Продажи это сервис

Всё начинается с того, что мы уважаем и принимаем человека. И происходит чудо. Мы подходим к людям и говорим о том, о другом. Самое сильное проявление наших чувств – это радость. Когда какое-то горе происходит или катастрофа, то в искренности чувств никогда не сомневаются. А кто искренне прыгает с тобой от радости, когда тебе хорошо? Вот чудо будет. Очень мало таких людей. Такие люди – это настоящие друзья. Это люди, которые не ревнуют тебя, не считают, что ты у них что-то забрал. Поэтому люди и идут со своими радостями к друзьям, в ресторан. Там их могут поддержать. А дома?… Тут уж как получится.

Сервис – это бизнес будущего, совсем недалёкого будущего. Потому что сейчас товаров и услуг много, и получается, умение это продать очень востребовано. И будет ещё более востребованным. Это станет основным бизнесом: создавать ценность в отношениях, развивать эти отношения.

Второй пункт – это то, что работает. В терминологии Будды это называется самадхи. В нашем понимании – это то, что соответствует второму уровню качества – ожидаемому качеству. Это можно назвать обязательством.

ГЛАВА 15

КАК БЫТЬ 100 % НА РАБОТЕ

Дисциплина – это первый пункт. А второй пункт – обязательство (практика). То есть всё это мы практикуем, действуем, применяем. Ещё «самадхи» переводится как сосредоточение. Это о том, как сосредоточиться, сконцентрироваться на том месте, где я сейчас нахожусь. Это действует очень просто. Я прихожу на работу, чтобы быть на работе. И я на работе: представляете, какое чудо?! Я в том месте, где я собственно и есть. Тогда то, что называется «ожидаемое качество», является условием, в котором я могу выполнить ожидаемое качество. Я на нём сосредоточен. Тогда моё внимание, моя забота будут необходимы, адекватны и достаточны. Ненавязчиво и неэкономно, а уместно и необходимо. Это самадхи или обязательство – если ты на работе, то будь на работе.

Один великий учитель, у которого я был на семинаре, Александр Эверетт, Царствие ему Небесное, сказал, что если бы люди были на работе на все 100%, то у них всегда было бы столько денег, сколько вам надо, в любом случае. Мы все созданы эффективными, мы созданы оптимальными. И оптимальное количество денег, необходимое для чего-то, в каждый момент у нас присутствует.

А мы умудряемся быть на работе и не быть на работе. Колоссальных усилий требуется работодателю, чтобы заставить людей быть на работе хотя бы 30% времени.

Чем заняты люди, например, в офисе? Кофе попили, в туалет сходили, там постояли, туда пошли, пообедали, тупо посмотрели на экран, потом что-то сделали, если вспомнили. Сколько времени на это уходит? Насколько они сосредоточены на той функции, за которую им платят?

Люди умудряются отсутствовать в любом месте, где бы они ни находились. Они думают, вспоминают, переживают. И это никак не относится к тому месту, где они сейчас находятся.

Эта практика присутствия – это духовная практика. Это необходимо. Без сосредоточения я не могу выполнить те обязательства, которые относятся к обязательному качеству. Я не могу выполнить ожидания клиентов, если сосредоточен не на своей работе, если я отвлекаюсь, зависаю, тусуюсь.

ГЛАВА 16

КАК МАНИПУЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ

Все люди хотят быть хорошими – это первая потребность всех работающих людей. Это с детства такая потребность – быть хорошими, ценными, значимыми. Психологический фактор до сих пор остаётся ведущим, то есть воспитанным в абсолюте оценки. Значит, здесь не нужно людей наказывать за результат вообще. Иначе они будут манипулировать результатом. Они увидят, что вас это расстраивает. А вас это не расстраивает, потому что у вас не было ожиданий.

Я приведу в пример ребёнка. Вы говорите ему: «Уберись в комнате». Реакция на первое поручение, на первое доверие – это энтузиазм. И когда он закончит убираться – в его представлении это может быть закончено, хотя он все просто запихал под кровать. У вас может быть другое представление о законченности, и существует дистанция между «закончено» для него и «закончено» для вас. Дистанция говорит о том, сколько вам надо его учить. Я не даю ему зарплату, но говорю: «Молодец!» Я поддерживаю не то, что он создал, а его готовность участвовать в моих поручениях, его энтузиазм. Когда я в следующий раз говорю, что надо убраться в комнате, для него в этом нет ничего опасного. Его не убьют, и он в любом случае хороший. Понимаете? И это самый главный момент для всех людей. Не «бабки», а именно это. И когда у него уже есть энтузиазм и вдохновение, то тогда к этому я цепляю уже довесочек: «Давай сегодня игрушки будут не под кровать запиханы, а в корзину ты сложишь. Как тебе это?» Не вопрос. В его представлении уже порядок, и плюс в корзину игрушки сложены. В следующем поручении ты добавляешь ещё что-то из системы качества. То есть всё время поддерживаешь ценность участия в своих поручениях.

Мы наказываем сотрудников за то, что они не выполнили наших ожиданий. Они о них не знают! И догадываться они тоже не обязаны. Вы им не рассказали, и они не знают. Вот дистанция между вашими ожиданиями и тем, что они сделали. В этот момент видно, сколько его учить, как его надо готовить. И получается стратегия, как его готовить, чтобы получить то, что надо. Через какое-то время получится, что я захожу, а там именно то, что мне надо.

Но это получается в результате какого-то процесса. Я оставлял ценность участия либо сотрудничества, либо партнёрства в поручении и доверии. Я оставлял эту ценность и поддерживал её. А результат?… Я знаю, что он не может здесь быть. Так что глупо на него рассчитывать. Я не строю никаких иллюзий по поводу этого. И я никогда не бываю разочарованным по этому поводу. Не торопитесь, качество всегда создается долго.

ГЛАВА 17

ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ

«Ни одна звезда не засияет, пока не найдётся человек, который будет держать сзади чёрное»

Черчилль Уинстон

Получается, что бывают люди, которые не ценят предприятие, в котором работают. Бывают люди, у которых формально результаты высокие, но для них ценности предприятия ничего не значат. Из них часто получаются «звёзды». Появление таких «звёзд» – это следствие ошибок руководителей в управлении персоналом.

Есть ещё очень важные люди, которых я называю «студенты». У них очень высокая ценность, очень высокий уровень ожидания. Как правило, это люди, пришедшие на работу недавно. Они ещё «свежие». Их ещё не развратили «дембеля», не научили их халявить, игнорировать, посылать, изворачиваться и воровать. Они очень наивные и открытые. Результаты у них невысокие, априори невысокие. Они и не могут быть высокими, так как эти люди ещё не знают многих нюансов. Именно для этих людей важно обучение. Это обучение обязательно сработает позже.

«Звёзды» – это первые кандидаты на увольнение. В моей работе с персоналом это упущение. Я трачу на их подготовку много времени, а потом вынужден их выгонять.

Через некоторое время «студент» станет работником. Как только он станет работником, появляется новая опасность – комплекс «звёздности». Откуда он берётся? Может из-за невнимания. Когда он был «двоечником», мы уделяли ему много внимания, занимались с ним, хвалили за каждый успех. А теперь чего на него смотреть? И так хорошо сделает. Теперь количество внимания сократилось. А виной всему результат. Результат его поддерживает. Но внутри остаётся обида. Обида звучит так: «Когда я ничего не умел – меня поддерживали. А теперь не обращают внимания». Ваше искреннее участие в его становлении воспринимается как притворство для того, чтобы потом его всю жизнь эксплуатировать. Происходит сгорание. Почему? Результаты есть формальные, а ценности рушатся.

Или когда он быстро делает свою работу, а все остальные тупят и тормозят, у него появляется много свободного времени. У него результат уже есть, а у остальных нет. Тогда он «берёт сигарету» и отвлекает остальных. Ты к нему – а у него всё уже сделано. Ты начинаешь наезжать, а он включает «звезду»: «Что от меня надо? Я сделал свою работу!»

Он обижается. А обиженные люди, знаете, что делают? Они начинают разрушать ценности. Тем более, что «студенты» очень восприимчивы к «дембелям». И те их быстро научат, как «сливать» и «халявить», тем более, что научить этому очень просто. На это мотивировать не надо, все итак мотивированы. И они приходят в компанию на уровне «тактика» (термин из тренинга «Самоменеджмент»), а дальше они деградируют, а не растут. Уходят в «минус», в недостаточность.

Если у опытных сотрудников появляется «лишнее» время, их нужно загружать, потому что средняя нагрузка – это для среднего сотрудника. И куда они денутся? Они будут работать! Если вы не будете старых сотрудников дозагружать, то они будут молодым мешать работать. С опытного сотрудника спроса должно быть больше. А если у человека много свободного времени, как правило, ничем хорошим он его не занимает. Поэтому надо ему давать задания. Если сотрудники заняты, они дееспособны, если они не заняты – они учатся делать плохое. И потом их не поднять, когда надо будет. Пришли клиенты, надо делать заказ, а они настолько расслабленные. Это уже не коллектив, не команда, не бойцы, не сотрудники. И тогда «поднимать их с дивана» бесполезно – это с обидами, с хлопаньем дверью.

Если вы не можете загрузить людей – отпустите их. Увольнение – это отпускание на волю, в мир, полный возможностей. Бывает, что люди возвращаются, уже осознавшие, что так, как у вас, нет больше нигде. Со «звёздами» процесс обратимый. Первое – это принять то, что раньше вы уделяли ему много внимания, а сейчас обделяете. Я начинаю с себя: «Что-то я забегался. А как ты? А что ты?» Если человек почувствует вашу искренность и интерес к нему, то он увидит опять смысл в сотрудничестве. Но если он стоит на своём, то, что делать? Придётся увольнять. Ценности создаются трудно и долго, а рушатся вмиг.

Просто нам не всегда хочется это делать. Но вы отдали ему всё, что могли. Какой смысл выгонять его?

К ним нужно проявить внимание. Люди работают сами, если в компании созданы ценности. Это ценнее всего на свете, ценнее даже денег. Иногда бывает, сотрудник уходит, а потом возвращается и говорит: «Вы знаете, я был неправ! Я думал, везде так, а так нет больше нигде». Это так здорово!

ГЛАВА 18

ЧТО ХОТЯТ ВАШИ СОТРУДНИКИ

Любите и уважайте всех сотрудников. Каждый вам нужен и выполняет свою работу, как орган в организме. Если до человека доходит ценность, что его уважают, что бы он ни делал – он начинает стараться. Вы помните, что это самое первое ощущение, о котором мечтает каждый человек. Ощущение значимости и нужности. Если до него это доходит, то вы видите творческую энергию и энтузиазм. Значит, хоть уборщица, хоть официант – эти люди на своём месте самые ценные, самые уважаемые. Не надо хвалить их впустую, но уважайте то, что они делают. Просто это идёт через принятие того, что если они не будут делать – ты будешь делать. Не вышел официант на смену – обслуживай клиентов сам. Люди уже пришли, сели. Что ты будешь делать?

Еще один пример: уборщица. Люби и уважай этого человека. Знаешь, для чего он существует? Чтобы ты полы не мыл. Ты хочешь полы мыть? Нет. И ты не будешь их мыть до тех пор, пока он их моет. Это не низшая каста. Это замечательный, уважаемый человек, который выполняет ту функцию, которую ты не хочешь выполнять. И пока он её выполняет – тебе не надо. Вот так!

Все люди, которые у вас работают, очень-очень важны. Они позволяют вам быть директором. Каждый выполняет работу, без которой всё встанет. Знаешь, кем ты будешь без них? Директором большой-большой помойки. Если вы не будете создавать ценность участия в общем процессе для каждого сотрудника, у вас будет текучка.

У Вас в салоне не уборщица, а ассистент: ассистент в создании красоты. Она помогает процессу тем, что наводит чистоту. Если вы не признаёте её значимости, то она будет добиваться этого своими методами: «Ходите тут, топчете!» Правильно ведь?

Вы знаете, в чём прелесть качества? Работает долго. Если поставлена система качества. Вы думаете, почему каждый месяц открываются отели «Mariot»? Там простроена система базового качества [стандарты]! Она просто клонируется. Если она есть, то где бы я ни сидел как хозяин, она всё равно будет работать. Если вы простроите, если донесёте до работников ценность участия в этих процессах, то, поверьте, они не будут сопротивляться.

Первым пунктом люди хотят быть ценными, значимыми, важными. Вторым пунктом, знаете, чего они хотят? Знать своё будущее. Знать цели предприятия, на которое они идут работать. Как оно будет развиваться, насколько «крутым» оно станет. Для них это очень важно. Иначе они не увидят смысла вкладываться в будущее. Это расширение сознания делает их менее тревожными и более лояльными по отношению к вам.

Если это профессия на всю жизнь – я каждый день создаю своё будущее. Для меня очень важно, какими уходят от меня клиенты. Неважно, какими они пришли, – уйдут они именно такими. Потому что я прекрасно знаю как опытный официант, что в следующий раз они придут именно такими, какими ушли от меня сегодня. Я делаю это для себя. Я создаю этим своё будущее и влияю на него. Освобождается творческая энергия. Хочется что-нибудь замутить, организовать и так далее. По-другому она не появляется. Заставить человека быть творческим невозможно. Творчество появляется вместе со свободой. Энергия высвобождается по мере моего профессионализма. Когда я перестаю заморачиваться над стабильностью моего процесса, становится всё естественно, просто, и я могу играть. Открывается моя индивидуальность.

Следующее и очень важное – присутствовать в моменте. Тогда становится ясно, что здесь уместно, необходимо и достаточно. Исчезнет бесполезная растрата сил. Чем важна сосредоточенность? Ты экономишь собственные силы, впустую их не выбрасываешь – значит, не будешь уставать. Когда всё эффективно получается и всё не зря – тебя «прёт». Понимаете? Когда ты вкладываешься-вкладываешься, а результата нет – ты устаёшь. Ты устаёшь от бесполезных действий, от пустых, тупых, неэффективных действий. От эффективных действий люди не устают. Вместе с результатом сразу восстанавливаются силы с избытком.

Если у тебя есть видение, то ты не будешь делать зря или тупо. Видение даёт возможность творить, созидать. И только здесь появляются «чаевые», подарки, премии. Появляются дивиденды.

Этим принципам на предприятии обычно уделяется мало внимания, а зря. Они создают «аромат» предприятия. Они создают отличия предприятия. Они создают энергию и драйв предприятия. Они создают определённый темп в предприятии. Это – главная часть. А всё остальное приложится.

ГЛАВА 19

КТО ВАШ ЕДИНСТВЕННЫЙ КЛИЕНТ

«Существует только один босс – клиент. И он может уволить любого в компании, начиная с председателя и дальше всех до последнего работника, просто потратив свои деньги в другом месте»

Сэм Уолтон

Ещё до сотрудников стоит донести, что клиент – это тот человек, который тебе платит деньги. Если я тебе даю чаевые, то я становлюсь твоим клиентом. А если я просто плачу тебе деньги, то твоим клиентом является тот, кто платит тебе зарплату. Мой босс, мой начальник – это мой клиент. Кто такой клиент? Это человек, готовый платить деньги за услугу, за служение.

Значит, если мой клиент босс, то других клиентов у меня нет. Тогда моя главная задача – знать, чего хочет босс. Если босс будет доволен, а он будет доволен, когда будут исполнены его ожидания, то у меня не будет проблем с зарплатой. Что хочет босс? Например, чтобы гости уходили довольные. Чтобы они получали заботу, внимание и уважение, которые он видит уместными. И если я так делаю, и босс доволен, то как он не заплатит мне деньги?

Клиентом может быть человек, который к тебе лоялен. Ты ему нравишься. Потом следующий и следующий. Твоя жизнь зависит от того, сколько людей готовы платить тебе деньги. Чем больше клиентов, тем лучше. А это вопрос: как быть таким, чтобы у людей появлялась потребность давать изобилие? Это начинает получаться только с этапа «видения» [в тренинге «Самоменеджмент» это уровень энергии выше 0].

Если начальник мой клиент, то скажите, кто на клиента обижается? Он пришёл заплатить деньги, и они у него есть. Я могу эффективно служить ему. Узнать, что он хочет, его ожидания и сделать это с удовольствием. Как можно обижаться на начальника? Вот эти разговоры: «Опять он на меня орал. Что я ему сделал? Он меня не любит» и т.д. Совсем дураки что ли? На клиентов не обижаются, их слушают, им служат. Это естественное адекватное поведение, если человек готов платить вам деньги. Дураки начинают требовать деньги, не сделав ещё ничего. Они начинают капризничать и выставлять условия, не предприняв ничего. Ты им уже предлагаешь что-то ценное, а они в ответ тебе предлагают «рэкет». Если ты хочешь получить больше, ты должен что-то предпринять. Просто так ничего не бывает. Ты готов работать больше и создавать результат? Очень важно создать эту ценность – готовность к участию. Не упускайте этого – создавайте!

Результат – это то, что выражается формулой «заработал или не заработал». Но если сотрудник участвует, действует – поддерживайте его. Когда он действует и знает, что это безопасно, вы можете воспитать у него систему качества. «То, что вы делаете, хорошо. Но давайте сегодня добавим ещё это». Постепенно человек сам придёт к результату.

ГЛАВА 20

ЗАТРЕНИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ

Знаете, на что жалуются сейчас «затренированные» компании? Особенно те, которые с клиентами работают. Какая самая большая проблема? «Был тренер. Эффективно. Здорово. Классно. У людей добавилась ясность. Они выучили 63 карточки поведенческих реакций, знают скрипты продаж, технологию знают. А когда начинается что-то не по технологии, человек теряется. Начинает проклинать себя и клиента, который начал разговор не по шаблону». Видели, какие сотрудники подходят к вам в салонах сотовой связи? Они обращаются к вам лично? Нет. Они проявляют к вам интерес? Нет. Они проявляют к вам уважение? Нет.

Они вторгаются в ваши ожидания, в ваше мышление со своими технологиями. И просто бесят и раздражают. Их хочется прибить прям тут же, на месте.

Вот другой пример. В салонах, где покупают дорогие машины. Сотрудник автосалона подходит и по программе начинает петь вам свою «соловьиную песню». Прямо в ухо. И видит, что клиент при этом скучает. Ему уже всё ясно и надоело, и пора переходить к следующему этапу. А тот всё никак не закончит. И все эти «тайные покупатели», которые приходят для проверки, руководителей очень разочаровывают. Они заплатили кучу денег, чтобы намуштровать и натренировать, и они сейчас действуют как улыбающиеся автоматы. Но стоит клиенту задать вопрос влево-вправо от технологии, рельсов, на которых они стоят, продавцы теряются.

Когда продавец очень легко может работать творчески здесь и сейчас, любой поворот не может быть неожиданным. Я говорю и вижу, слышишь ты меня или нет. Если слышишь, то, значит, меняешься. Наступает какая-то реакция. А если не слышишь – ничего не меняется. И клиент скучает или терпит. Раздражение в клиенте нарастает. Если продавец не может быть творческим, лёгким, то он уже растерян, он подставлен. И если он не сосредоточен на моменте, он не может «играть». «Роботы» нас забавляют и удивляют какое-то время. Потом становится скучно, и хочется побыстрее уйти.

ГЛАВА 21

КАК СОВМЕСТИТЬ НЕСОВМЕСТИМОЕ

Мы настолько боимся людей, не умея быть с ними в контакте, что пытаемся их побыстрее сделать роботами. Чтобы потом заснуть и ничего не делать. Чтобы потом эти роботы шевелились и что-то делали за нас. Забываем, что жизнь эта переменная такая. Она всегда переменная. Она всегда меняется. Вся ваша подготовка ничего не стоит, если происходят изменения, а вы эти изменения не видите. Не осознаёте и не можете быть адекватными участниками этих изменений. Соответственно, все усилия напрасны. Собственно потом это и станет реакцией (соплями, слюнями и «что, я зря учился что ли?»). Всё сразу перечёркивается. Всё это не зря, но это не гарантирует эффективного участия в следующий момент. То есть опираться я могу только на те события, которые сейчас происходят. Они очевидны, и я их вижу. Тогда я адекватный, ушлый и смышлёный. Люди, включённые в моменте, они редко встречаются. Заметили, да? Они в своём роде хищники. Они знают, кто они, они знают, зачем они здесь. Они удивляют нас. Служение происходит, пока я служу. Пока я нахожусь в моменте.

Я вижу, слышу, обоняю, чувствую, участвую, являюсь частью того, в чём я сейчас нахожусь. И пока я часть – я адекватен, и ничего неожиданного быть не может. Мне всё ясно. Я лёгок. А если забылся и что-то упустил, то ты «просаживаешься» и начинаешь всех проклинать.

Что такое тренировка? Вообще, тренировка – это здорово. Тренировка ради тренировки убивает живое в человеке. Как совместить несовместимое? Базовые разговоры – это, что люди дисциплинированы, пунктуальны, они роботы. Какое творчество, если человек так озабочен своей дисциплинированностью? Творческий человек не бывает этим озабочен. Люди, которые в обязательствах, – они не творческие. А творческие люди – они без обязательств. Что, если свести это в одном человеке? Конечно, есть сильные лидеры, они готовы действовать. Но у них такая штука, как «задуматься и осознать», страдает очень сильно, либо её нет вообще. Зато, если они видят возможность, то не тупят.

Есть люди, которые задумываются и осознают, но у них нет решимости, чтобы действовать. Тогда появляется комплиментарная пара: сильный лидер и мудрый лидер. И все думают, что это несовместимо. А это совместимо. Когда совмещается то, что кажется несовместимым, такое парадоксальное совмещение, знаете, как называется? Чудо. А когда чего– то не хватает – это не чудо. Это предсказуемо и уязвимо.

Если мы ставим задачу, как сделать, чтобы люди к обязательствам относились легко? Только через создание ценности.

ГЛАВА 22

КАК ЧЕК-ЛИСТ ПОМОГАЕТ В РАБОТЕ

Когда у вашего сотрудника в руках чек-лист, и он разговаривает с Клиентом, главное, чтобы он не забыл, насколько это ценно и важно: то, что он сейчас делает. Мы обо всем уже позаботились. Ему не надо напрягать оперативную память. Предельно ясно, где и в какой момент он должен быть, ведь его пребывание в этот момент очень важно. Именно так. Мы проверили, мы подготовили всё, сотруднику не надо об этом задумываться. Просто освободить оперативную память для внимания, и тогда качество, допустим, уборки, готовки, встречи гостей будет выше. А если ты параллельно будешь делать и думать, и суетиться, скорее всего, ты что-то пропустишь. Чек-лист нужен для чего? Это ваш маршрут – вот, что это такое. Своего рода навигация в разговоре, продаже, обслуживании. Если вы не доносите ценность этого, сотрудники будут относиться с сопротивлением. Будут формально подписывать инструкции.

Объясняйте, что мы это делаем, чтобы ваша работа была лучше, качественнее и так далее. И она для нас ценна и важна. Можно это донести до человека таким образом, чтобы он понял: он нужен, он необходим. И если в нём это проснётся, то вдохновение обязательно выразится наружу. Если оно внутри спит, то оно не может выразиться.

Когда к нему так относятся, и к нему есть внимание со стороны руководителя, то до него доходит, что он важен, значим и нужен. И что босс – он не просто босс. Он ещё человек, который его знает и его понимает.

И тогда у вас живут вместе и чек-лист, и творчество, как само собой разумеющееся. Когда нам внутри хорошо, мы, естественно, создаём вокруг нас «хорошо». И наоборот.

ГЛАВА 23

ОЖИДАНИЯ НЕ РАБОТАЮТ

«Если вы оказались способны решать возникшие проблемы лучше, чем клиенты могли ожидать, они будут преданы вам всю жизнь»

Ричард Брэнсон

Деньги, чаевые – это естественное проявление человеческих качеств. Они сами не появляются. Если я их жду – это уже неестественное поведение. Я жду не то, что есть, а то, чего нет. Если я не присутствую в этом, значит, этого не будет. Одно исключает другое.

Есть такая притча. Жил потрясающе талантливый ученик, было ему семнадцать лет. За семнадцать лет он закончил и школу, и вузы в разных специальностях. Кандидатские защитил, и его образование формально закончилось. Всё, что он не знал, – это абсолютные знания, истинные знания, которые не дают обычные преподаватели. Ему нужен был учитель жизни, учитель с большой буквы «У». К счастью, такой существовал. Этот суперученик пришёл к нему: «Вы знаете, у меня такое трудолюбие, такие способности, смекалка! Вы знаете жизнь. Скажите, сколько мне с моими способностями понадобится времени, чтобы постичь абсолютную истину?» Учитель ответил ему: «Ну, если часов по 8 в день, то 5 лет». Тот говорит: «А если я буду работать по 16 часов?» «Тогда 10» – ответил Учитель. «А если я буду работать 24 часа?» «Тогда 15».