог бы руководствоваться каждый ее торговый представитель, и учитывать общую стратегию компании. Более подробно логическое обоснование и содержание политики управления клиентами мы рассмотрим в следующей главе. Процесс продажи можно условно разложить на несколько этапов.

• Поиск потенциальных клиентов.

• Установление отношений с клиентами.

• Классификация потенциального клиента.

• Презентация продукции и работа с возражениями.

• Завершение продажи.

• Послепродажное обслуживание клиента.

После знакомства с этапами процесса покупки логично перейти к рассмотрению процесса продажи и выделить типичные для него этапы и задачи, стоящие на каждом из них перед отделом сбыта, а также особенности политики компании в отношении клиентов, которыми могут руководствоваться в своей деятельности торговые представители компании.

Поиск потенциальных клиентов

В сбыте выявление потенциальных клиент ов является одним из основных видов деятельности. Начинающим сотрудникам бывает сложно вести поиск новых клиентов, потому что на первых порах они нередко сталкиваются с негативной реакцией и шансы на получение немедленного результата минимальны. Умение быстро находить потенциальных клиентов свидетельствует о профессионализме опытных работников сбыта и о большом опыте в сфере продаж.

В некоторых сферах бизнеса, связанных с продажей потребительских товаров, выявление потенциальных клиентов происходит с помощью простейшей схемы – массовой рассылки рекламной продукции: от визиток до полноценных каталогов. Но в большинстве случаев целевой рынок обычно довольно узок, и торговому представителю приходится искать потенциальных клиентов лишь внутри четкого целевого сегмента. Для поиска потенциальных клиентов используются различные источники информации: каталоги фирм, справочники, выпускаемые торговыми ассоциациями, специализированные отраслевые издания, многочисленные каталоги предприятий и организаций в Интернете, собственные сайты компаний – потенциальных покупателей, рекламные материалы с выставок и конференций, сведения, полученные от коллег, клиентов, поставщиков, сотрудников других подразделений компании, а также личные социальные и профессиональные контакты.

Телемаркетинг был и остается одним из актуальных методов выявления потенциальных клиентов. Телемаркетинг бывает исходящим и входящим, или, как еще говорят, активным и пассивным. Исходящий, или активный, телемаркетинг призван привести к увеличению продаж либо к сбору определенной информации (например, к созданию баз данных о потенциальных клиентах). Полученные сведения используются в дальнейшем для установления отношений и нанесения коммерческих визитов. Задача входящего (пассивного) телемаркетинга – принять и качественно обработать максимальное количество входящих звонков, выявить и классифицировать потенциальных клиентов. В разговоре оператор предоставляет покупателю нужную информацию, отвечает на вопросы, стараясь при этом выяснить степень его заинтересованности и определить, соответствует ли он критериям потенциального клиента для данной компании. В случае положительного ответа контактная информация передается соответствующему торговому представителю или в региональный офис компании.

Бурное развитие Интернета открыло и перед продавцами, и перед покупателями новые возможности поиска партнеров. Многие компании предоставляют своим клиентам возможность размещать заказы непосредственно на своих сайтах или отправить по электронной почте. На начальной странице или в специальном разделе сайта, предназначенном для покупателей, можно загрузить технические данные, ценовые предложения и другую информацию, которая может заинтересовать как потенциальных, так и существующих клиентов. Компании, заинтересованные в поиске новых клиентов, передают ин формацию о зарегистрированных пользователях региональным представительствам и требуют, чтобы дальше те действовали традиционным способом, т. е. договаривались об организации коммерческого визит а.

Политика компании в отношении клиентов должна строиться с учетом ответа на вопрос, неизбежно возникающий у торговых представителей компании: каким должно быть соотношение таких направлений, как поиск потенциальных клиентов и обслуживание уже имеющихся? Оптимальная для фирмы политика зависит от избранной ею стратегии продаж и отношений с клиентами, особенностей бизнеса, а также от того, кто именно является клиентами этой фирмы. Если продукция находится лишь на начальной стадии своего жизненного цикла и относится к категории нечасто покупаемых товаров с длительным сроком службы или не требует послепродажного обслуживания, политика компании фокусируется на выявлении новых потенциальных клиентов. Это касается в первую очередь таких отраслей, как страхование и жилищное строительство, где система мотивации направлена в первую очередь на поощрение продаж новым клиентам, и лишь затем – на обслуживание имеющихся.

Еще один немаловажный вопрос касается обслуживания клиентов. Принцип Парето применительно к бизнесу звучит так: 20 % клиентов приносят компании 80 % прибыли. Значит, этим 20 % клиентов нужно обеспечить лучшее обслуживание. Компания, которая стремится поддерживать со своими крупнейшими клиентами отношения стратегического партнерства, назначает для работы с каждым из них отдельного представителя. Так поступают компании, которым принадлежит значительная доля рынка или их продукция относится к категории часто покупаемых товаров с непродолжительным сроком службы или к категориям товаров, требующих серьезного послепродажного обслуживания (чтобы гарантировать высокую степень удовлетворенности клиентов). В таком случае основное внимание уделяется обслуживанию существующих клиентов. К этой категории относятся производители продуктов питания, продающие свою продукцию сетям супермаркетов, и компании, выпускающие отдельные узлы или комплектующие для других предприятий. В подобных обстоятельствах, когда для работы с некоторыми очень крупными потребителями выделяется отдельный представитель, организация стремится к высокой специализации каждого из своих сотрудников. При этом часть торговых представителей фирмы занимается обслуживанием только имеющихся клиентов, а другие заняты исключительно поиском и установлением отношений с новыми клиентами.

Установление отношений с клиентами

После того, как выявлен круг потенциальных клиентов, следующий шаг – установление отношений с ними. Для этого торговому представителю необходимо:

• определить, кто именно в данной организации обладает наибольшим влиянием и/или авторитетом, чтобы инициировать процесс покупки, и кто имеет право решающего голоса или полномочия на заключение контракта;

• пробудить у влиятельных лиц интерес к новой информации (это делается для того, чтобы перевести потенциального клиента в категорию перспективного).

Закупочный центр организации-покупателя нередко включает в себя несколько сотрудников, оказывающих различное влияние на принятие решения о покупке. Поэтому очень важно, чтобы на первом этапе торговый представитель выявил ключевые фигуры, отвечающие за принятие решения, определил их интересы и степень их влияния.

На этапе установления отношений с потенциальными клиентами торговые представители руководствуются стратегиями, выработанными в соответствии с политикой компании. Если выпускаемая фирмой продукция имеет невысокую стоимость и закупается клиентами в обычном порядке, торговые представители общаются непосредственно с менеджерами отдела закупок. Когда дело касается новых, уникальных и дорогостоящих товаров, представителям сбыта рекомендуется выявить круг влиятельных лиц, принимающих решения (в разных функциональных подразделениях и на разных управленческих уровнях) и договориться о личной встрече с ними. Когда решение о покупке проходит сложный этап согласования и предполагает участие многих сотрудников организации-клиента, фирма-продавец может взять на вооружение политику многоуровнев ой или командной продажи.

Нет ничего более ценного для компании, чем первые выявленные ее клиенты. Как правило, первые реальные контакты с выявленными клиентами служат своеобразным «учебным материалом» и позволяют оптимизировать (иногда весьма существенно) как текущую деятельность компании, так и ее долгосрочную стратегию.

Следует учитывать, что выявление потенциальных клиентов никогда не прекращается и возобновляется всякий раз при изменениях на рынке. Инструментарий выявления потенциальных клиентов и установления с ними отношений в достаточной степени изучен, испытан и достаточно полно изложен в настоящем разделе, но следует понимать, что эффективность разных инструментов непрерывно меняется со временем и нередко компании-продавцы в лучшем случае не замечают этих изменений, а в худшем – игнорируют их, не угадывая за ними негативных последствий для компании. Для поддержания эффективности выявления новых клиентов и установления с ними отношений компании следует время от времени возобновлять работу с инструментами, ранее показывавшими сравнительно низкую эффективность, и заново анализировать ее.

Классификация потенциальных покупателей

На первых этапах установления отношений торговому представителю предстоит классифицировать потенциального клиента, чтобы оценить перспективы работы с ним. Если потенциальный клиент не соответствует установленным компанией критериям, тратить на него время нецелесообразно.

Классификация представляет собой весьма непростую задачу. Нелегко «наступить на горло» радужным ожиданиям и вынести объективное суждение о перспективах выгодного сотрудничества с новым клиентом.

В целом классификация сводится к ответам на три основных вопроса.

1. Действительно ли этот потенциальный клиент нуждается в производимых компанией товарах или услугах?

2. Сможет ли представитель сбыта убедить людей, ответственных за закупки, в целесообразности приобретения продукции и заключении контракта с его компанией?

3. Будет ли эта сделка прибыльной для компании?

Чтобы ответить на эти вопросы, представителю сбыта необходимо располагать максимально точными сведениями об операциях потенциального клиента, выпускаемой им продукции и ожидаемом спросе на нее, а также о потребителях и прямых конкурентах. Кроме того, необходимо установить поставщиков потенциального клиента и выяснить, существуют ли между ними особые взаимоотношения, которые могут стать препятствием для заключения контракта. Наконец, не менее важно проверить финансовое состояние и платежеспособность потенциального клиента.

Когда для классификации потенциальных клиентов необходим большой объем информации, к этому процессу – особенно когда речь идет о крупных закупках – привлекаются и другие (не сбытовые) подразделения компании. В подобных ситуациях необходим анализ информации о потенциальном клиенте и составление отчета о перспективах работы с ним.

На практике компании обычно предъявляют определенные требования к ежегодному или минимальному разовому объему закупок (в количественном или денежном выражении) либо по количеству групп товаров, либо по объему потенциальных закупок. Это позволяет, во-первых, ориентироваться на крупных клиентов (приносящих больше прибыли), улучшая качество их обслуживания, во-вторых, снизить издержки на обработку заказов и поставку продукции.

Презентация товара и работа с возражениями

Презентация товара занимает в продажах центральное место, поэтому чрезвычайно важно провести ее так, чтобы представить и свою компанию, и ее товар в самом выгодном свете, завоевать потенциального клиента и принести компании прибыль.

Как обычно проходит презентация? Представитель компании-продавца демонстрирует продукцию, рассказывая о ее характеристиках, качестве и преимуществах перед конкурентами с целью убедить потенциального клиента стать покупателем. Проведение качественных презентаций – очень важный аспект работы продавца. К сожалению, не все представители сбыта уделяют этому виду деятельности должное внимание. Примерно в 40 % случаев менеджеры по закупкам оценивают презентации, на которых им доводилось присутствовать, как далеко не самые удачные. Можно выделить пять типичных недостатков, которые имеют место при проведении презентаций; их должны учесть представители сбыта и сотрудники, участвующие в подготовке презентаций.

• Плохо подготовленные презентации.

• Слабое знание особенностей бизнеса или структуры организации потенциального клиента.

• Чересчур агрессивный или резкий стиль проведения презентации.

• Слабое знание товаров или услуг конкурентов.

• Пренебрежительные высказывания о конкурентах.

При подготовке презентации для потенциального клиента необходимо учитывать количество сотрудников фирмы-покупателя, которые будут присутствовать на презентации. Поскольку решение о покупке принимается, как правило, определенным кругом ответственных лиц, иногда возникает вопрос, насколько целесообразно проведение презентации для всех этих людей одновременно. Ответ зависит от того, царит ли между членами закупочного центра согласие или имеет место конфликт интересов, и от их взглядов на решение существующих проблем. Возможно, стоит предложить серию презентаций для каждого из членов закупочного центра в отдельности.

Современный подход к продажам базируется на политике установления и поддержания отношений с клиентами. Учитывая, что со стороны организации-клиента на презентации может присутствовать значительное количество сотрудников, торговым представителям рекомендуется проводить презентации в более строгой и официальной манере. Например, представители фирмы-продавца могут проводить для своих клиентов ежеквартальные или ежегодные обзорные презентации. На них обычно присутствуют представители руководства каждой из сторон, а также отделов сбыта и закупки.

Зачастую лучший способ убедить потенциальных клиентов в преимуществах продукции – организовать демонстрацию товара. Демонстрация особенно актуальна, когда речь идет о технически сложном товаре. При подготовке эффективной демонстрации нужно следовать двум важным правилам.

• Демонстрация должна быть тщательно отрепетирована, чтобы исключить возможность даже незначительного сбоя в ходе общей презентации товара.

• Демонстрация должна быть построена таким образом, чтобы члены закупочного центра получили полное представление о практическом применении и/или преимуществах демонстрируемого товара.

Поэтому сбор предварительной информации, особенно о потребностях клиента, позволяет провести демонстрацию продукции с акцентом на выполнение именно тех задач, которые стоят перед потенциальным покупателем.

Методы продаж определяют способы проведения презентаций. Представителям сбыта, которые проводят встречи с клиентами в офисе или ведут переговоры по телефону, рекомендуется проводить единую, хорошо отработанную и энергичную презентацию перед каждым из потенциальных заказчиков. А вот торговый представитель, занимающийся продажей технических решений, может ограничиться упрощенным вариантом продажи, когда продавец выполняет роль источника информации, ненавязчиво «проталкивая» покупателям продукцию своей компании.

Практически всегда после презентации или перед заключением сделки покупатели высказывают свои возражения. Как правило, те носят психологический или логический характер. Психологическое сопротивление связано с неприятием постороннего вмешательства, предпочтением уже существующих поставщиков или марок товара, апатией, нежеланием уступать по каким-либо вопросам, неприятными ассоциациями в отношении торгового представителя, предубеждениями, нежеланием принимать решения и нестабильной финансовой ситуацией. Логическое сопротивление обусловлено недовольством ценой, условиями поставки или конкретными особенностями товара или компании. Чтобы преодолеть эти возражения и направить диалог в конструктивное русло, торговый представитель должен сохранить позитивную атмосферу, выяснить суть возражения, привести аргументы и подвести покупателя к тому, чтобы он переменил свою точку зрения. Однако для проведения таких переговоров торговому работнику необходимо основательное обучение, в которое входит психологическая подготовка, тренинг и развитие способностей к преодолению возражений.

Политика компании в отношении организации и проведения презентаций, а также работы с возражениями должна быть согласована с другими направлениями деятельности. Чтобы выбрать оптимальную схему презентации товаров потенциальным клиентам, торговый представитель должен знать об альтернативных методах презентаций, их преимуществах и недостатках. К сожалению, ограниченный объем данной главы не позволяет рассмотреть эти вопросы подробно. Читателям, которые интересуются этим вопросом, рекомендуем приобрести литературу, посвященную теме личных продаж. Как правило, в ней достаточно подробно обсуждаются и анализируются различные варианты проведения презентаций потенциальным покупателям, а также теория и практика работы с возражениями клиентов.

Заключение сделки

Этап, на котором происходит заключение сделки, начинается с получения окончательного согласия клиента на совершение покупки. Если клиент не подпишет контракт, вся предварительно проведенная работа продавца будет сведена к нулю, и многие продавцы терпят неудачу именно на этой стадии. Случается, что покупатели «тянут резину», пытаясь отсрочить принятие решения о покупке. Между тем увеличение срока, выделенного представителю компании на заключение сделки, служит тревожным сигналом. Ожидаемая от продажи прибыль сокращается, а риск того, что сделка не будет завершена, возрастает.

Следовательно, задача торгового представителя на данном этапе заключается в том, чтобы подтолкнуть клиента к принятию окончательного решения, и сделать это нужно как можно более естественно и ненавязчиво. Например, можно прямо предложить оформить заказ со словами: «Вот бланк для оформления заказа, вы заполните его сами или вам помочь?» или «К какому сроку должен быть выполнен ваш заказ?». Это типичный способ завершения продажи. Есть и другой подход: предложить клиенту выбрать между двумя альтернативными вариантами, например: «Какой способ оплаты вы предпочитаете – кредит или предоплату?» или «Какой цвет изделия вы хотите заказать – черный или красный?». Третий подход – подчеркнуть, что количество товара ограничено и специальная цена на продукцию действует непродолжительное время; можно также подсчитать потери покупателя в случае отказа от немедленного заключения сделки.

В тоже время нужно помнить, что клиент хочет и имеет право принять решение самостоятельно. Если он почувствует, что продавец пытается им манипулировать, то не захочет иметь с ним дело. Опытный продавец предстает в образе не диктатора, а партнера. Именно поэтому профессиональные агенты и лица, ответственные за принятие решений, проходят серьезный курс обучения методам проведения операций по купле-продаже и без труда находят способы подтолкнуть покупателя к заключению сделки.

Послепродажное обслуживание

Заключение сделки и совершение продажи отнюдь не означает, что работа представителя сбыта с этим клиентом закончена. Клиента необходимо обеспечить последующим сервисным, информационным или иным видом обслуживанием, чтобы добиться высокой степени удовлетворенности и повысить вероятность поступления от него повторных заказов.

Качественное послепродажное обслуживание клиента – залог его лояльности. Это еще одна сфера, которой многие представители сбыта не уделяют должного внимания. Примерно в половине случаев клиенты отказываются от дальнейшей работы с поставщиком, потому что у них складывается неприятное впечатление о компании. Чаще всего это связано с тем, что после того как продажа состоялась, сотрудники сбыта компании-продавца полностью утрачивают интерес к покупателю и не прилагают усилий к поддержанию дальнейших отношений. Поэтому представители сбыта должны отслеживать выполнение заключенных ими контрактов, соблюдение графика поставок и своевременность оплаты. Кроме того, сотрудники отдела сбыта нередко контролируют установку и монтаж поставляемого оборудования, обучение работников компании-клиента и надлежащее техобслуживание, чтобы устранить проблемы, способные вызвать у клиента чувство разочарования и неудовлетворенности.