ЗА 5 ДНЕЙ ДО ЧИСТОТЫ. Генеральная уборка бизнеса

Павел Бормотов

ЗА 5 ДНЕЙ ДО ЧИСТОТЫ. Генеральная уборка бизнеса

Предисловие

Моя книга задумана и написана в виде практического инструментария как для начинающих предпринимателей, так и для уже состоявшихся бизнесменов. Книга будет также полезна бизнес-коучам и организационным консультантам, которые начинают свой увлекательный путь в данной сфере или уже сделали первые смелые шаги в данной области.

Все предлагаемые инструменты, техники и технологии проверены временем, мною лично и на более, чем полутора тысяч бизнесов из абсолютно всех сфер экономики РФ, СНГ и Европы. Мы идентифицируем бизнес со всех сторон: менеджмент, экономика, маркетинг, управление персоналом, процессы, проекты. Разберём и укомплектуем все бизнес-циклы: финансовый; производственный; логистический; коммерческий; закупочный; административный.

Вы сможете ровно за 5 дней перенастроить подходы к операционной эффективности, что в итоге позволит поднять результативность и эффективность Вашего бизнеса минимум на 27%, что скажется как на маржинальности, так и себестоимости и, уж тем более, на рентабельности.

Итак, у вас есть организация, занимающаяся производством, или проектированием, или коммерцией, или услугами, или ещё неважно чем. А, возможно, Вы только задумались над тем, чтобы создать свою организацию. Хорошо, когда моя книга попала Вам в руки ещё до того момента, когда Вы достигли сотни. Сто человек – это как раз первый порог в управленческой механике, который требует создания системы распределения ответственности и создание локальных коллективов, отвечающих за конкретное направление деятельности. Да, при такой численности ещё возможно гибкое ручное управление трудовыми и прочими ресурсами. Но, основы будущей неповоротливой или гибкой системы закладываются изначально ещё на уровне бизнес-идеи1, а реализуются именно на этом уровне. Так вот, внимательно глядя на подобную компанию, мы можем видеть, что наряду с лидерами формальными, появляются и неформальные, слово которых порой стоит больше, чем слово назначенного начальника. То есть, формируется параллельная иерархия, которая может не совпадать с иерархией официальной, но, в любом случае, две эти системы неизбежно сойдутся в одной точке. Наверху. Неформальный лидер коллектива будет сотрудничать с лидером официальным, если, конечно, он не хочет развалить компанию. Но, напомню, что мы говорим о компании, глава которой является и её владельцем. Если же владелец компании и управляющий разные люди, то неформальному главе достаточно поддерживать контакты с владельцем. В любом случае две управляющие системы наверху сходятся. И как бы мы ни масштабировали рассматриваемую систему, та неформальная структура управления будет существовать и будет плотно сотрудничать с хозяином. Но если случится такое, что неформальный лидер вошёл в конфликт с управляющим, то последствия этого конфликта мы начинаем пожинать в огромном количестве возникающих бизнес-издержек от основных процессов, до циклов: производственных, финансовых, логистических, коммерческих, – в том числе и в постоянно увеличивающейся просроченной дебиторской задолженности и кассовых разрывах. И мы сталкиваемся с феноменом операционной эффективности бизнеса. И дело тут вовсе не в кризисах или нестабильности рынка. Дело как раз в нестабильности самой бизнес-системы.

Суть книги заключается в передаче накопленного опыта в повышении операционной эффективности бизнеса. Т.к. опыт приобретён абсолютно в разных отраслях экономики более чем за 30 лет практической деятельности в качестве руководителя разных уровней и, в последствии, бизнес-экспертизы как организационного консультанта, бизнес-аналитика, бизнес-коуча и Управляющего партнёра по организационному развитию «Oxford-Консалтинг». И я хочу поделиться с вами универсальными методиками и техниками. Но, прежде всего, необходимо начать именно с понимания самой операционной эффективности.

Эту книгу я посвещаю (от слова «Свет») своему сыну Артемию!

Глава 1. Важно знать

1. Что такое организация

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. Или просто утонут в волнах «Алого океана2».

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация – живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста и развития.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнёров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу результативность и эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Каковы же основные признаки организации?

Такие разные организации, как школа, больница и корпорация, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация – это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?

Ключевые элементы организации – не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчёркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели. Очень важно, чтобы цели бизнеса и работников совпадали. Находились в единой системе координат. В противном случае мы будем сталкиваться с халатностью, безалаберностью, безответственностью и саботажем в некоторых случаях.

Какие тенденции наиболее характерны для современных организаций, к чему они стремятся?

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того, как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

Как организации взаимодействуют с окружающей средой?

Организации адаптируются к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей приспособления к ней и влияния на неё.

Одно из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня – это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен», консорциум «Альфа» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнёрство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.

Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создаёт ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий было появление системы Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.

И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным со всё большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.

Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации и их деятельность. Знание и понимание организационной теории позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать более эффективно.

Каково значение организаций для общества?

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, – относительно новое явление в истории человечества. Ещё в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество. Хотя знание летописей говорит нам о том, что ещё наши древние предки использовали принципы первичных организаций, в частности при выборе Князей. Формировались Десятники (которые осуществляли руководство общехозяйственной деятельностью десяти семей). Затем из десятников Сотники (которые уже отвечали и за безопасность в том числе). Далее были Тысячники и Князья.

Значение организаций:

Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов.

Эффективное производство товаров и услуг.

Упрощение нововведений.

Использование новейших информационных и производственных технологий.

Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду.

Создание ценности для владельцев, потребителей и работников.

Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

Как организации достигают свои цели?

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации – поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнёрами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйшнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жёсткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризированных производственных технологий в виде интернет-магазинов и маркетплейсов.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности её деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

2. Что важно учесть! Операционная эффективность и этапы развития бизнеса.

Операционная эффективность – это повышение качества продукции (услуг) при одновременном снижении затрат, т.е. операционная эффективность – это эффективность использования внутренних ресурсов компании. Для реализации этой цели в настоящее время предлагается набор различных стратегий, многие из которых нацелены на глобальные перемены в организации. Мы же с Вами пройдём по основным ключевым моментам, способным увеличить результативность и эффективность бизнеса как минимум на треть.

Каждая компания, фирма, организация проходит в своём развитии определённые этапы становления. Это можно сравнить с этапами развития человека. Каждый человек проходит в своём развитии ряд фаз: младенчество, детство, отрочество, юность, зрелость, старение и пожилой возраст. Также и бизнес. И ни одному бизнесу не удастся с этапа «зарождения» молниеносно перейти к этапу «Рост через сотрудничество». Быстро или медленно, но бизнес обязательно пройдёт все стадии развития. Часто границы данных этапов крайне размыты. А бывает, что бизнес просто зависает на одном из этапов, также как и люди в своём развитии. Смотришь, вроде человек уже в солидном возрасте, а всё продолжает вести себя как ребёнок. Очень важно учитывать закономерности развития бизнеса, чтобы не допустить его разрушения или стагнации. Давайте детально разберёмся в этих этапах. Они подробно представлены на графике. При разборе этапов, настоятельно рекомендую “примерить рубашку на себя” и идентифицировать на каком именно этапе развития бизнеса находится ваша компания в данный момент. Это позволит с наименьшими затратами подобрать необходимые бизнес-лекарства для дальнейшего поступательного развития.

Рис. 1. Этапы развития бизнеса

Пройдёмся по каждой стадии подробно и определимся с тем, что необходимо сделать на каждой из них, чтобы достичь непременного успеха в поступательном развитии бизнеса.

1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.

(Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста)

Данная стадия характеризуется тем, что есть инициатор или инициативная группа. Есть люди, которые нашли уникальный товар, продукт или услугу и нишу для них на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые запросы-требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса. От него требуется высокая скорость реакции и наличие системного мышления с высокими аналитическими способностями молниеносной обработки больших объёмов информации. Поэтому крайне важно, чтобы вся информация стекалась непосредственно к нему. Эта информация должна быть максимально подробной и полной. Это залог успеха! Но постепенно объёмы поступающей информации продолжают увеличиваться вместе с требованиями к скорости её обработки и принятию решений.

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

● 

Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

● 

Общение между сотрудниками довольно интенсивное и носит скорее неформальный характер.

● 

Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

● 

Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно – организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Именно здесь! Именно на данном этапе очень важно осознать ценность создаваемого бизнеса для инициатора. Из-за чего?

Во-первых, важно, чтобы у каждого человека, тем более руководителя (особенно бизнеса) было чёткое понимание того, к какой именно вершине я собираюсь прийти?! Для кого достаточно высоты горы Килиманджаро, когда ты получаешь удовольствие от маленького, но полезного предприятия. А для кого-то требуются вершины Эвереста. Где, стоя на самом пике, ты просто поглаживаешь брюхо, пролетающего мимо Боинга.

Существует лишь два способа целеполагания!

Первый и наиболее распространённый – это способ Алисы в зазеркалье Льюиса Кэрролла:

● 

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

● 

А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

● 

Мне все равно… – сказала Алиса.

● 

Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

● 

…только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

● 

Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти. «Алиса в Стране чудес»

И если Вам всё равно куда идти, то и бизнес будет также развиваться по принципу «куда идти».3

Второй способ целеполагания мы можем обнаружить в примере Флоренс Чадвиг.

Утром 4 июля 1952 года надо всем Калифорнийским побережьем простирался туман. 34 километрами западнее, на острове Каталина, в воду вошла 34-летняя женщина, собравшаяся проплыть данное расстояние. Её звали Флоренс Чадвиг. Она уже была известна как первая женщина, переплывшая пролив Ла-Манш в обоих направлениях. Миллионы людей наблюдали за ней по телевизору. Две самых больших сложности, с которыми пришлось столкнуться Флоренс были очень густой туман и достаточно холодная вода. Сопровождающим её лодкам из-за густого тумана приходилось в самый последний момент отстреливать акул, проплывающих слишком близко. 15 часов спустя, Флоренс, совершенно окоченевшая, попросила, чтобы её вытащили из воды. Плыть дальше она была не в состоянии. Мать и тренер, плывшие рядом с ней в лодке, уговаривали Флоренс не сдаваться, говоря, что берег уже близко. Но, взглянув в сторону Калифорнийского побережья, Флоренс не увидела ничего, кроме густого тумана. И она настояла на том, чтобы её вытащили из воды. Пару часов спустя, когда Флоренс отогрелась она испытала шок от своей неудачи. Её вытащили из воды всего в полумили от Калифорнийского побережья. И когда к ней подошёл репортёр и спросил: «Скажите, пожалуйста, мисс Чадвиг, что помешало Вам проплыть оставшиеся полмили?», – она ответила: «Мне помешал туман! Если бы я только смогла увидеть землю, я бы обязательно справилась! Но когда ты не видишь цель, а только туман…»

С позиции целеполагания, думаю для всех предпочтительней второй вариант: наличие цели без тумана в голове(ах). И мы, в том числе, разберём инструменты, которые помогут определять чёткие цели.

Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.

По мере роста организации её размер начинает доставлять беспокойство ключевым управленцам необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает первый кризис. Инициатор бизнеса или ответственное лицо в инициативной группе начинает постепенно не справляться с обработкой информации и принятием быстрых решений. Наступает, так называемый «кризис Лидерства». Первому лицу нужны помощники – доверенные лица, которым можно делегировать ряд бизнес-вопросов по узкоспециализированным направлениям. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми компетенциями, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Со-учредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности – для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

2 стадия. Направленного роста.

И, несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыт, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., – бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.

Пример:

В 2003 году я пришёл в команду Департамента Управления Персоналом ОАО «Волготанкер АМС» заместителем Директора по управлению персоналом. Характерно то, что мне представилась возможность поработать в структуре управления персоналом, которая являлась «стратегическим партнёром» для бизнеса. То есть, над службой управления персоналом находился только Президент группы компаний г-н Александрович и исполнительный директор, а вот совет директоров находился под Департаментом управления персоналом. Все решения, которые принимались на уровне бизнеса и так или иначе задевали интересы персонала, сначала визировались нашим Департаментом и только после нашей положительной оценки выносились на рассмотрение Совета Директоров. И вот, в начале 2004 года, было принято решение о проведении «Дня ветерана речного флота» нашей компании в городе Уфа 12 апреля. Управленческий софт на тот момент был ещё не столь совершенен как в наше время и содержал большое количество ошибок и допущений. В марте месяце, по данным кадрового софта, мы получили данные, что на тот момент в нашей компании есть 25 ветеранов речного флота. Мы сформировали заказ на часовой завод «Слава» на Ленинградском проспекте в Москве на производство комплектов часов с символикой Волготанкера на циферблате и подписью Президента группы компаний на обратной стороне. А когда наступило 1 апреля, то программа внесла корректировку и уточнение в наши планы, указав на то, что с этого момента в нашей компании добавляется не много – ни мало, а ещё 15 ветеранов речного флота. Я, соответственно, оформил все дополнения и соглашения, заказы и бумаги, в том числе гарантийные обязательства за подписью Президента группы компаний и с улицы Макаренко направляюсь на Ленинградский проспект. Подхожу к начальнику цеха сборки изделий с платёжными документами, гарантийным письмом и просьбой об экстренной помощи. На что Начальник цеха сборки разводит руками и сообщает мне: «А я ничего не могу сделать… Я не могу пойти на склад и взять необходимое количество механизмов, деталей и корпусов. Необходимо, чтобы прошла управленческая команда одновременно в моё подразделение и на склад. Такова наша система. И то, это возможно только после поступления денег на расчётный счёт». А в те года взаиморасчёты между банками и организациями осуществлялись в течении 3 – 5 банковских дней.