скачать книгу бесплатно
– Линейная – считается самой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний.
– Функциональная – распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Структура выстраивается с разбивкой по блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский, HR и т. д.
– Линейно-функциональная – структура управления линейных и функциональных руководителей. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками. Например, право по найму рабочей силы для производства делегируется службе подбора кадров и директору по производству. Но если вдруг они не могут между собой договориться, должен вмешаться вышестоящий руководитель.
– Дивизиональная – организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории.
– Рыночная – организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.
– Матричная – сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Для наглядности представим такую ситуацию: в каком-то регионе нашей страны бушуют пожары. Местные службы МЧС не справляются с тушением (по какой причине для нас сейчас неважно). На помощь им из столицы выделяют оперативную группу. Руководитель этой группы имеет полномочия и отвечает за ход всей операции. И у него в подчинении состоят и его сотрудники, и местные специалисты, те из них, которые непосредственно заняты ликвидацией стихийного бедствия. При этом местные сотрудники МЧС подчиняются еще и своему непосредственному начальнику. При необходимости столичный руководитель может задействовать для выполнения задачи и других сотрудников местной службы. Но всем понятно, что такая его власть дело временное, пока не потушат все очаги возгорания. Ситуация напоминает комедию Гольдони «Слуга двух господ», неправда ли.
Организационная структура отражает иерархию подчиненности определенных подразделений, иными словами – управление. Структура должна обеспечивать устойчивость связей и надежное функционирование системы в целом. В. И. Кнорринг в своей книге «Теория, практика и искусство управления» дает определение термину «норма управления», что означает установленное и оформленное среднее количество сотрудников, подчиненное одному руководителю. Так, по мнению многих специалистов, рекомендуемой нормой управляемости принято считать от 3 до 9 исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю, в ином случае, при большом количестве подчиненных, руководитель не в состоянии полноценно управлять. В производственных компаниях данный показатель может быть 15 человек на одного руководителя.
Для определения управляемости существует формула расчета это не панацея, конечно, но пища для размышления.
Формула расчета для определения управляемости:
Ч
= Ч
/ Н
Выстроив организационную структуру, приступим к формированию карт карьерного роста по каждому подразделению, с целью прозрачности карьерного продвижения в компании.
И теперь дело остается за малым: определить источник финансовых ресурсов, закупить оборудование и материалы для осуществления деятельности.
И, конечно, найти работников, кто будет реализовывать все ваши бизнес-идеи и достигать вместе с вами ваши бизнес-цели.
Следуя простой логике, можно сказать: все, что создает бизнес и из чего он складывается, – это дело рук человека. И без человека нет бизнеса.
А что делать, если вы пришли на работу в службу управления персоналом в уже действующую компанию и столкнулись с тем, что руководители бизнеса понятия не имеют ни о миссии, ни о ценностях, ни о стратегических целях? Засучите рукава и приступайте к работе.
Прежде всего, инициируйте встречу с первым лицом организации и обсудите необходимость формирования миссии и ценностей компании, затем организуйте мозговой штурм, соберите мнения, зафиксируйте в протоколах, определите результаты и предоставьте руководству на утверждение.
Следующим шагом будет анализ организационной структуры, затем делаем расчет управляемости, смотрим отклонения, задаем вопросы руководителям структурных подразделений.
На основании организационной структуры компании строим карту карьерного роста по каждому направлению деятельности.
Ну вы поняли. Все то же самое.
Что касается самой службы управления персоналом, то здесь рекомендую начать с аудита. Определите наличие соответствия всех подсистем и нормативных документов и процедур. Я его представила в виде колеса баланса. Потому как все элементы системы управления персонала имеют тесную взаимосвязь, и если отсутствует какой-то элемент, тогда система не будет полноценно работать. Чтобы оценить колесо, вам необходимо отметить на шкале точку, где вы находитесь сейчас. Если у вас все, что отражено в каждом элементе, внедрено и работает – это отличная новость, заслуживающая 10 на ободе колеса, если чего-то нет, значит, поставьте ту цифру, которая соответствует вашей действительности.
Кадровое делопроизводство
– процедура кадрового делопроизводства;
– процедура отчетности и кадровой аналитики;
– автоматизация процесса;
– должностные инструкции;
– правила внутреннего трудового распорядка;
– положение о защите персональных данных;
– положение об отпусках;
– процедура внутреннего аудита;
– положение о командировании;
– согласие на фото, видео и аудио фиксацию;
– договор о неразглашении конфиденциальной информации;
– договор о полной материальной ответственности;
– положение о дресс-коде;
– положение о согласительной комиссии;
– положение о применении дисциплинарного взыскания;
– коллективный договор;
– положения о подразделениях;
– процедура отчётности и кадровой политики.
Система оплаты труда
– положение об оплате труда;
– положение о нормировании труда;
– методика определения тарифных ставок и должностных окладов;
– методика по расчету численности персонала;
– методика по проведению хронометражных наблюдений;
– матрица разграничения ответственности;
– карта ключевых показателей;
– процедура отчетности и аналитики.
Система стимулирования персонала
– процедура премирования;
– процедура бонусирования;
– конкурсы профессионального мастерства;
– система рационализаторской деятельности;
– положение о молодежной политике;
– спортивные мероприятия;
– социально-культурные мероприятия.
Система подбора и найма
– положение о подборе и найме персонала;
– профиль должностей;
– карта карьерного роста;
– карты компетенций;
– описанная процедура системы с указанием точек контроля;
– автоматизация системы;
– бюджет по подбору персонала;
– система отчетности и аналитики.
Система адаптации персонала
– институт наставничества;
– справочник новичка;
– процедура адаптации;
– система контроля;
– обратная связь вновь принятых;
– анализ эффективности адаптации.
Система оценки персонала
– положение об оценке и аттестации персонала;
– автоматизация процесса;
– система отчетности и аналитики.
Система развития персонала
– положение о развитии персонала;
– программа развития на каждый год;
– оценка эффективности;
– инструменты удержания талантов;
– кадровый резерв.
Система контроля и анализа
– утвержденный формат отчетности и аналитики;
– описанные точки контроля по направлениям;
– контроль выполнения мероприятий и оценка эффективности внедрения;
– автоматизация отчетности и анализа.
Ну а если вы обнаружили не совсем колесо, тогда вам необходимо прочитать эту книгу до конца, рекомендации помогут вам заполнить пробелы. У кого все с колесом прекрасно, тот точно найдет много новых идей на заметку.
Если вы определились с миссией, ценностями компании и сформировали организационную структуру, тогда мы подошли к одной из основных подсистем управления персоналом – это подбор.
Одной из главных целей организации – формирование устойчивого и эффективного трудового коллектива, способного реализовать стратегические цели. Особое внимание организации уделяют системе подбора и адаптации персонала. Это и понятно. Если команда будет сформирована из профессионалов, то и работа будет качественной, а прибыльность компании выше. Соответственно, на рынке компания будет более конкурентноспособной.
Как ранее рассмотрено, внутренняя среда компании – это цикл хозяйственной деятельности, включающий в себя ресурсы и способности, которыми обладает компания. Одним из главных ресурсов компании являются люди. Задача организации привлечь правильных, мотивированных, обученных людей, обладающих необходимыми навыками, знаниями и компетенциями для выполнения определенной работы в определенной организации.
Для отбора правильных людей существуют ряд факторов и критериев, по которым компания осуществляет свой выбор.
В. А. Спивак описывает факторы, на основании, которых организация создает профиль должности, чтобы понимать, какой работник требуется для выполнения работы.
Такими факторами могут быть:
Анализ содержания труда – данный фактор включает в себя описание квалификационных требований, необходимых для выполнения работы на конкретном рабочем месте, физические и психологические нагрузки, вредность труда, уровень ответственности, сложность работы, результаты труда по количеству и качеству, необходимый уровень образования и стаж работы.
Разработка профессиограммы и психограммы – фактор, описывающий производственно-технические особенности профессии, уровень компетенций, необходимых на конкретном рабочем месте.
Планирование потребности в персонале – другими словами, учитывая трудоемкость и объем производства важно правильно рассчитать количество необходимых работников.
Анализ рынка труда – нам, конечно же, необходимо знать, сколько стоит рабочая сила с учетом спроса и предложения, чтобы не переплатить. Но скупой, как известно, платит дважды. Об этом мы подробнее поговорим в 5 главе этой книги.
