10 практических советов для успешного директора. Мои советы многим заменят МВА!

– как ни странно, ни сотрудники, ни руководство зачастую не могут понять, что им выгодно продавать, а что нет;

– не хотят этого делать, так как мотивации на активные продажи или нет вообще, или она не работает;

– не успевают или даже просто не могут это делать из-за неорганизованности информационных потоков.

Пути решения проблемы просты – внедряйте принцип, по которому все, включая директоров, начнут получать относительно небольшой оклад и только за формализованный и нормированный процесс, а большую премию – за достигнутый результат, в том числе и по марже. Причем не обязательно и даже вредно показывать рядовому продавцу все наценки, себестоимость и т. п. Тогда ваши топ-менеджеры и процессы опишут, и маржинальность начнут считать – в общем, «колеса завертятся».

Простой пример – кассир должен получать за работу кассира оклад за проведенные операции, и только если он начинает приносить дополнительный доход компании, оказывая влияние на продажи, тогда возникает дополнительный доход в виде бонусов. Для этого просто дайте ему возможность применить свою активность (по моему опыту, минимум у 50% сотрудников любой компании она есть), предоставив необходимые ИТ-инструменты и достойную мотивацию.

Рекомендую начать с построения политики мотивации персонала.

– Повышение оклада и получение более высокого класса только по итогам независимой аттестации.

– Оценка результата только по объективным факторам, измеряемым и отраженным в ИТ-системе.

– Реальное измерение результатов деятельности сотрудника (четкий учет личного вклада сотрудника при увеличении продаж).

– Должна быть личная финансовая заинтересованность каждого в выполнении поставленных задач (создание здоровой внутренней конкуренции).

– Расчет переменной части личного бонуса на основании объективных данных о результатах продаж сотрудника с возможностью независимого контроля и просмотра итогов своего труда.

– Предоставление сотрудникам возможностей для повышения личного дохода.

Мотивация персонала для роста активных продаж.

Как правильно построить систему мотивации персонала для активных допродаж? В некоторых компаниях формулы, по которым рассчитывается бонусная составляющая, весьма громоздки. Формула должна быть простой и увязывать два-три ключевых показателя для расчета дохода продавца. А далее придерживайтесь следующего порядка действий.

– Определите действительно маржинальные для компании товары или услуги.

– Организуйте обучение персонала как по продукту, так и по умению продавать.

– Маркетологи, продажники и категорийщики должны совместно сформировать правильные ассортиментные матрицы для применения технологии активных допродаж.

– Создайте автоматизированную ИТ-систему для помощи продавцу, включая получение им автоматических рекомендаций по допродажам, в том числе речевые модули для проговаривания.

– Выделите группу поддержки активных допродаж, куда войдет тренер по продажам и несколько наставников из числа лучших продавцов.

Итак, под допродажей мы понимаем два процесса в одном: выявление продавцом потребности клиента и предложение дополнительных товаров для полного ее удовлетворения. Основной принцип допродаж – определить проблему, с которой пришел клиент, сформировать потребность в товаре и, правильно расставив приоритеты, склонить его к совершению покупки. Главное, в этом процессе ни в коем случае не должно быть втюхивания, иначе все усилия пойдут насмарку. Потому что продавцы из условной «пятерочки» на кассе всем подряд предлагают якобы акционные товары, никак не интересуясь, а нужно ли это вообще клиенту.

В технологии допродаж есть всего два нюанса.

– Нужно определить основную проблему, с которой пришел клиент. Это тот вопрос, с которым клиент впервые сам обратился к консультанту.

– Сформируйте потребность в сопутствующем товаре путем выяснения потребностей и предложения решить их комплексно, а значит, качественнее. Для этого надо всего лишь правильно расставить приоритеты, склонив клиента к совершению покупки. Таким образом мы решаем дополнительную проблему, которую клиент обнаруживает у себя с помощью консультанта при анализе проблемы основной.

Технология «КАРТА ЛОТО» – рост среднего чека, как это работает

Перейдем к особенностям предлагаемой мной технологии на примере фармамаркетов (аптек с открытой выкладкой, расширенным ассортиментом лечебной косметики и наличием консультанта в зале). Отдел маркетинга сети выделяет примерно 100—150 самых ходовых позиций из 20—30 категорий товара, которые имеют массовый спрос. Эти препараты становятся так называемыми «активаторами», то есть позициями, которыми изначально интересуется клиент у продавца. Для товара-активатора подбирается 2—3 SKU сопутствующих товаров, помогающих решить проблему клиента в целом. При обращении клиента с просьбой продать ему определенный товар на мониторе кассира высвечивается карточка с предложением дополнительно предложить клиенту препараты, способствующие скорейшему решению его проблемы. Это могут быть товары из двух-трех дополнительных товарных групп по возможности одинаковых ценовых категорий.

Как это работает на практике? Пример: женщина 35+ приобретает крем от морщин вокруг глаз, например «Лиерак». При сканировании штрихкода на мониторе кассира или на ручном терминале консультанта по лечебной косметике появляется предложение рекомендовать клиенту второе средство для очищения кожи «Лиерак» и третье средство для увлажнения кожи, естественно тоже «Лиерак». Очень важно не предлагать некий условный крем «ромашка» за три рубля, потому что для этой целевой аудитории данный товар категорически не подходит.

Также на экране появляется речевой модуль типа: «…это все реально помогает, так как, предварительно еще и очистив и увлажнив кожу, основное средство работает гораздо лучше: крем в два раза лучше впитывается по причине наличия дополнительного активного вещества такого-то (то есть в этом месте показываются технологические отличия)», «…и тем самым гораздо дольше длится эффект – почти сутки вместо нескольких часов (здесь клиент в явном виде узнает преимущества)», «…а значит, у вас не только разгладятся морщины, но сама кожа станет здоровее, более подтянутой, и вы будете выглядеть моложе!» (это уже выводы)

Продавцу остается только произнести эти доводы и предложить использовать пробник, что в итоге должно привести к покупке клиентом этого сопутствующего товара.

Как внедрить технологию.

Разберем прямо по пунктам. Всего их семь.

– Создается минимум 50—100 карт (связок активатор+сопутствующие товары) на 5—10 тыс. SKU всего ассортимента.

– Разные карты включают препараты разных ценовых сегментов.

– Карты охватывают не более 20% всего ассортимента, но не менее 80% категорий товаров массового спроса.

– Карты регулярно обновляются в соответствии с приоритетами компании.

– Для создания эффекта вовлеченности в создании карт задействованы в том числе коллективы рядовых продавцов.

– Организован предварительный процесс обучения методике работы с картами.

– Вводится понятие «Закрытие карт» – это отношение числа совершенных продаж с дополнительными товарами к общему количеству чеков с товарами-активаторами. И задается целевое значение прироста «закрытия» – например 2%, 5% или 10% по каждому продавцу, точке продаж, сети в целом.

При продаже активатора программа, установленная на кассе, автоматически учитывает данную позицию, выдавая на мониторе сообщение для продавца о том, что необходимо сделать допродажу. Допродажи надо сделать минимум по двум дополнительным категориям товара. Например, для такого активатора, как зубная паста, это зубная щетка и ополаскиватель рта. При продаже минимум трех позиций (активатор + две доппозиции) автоматически на рабочем мониторе продавца высвечивается его дополнительный бонус – 1-2-3% и соответствующая ему сумма премии в рублях. Это очень благотворно действует на сотрудника.

Оценка эффективности.

Для оценки эффективности работы используем введенный показатель «Закрытия карт». Если за день сделано 100 покупок, внутри которых был хоть один товар-активатор, а допродажи произошли в 10 случаях, то процент закрытия карт равен 10%. В этом случае можно поставить целевой показатель – например, 20% для каждого продавца, магазина и сети в целом. Для примера – один из фармамаркетов за месяц показал следующие результаты: 39% закрытых карт; более 1 млн рублей допвыручки и более 20 тыс. рублей прибавки к зарплате.

Основные пожелания к внедрению:

– отдел торгового маркетинга обеспечивает грамотную выкладку продвигаемых позиций и выделение их на торговых полках. Поэтому крайне желателен стратегический партнер по стратегическим товарным группам для профессионального обучения и помощи при составлении карт. Также партнеры компенсируют тот самый бонус за продажу их товаров;

– IT-отдел обеспечивает разработку и функционирование базы данных учета допродаж, состоящую минимум из трех интерфейсов: торговая точка (исполнение), отдел маркетинга (управление), отдел продаж (постановка задач, контроль);

– рассматриваемая система мотивации работает эффективно лишь в тех случаях, когда размер денежного поощрения продавцов находится хотя бы на уровне 30—50% от их оклада.

Запаситесь терпением, так как основной проблемой будет психология продавцов – их придется долго убеждать, что это не технология втюхивания, а настоящая помощь клиенту. Но первые заработанные ими бонусы и сарафанное радио сделают свое дело. При правильном подходе данная система позволяет стабильно повышать продажи высокоприбыльных товаров. По моему опыту, данная система позволила получить прирост всего оборота до 20% и увеличить средний чек на треть всего за полгода. При этом не потребовалось ни резко расширять ассортимент (значит, не нужен дополнительный оборотный капитал), ни проводить рекламную кампанию для стимулирования сбыта. Деньги на рекламу и активное промо не потребются. Вы используете обычный трафик покупателей. По моему опыту, в среднем до трети клиентов готовы совершать дополнительные покупки, если им четко расскажут о преимуществах и выгодах.

Кстати, данная система не видна конкурентам – пройдут месяцы, а иногда и годы, прежде чем они поймут, а почему же у вас так резко начали расти продажи и прибыль. А даже если поймут, то на осознание и внедрение их у себя в лучшем случае у них уйдет еще год-два.

Глава 4. Как ДИРЕКТОРУ добиться прозрачности бизнеса

Какая управленческая отчетность нужна директору и владельцу компании, чтобы держать ключевые бизнес-процессы под контролем.

Директора, да и собственники часто меня спрашивали: «Что такое прозрачность компании?». Что я под этим подразумеваю? И тут же сами поясняли суть своего вопроса: «Я, как владелец, и так все вижу и знаю, так как постоянно „перетираю“ с моими знакомыми парнями из отдела продаж, постоянно бываю на складе (в цеху, на производстве, в магазине, в филиале), и мне мои мужики все рассказывают… А если мне вдруг и не хватает информации, то я всегда позвоню Марье Ивановне, своей верной главбушке, которая со мной вот уже 5—20 лет, выросла с простого бухгалтера, и только и делала, что берегла и охраняла мои деньги. Вот она мне „враз“ (минимум за пару дней, а то и неделю) подготовит нужный отчет в экселе (хотя смотреть эксельные таблицы для многих собственников – просто не комильфо). А если совсем срочно, придет и сама все расскажет… И я ей верю, как себе!».

Ну что тут сказать? Просто какие-то «сказки на ночь»… Конечно, так не должно быть. Никакая «Марья Ивановна» никогда не обеспечит вам прозрачной компании. Это иллюзия! В лучшем случае она будет честно и добросовестно рисовать крайне общую картину происходящего, и то с большой задержкой по времени, когда и смысла в этих данных уже нет. В худшем – будет манипулировать этими данными в своих целях, начиная с проблем бухучета (что-то не успела отразить, внести, сделать отчет) и до прямых махинаций с выводом денег акционера «за баланс».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.