
Полная версия:
HR без лжи. Книга, после которой вы либо уволите HR, либо станете им!

Олег Шаповал
HR без лжи. Книга, после которой вы либо уволите HR, либо станете им!
Введение.
Когда я только начинал работать в HR, мне казалось, что моя задача – помогать людям находить работу мечты. Наивный! Через месяц я понял: реальность куда сложнее и интереснее.
Знаете, что самое удивительное в этой профессии? Все вокруг уверены, что знают, как вам следует работать. Руководство требует «лояльных сотрудников», коллеги подозревают, что вы «все про всех знаете», а соискатели убеждены – ваше любимое занятие отвергать резюме. После десяти лет в HR я могу с уверенностью сказать: 70% того, что думают об этой работе – чистой воды вымысел.
Эта книга – мой откровенный рассказ, основанный на личном опыте и данных исследований. Каждая глава подкреплена не только реальными кейсами из практики, но и статистикой авторитетных источников – от Gallup и исследований в области профессионального обучения до Harvard Business Review.
Но предупрежу сразу: я не призываю слепо применять всё написанное здесь. HR – это всегда баланс между цифрами и человеческим фактором, между корпоративными требованиями и индивидуальным подходом. Моя цель – не дать готовые инструкции, а помочь вам глубже понять эту сферу:
● Как на самом деле работают HR-процессы
● Почему «очевидные» решения часто оказываются провальными
● Какие методики действительно работают, а какие – просто модные слова
Вы узнаете:
● Почему 67% сотрудников не доверяют HR (данные HBR)
● Как честность на собеседовании снижает текучку на 40% (исследование Glassdoor)
● Почему 80% программ wellbeing (заботы о здоровье сотрудников) не дают результата (анализ Deloitte)
● И многое другое…
И помните: прежде чем применять любые советы из этой книги – подумайте, подходят ли они вашей компании, вашей команде, вашей корпоративной культуре.
Эта книга – не учебник по HR. Это возможность заглянуть за кулисы кадровых процессов, понять логику решений и научиться видеть подводные камни.
Часть данных и исследований, на которые я опирался, опубликованы в разные годы. Возникает закономерный вопрос: насколько они сегодня, в 2025 году, отражают реальность?
Отвечаю честно: большинство процессов в HR и управлении людьми не меняются стремительно, как мода на социальные сети.
Психология человека, принципы мотивации, динамика выгорания и вовлечённости – это базовые закономерности, которые десятилетиями подтверждаются разными исследованиями по всему миру.
Даже статистика Gallup 2010-х годов о вовлечённости сотрудников до сих пор подтверждается более свежими опросами. Разница в процентах минимальна, тренды остаются прежними.
Поэтому опора на исследования разных лет здесь не для того, чтобы показать «старые данные», а чтобы доказать:
– Проблемы, о которых я говорю, не временные тренды, а системные явления, которые сохраняются годами, пока их осознанно не исправляют.
Мир меняется, но человеческая природа и законы продуктивной работы – гораздо стабильнее, чем кажется.
1. Кто ты, HR?
1.1 HR сегодня: от оформителя отпусков до бизнес-нейрохирурга
Еще недавно HR в компании знали по двум причинам:
– по тому, кто выдает справки,
– и по тому, кто дотошно напоминает, что отпуск должен быть строго по графику.
Если ты занимался кадрами в 2000-х, твой день состоял из 5 дел:
– Заполнить Т-2.
– Подписать обходной.
– Пронумеровать трудовую.
– Провести инструктаж.
И, конечно, распечатать поздравление с 8 марта.
Вот он, весь HR.
А потом пришёл бизнес и сказал:
«Слушай, а может, ты людей не только оформлять будешь? Ты же вроде с ними как-то… ну… общаешься».
Так HR перестал быть исполнителем бумажной работы и стал ключевым специалистом, влияющим на здоровье и развитие бизнеса.
Тихо, без крови (в большинстве случаев). Но очень глубоко. Потому что теперь твоя зона – голова компании: её мышление, поведение, ценности, мотивация и даже внутренние травмы.
Сегодня HR – это:
● тот, кто понимает, почему команды буксуют, хотя вроде KPI есть;
●тот, кто строит культуру, чтобы люди не убегали после 3 месяцев стажировки
● тот, кто выстраивает процессы, которые не бесят;
Старый HR: «Я оформляю людей».
Новый HR: «Я влияю на результат через людей».
Разница в подходе, а не в названии.
И да, сейчас HR:
● приходит к SEO с метриками, а не с «человеческим фактором»;
● умеет смотреть в PnL и не краснеет от слов «юнит-экономика»;
●выбирает IT-инструменты для цифрового онбординга, а не рисует welcome-плакаты в Paint.
А если HR всё ещё только оформляет людей?
Скажем честно: в таком случае он не HR.
Он – кадровик.
И это нормально. Просто не надо путать роли.
1.2 Что реально должен уметь HR, а что – мода и понты
Иногда кажется, что HR – это смесь коуча, астролога, медиума и дизайнера лендингов.
В соцсетях – одни гайды про «психотипы поколения Z» и «нанообучение в метавселенной».
Но давайте разберемся по-взрослому:
что действительно нужно, чтобы быть крутым HR, а что – пыль в глаза?
ТО, ЧТО HR ОБЯЗАН УМЕТЬ
1. Понимать бизнес
Если ты не знаешь, на чём компания зарабатывает и какие у неё ключевые метрики – ты не HR, а HR-отделение почты.
Никакие «ценности» и «миссия» не спасут, если ты не понимаешь, как твоя работа бьёт по выручке, текучке, производительности.
Можешь ли ты объяснить, как твоя работа влияет на квартальную цель отдела продаж?
2. Уметь нанимать
И не просто по принципу «нравится – не нравится».
А уметь чётко:
– выстроить процесс,
– согласовать профиль кандидата,
– подготовить воронку,
– сделать адаптацию.
И главное – не забыть, что «крутой кандидат» не должен быть «похож на меня».
3. Общаться по-человечески
Это про эмпатию, здравый смысл, и умение говорить неудобные вещи так, чтобы тебя не захотели уволить.
Ты не должен быть психотерапевтом, но ты должен уметь слышать, не растворяясь в чужих проблемах.
4. Держать процессы в порядке
Да, Excel всё ещё жив. Как и сроки, документы и вменяемые онбординги.
Если у тебя каждый второй сотрудник не может понять, куда сдавать документы и кому писать по больничному – это не ростковая гибкость, это хаос.
А ТЕПЕРЬ – МОДА И ПОНТЫ
1. Астрология, human design – (система которая сочетает астрологию, каббалу, квантовую физику, индийскую систему чакр), enneagram – (это методология, которая используется для понимания личностных типов сотрудников и кандидатов) и прочее околомистическое.
Если это не часть культуры компании (например, у вас стартап, где основатель – шаман), то это – вкусовщина.
Серьёзный бизнес интересует, будет человек работать или нет, а не где у него Сатурн в транзите.
«Он не прошёл испытательный срок, потому что у него Луна в Раке» – увольняйся ты, а не он.
2. Чрезмерный фокус на визуале.
Красивые презентации – это прекрасно. Но если ты больше времени тратишь на выбор шрифта, чем на аналитику текучести – тебе в Canva, а не в HR.
3. Глянцевые тренды без понимания сути.
– Agile HR,
– метаонбординг – это когда сотрудник начинает понимать зачем всё это, что здесь принято, как себя вести, что важно для компании на уровне ценностей, а не инструкций.
– цифровая вовлеченность через NFT…
Всё это может быть круто, если решает конкретную задачу.
Но если ты это внедряешь «чтобы было», ты тратишь чужое время и деньги.
4. Бесконечные психологические тесты.
Если у тебя не спецпроекты с валидной методологией, то вся эта история с «давайте сделаем DISC(тест) и определим, кто у нас хамелеон» – это фан. Не стратегия.
Настоящий HR – это тот, кто делает так, чтобы люди работали эффективно, а не тот, кто «создает атмосферу».
Он говорит языком цифр, но понимает людей. Умеет слушать, но не боится спорить. Интересуется трендами, но не бросается на каждый хайп, как на бесплатный кофе в офисе.
1.3 HR без иллюзий: да, вы работаете на бизнес, а не на галочку
HR – это якобы стратегический партнёр. С ключом от счастья в одной руке и опросником eNPS в другой.
Но давайте честно: вы не ради «счастья сотрудников» здесь. Вы – ради пользы бизнесу.
Вы – инструмент, через который компания решает свои задачи.
– Хочет продать больше? – Значит, нужны эффективные продавцы, которых нужно нанять и удержать.
– Хочет снизить текучку? – Значит, пора провести аудит адаптации, а не заказывать мерч с логотипом.
Все эти задачи – про бизнес, а не про «каждую пятницу йога и пицца».
Иллюзии, которые мешают HR быть полезным:
● «Моя задача – заботиться о людях»
Нет. Забота о людях – это инструмент. Цель – результат.
Если забота не улучшает выручку, вовлечённость, удержание или рост – это хобби, а не HR.
● «Главное – атмосфера»
Отличная атмосфера на тонущем корабле – не победа.
HR должен знать, где перегружены команды, где токсичные лидеры, и где бизнес неэффективен.
● «Они должны сами приходить за помощью»
Если ты сидишь в опенспейсе как фея с анкетами и ждёшь, пока кто-то осмелится заговорить – ты просто офисный декор.
Что делает HR по-настоящему полезным:
● Чёткая связь своей работы с метриками компании.
«Мы снизили текучку с 38% до 22% – это сэкономило компании 4,2 млн рублей в квартал».
● Понимание, что нужно не «сделать красиво», а «сделать, чтобы работало».
Не нужно 30 страниц описания компетенций. Нужно, чтобы руководитель понимал, как оценить кандидата.
● Готовность говорить неудобную правду.
Если весь middle-management токсичен, HR не должен заниматься «праздником весны», а бить тревогу.
HR – это бизнес-функция. Не лучше и не хуже логистики, продаж или финансов.
И если вы хотите, чтобы с вами считались, платили больше и слушали вас на планёрках – говорите языком бизнеса, делайте, что работает, и забудьте про «а что, если они обидятся».
1.4 HR – это не «удобный», а «понятный и полезный».
Во многих HR-командах, особенно среди рекрутеров, сотрудников приучают быть обслуживающим персоналом:
– всегда улыбаться,
– беспрекословно соглашаться,
– выполнять любые поручения, даже если в них нет здравого смысла.
Иногда это выглядит как забота о качестве сервиса.
А иногда – как полное подчинение бизнесу, где HR боится возразить и действует не как партнер, а как послушный исполнитель.
И вроде все молодцы, KPI вроде есть, но… ничего не работает.
Типичный кейс:
Рекрутеру ставят задачу:
«Нам нужен маркетолог, который и стратегии пишет, и таргет настраивает, и презентации делает, и SMM ведёт – за 100 тысяч, срочно».
Звучит как анекдот? А теперь представь, что никто не сказал – «ребят, так не бывает». Все просто начали искать. Дни, недели, месяцы – в стол.
Почему так происходит?
● Боятся показаться некомпетентными.
«Если скажу, что это невыполнимо – подумают, что я слабый.»
● Не умеют говорить «нет».
В культуре отсутствует понятие «противоречие во благо». Все боятся обидеть.
● Не владеют данными.
Если ты не знаешь, сколько таких кандидатов на рынке – спорить действительно страшно.
Что делать?
1. Говорить на языке бизнеса.
Не «попробуем поискать», а:
«На рынке таких специалистов около 50 человек. Из них:
– 70% уже заняты и не ищут работу,
– 20% работают в агентствах с зарплатой выше 150 тысяч,
– оставшиеся либо без нужных компетенций, либо ждут удалёнку и гибкий график.
Мы можем разместить вакансию, но с таким бюджетом реальный отклик – один-два человека в месяц, и то без гарантии найма.»
2. Предлагать альтернативу.
«Хотите быстрее – давайте адаптируем требования:
– снизим требования по опыту с 5 лет до 3,
– поднимем вилку,
– откроем релокацию.»
3. Нормализовать конструктивный отказ.
Научись говорить:
«Эта задача в текущем виде нерешаемая. Давайте пересмотрим цели.»
И пусть это будет не агрессия, а проактивная экспертиза.
Простой тест для HR-команды:
Задай себе вопрос: «Если я завтра скажу заказчику, что его запрос – нереалистичен, меня уволят или поблагодарят?»
Если ты уверен, что уволят – у тебя не команда, а театр теней.
Если поблагодарят – ты в месте, где HR делают по-настоящему важную работу.
2. Мифы профессии.
2.1 Эмпатия vs диплом психолога
Каждый HR хотя бы раз слышал этот вопрос:
«А у тебя психологическое образование есть? А как ты тогда людей оцениваешь?»
Ну, давайте сразу, без кружев: HR не обязан быть психологом. Но если у него нет эмпатии, здравого смысла и базового понимания человеческой природы, то никакой диплом не спасёт.
С другой стороны – и одной эмпатии мало. Просто «чувствовать людей» – это как водить машину по интуиции: иногда работает, но, если не знаешь правил, однажды кого-то собьёшь.
Диплом – не пропуск в клуб «адекватных HR’ов»
Психологическое образование – это, конечно, хорошо. Но чаще всего оно не даёт тебе главного – понимания, как быть полезным бизнесу и людям одновременно.
В университете тебя учат разбирать «психодинамику отношений», а на работе тебе нужно понять, почему человек хочет уйти спустя месяц, и можно ли ему предложить переход в другой отдел. Или почему руководитель не может выстроить команду, хотя IQ зашкаливает. Всё это – про наблюдение, вопросы, аналитику, доверие. А не про глубинные паттерны и «тень личности».
Что действительно нужно?
● Умение видеть поведение и не додумывать за человека.
● Умение спрашивать, а не копать в душе без приглашения.
● Умение замечать, когда человек врёт, но не потому, что он плохой – а потому что боится показаться некомпетентным.
Это и есть настоящая психологическая работа – но не в смысле «лечить людей», а в смысле помогать бизнесу не делать глупости, доверяя «ощущениям HR».
Когда HR пытается играть в психолога, это заметно сразу.
Начинаются диагнозы:
– «Он, наверное, тревожный, не выдержит напряжения».
– «У него избегающий тип привязанности, в команде не приживётся».
Серьёзно? Это не диагностика – это домыслы, которые часто ломают карьеру людям, не успевшим проявить себя. Или, наоборот, HR начинает тащить на собеседования кандидатов «по вайбу», которые разваливаются на третий день.
А ещё бывают опросники и тесты, которые никто не умеет толком интерпретировать, но все делают, потому что модно.
SHL, Hogan, DISC, MBTI – всё это может быть полезно. Но если ты не понимаешь, зачем ты это дал человеку, и как использовать результат – не давай вообще.
Так что, эмпатия или диплом? Эмпатия – это топливо. Диплом – это карта. Но без руля и головы всё это не поедет.
HR – это не тот, кто лечит. Это тот, кто собирает бизнес из людей.
Слушает, понимает, но не путает эмпатию с телепатией.
Учит менеджеров говорить с командой, а не устраивает групповую терапию.
Некоторые данные из исследований и опросов:
Исследование TalentSmart (Bradberry & Greaves, 2009):
● 90% лучших сотрудников и менеджеров имели высокий уровень эмоционального интеллекта (EQ). При этом только ~20% из них имели психологическое образование.
Harvard Business Review (2019):
● EQ (эмоциональный интеллект) руководителей и HR напрямую коррелирует с вовлечённостью команд (+24%) и снижением текучести (-19%).
● Диплом психолога никак не влиял на восприятие HR как эффективного бизнес-партнёра.
Исследование CIPD (2021):
● Только 15% HR с психологическим образованием используют его знания в ежедневной работе.
Больше ценятся навыки:
● активного слушания;
● фасилитации сложных разговоров;
● анализа поведения в бизнес-контексте.
Исследования в области профессионального обучения (2020):
Навыки, которые работодатели чаще ищут у HR:
● Эмпатия – 72%
● Аналитика поведения 68%
● Стратегическое мышление 65%
● Психологическое образование 12%
ResearchGate (2018), статья про HR-ошибки в найме:
● До 42% ошибок найма происходят из-за непроверенных личностных гипотез HR (когнитивные искажения), когда выводы делаются «по ощущениям», но без объективных данных.
● Ошибки чаще происходят у HR с низким уровнем саморефлексии, чем у HR с отсутствием профильного образования.
SHRM (Society for Human Resource Management, 2022):
Эффективные HR-специалисты показывают баланс между:
● эмпатией (способностью слышать эмоции);
● аналитикой (умением увидеть влияние поведения на бизнес);
● здравым смыслом в интерпретации данных.
2.2 Миф: главное – выслушать. Реальность: важно понять.
В HR – это не просто красивая фраза для мотивационного поста во ВКонтакте, а вопрос жизни и смерти для эффективности вашей работы. «Услышать» – это базовый минимум, который легко переоценить. Любой прохожий может услышать, что человек говорит, но только настоящий HR – понять, что человек хочет, о чём молчит, что скрыто между строк.
Услышать – это фоновое слушание. Это как включить радио и просто «поймать» какие-то слова. Вы слышите речь, но не фокусируетесь на ней. Сотрудник жалуется на начальника? Услышали – ага, есть жалобы. Но вот понять – почему он жалуется, что стоит за этими словами, и какие реальные последствия для компании – уже другой уровень.
В реальной жизни HR, который «просто слышит», – это когда:
● На собеседовании задаются формальные вопросы: «Почему ушли с прошлого места?» – и принимается шаблонный ответ без попытки копнуть глубже.
● Сотрудник приходит пожаловаться на нагрузку, а HR кивает и записывает в блокнот, но не исследует, как это влияет на мотивацию, продуктивность и риск ухода.
● Руководитель говорит: «Нам нужен новый человек», и HR берет требования, не ставя под сомнение реальные нужды бизнеса.
Результат – формальность, галочки, отчёты для отчётов.
Понять – это активная, глубокая, контекстуальная работа.
Понять – значит уметь читать не только слова, но и эмоции, настроения, неосознанные мотивы. Это значит уметь задавать вопросы, которые ставят собеседника в состояние размышления, а не простого ответа.
Например, когда сотрудник говорит: «Мне тяжело справляться с текущей нагрузкой», HR, который понимает, спросит:
● Что именно вызывает сложности?
● Как это отражается на твоём настроении и здоровье?
● Что ты считаешь идеальным решением?
● Есть ли что-то в компании, что могло бы помочь тебе?
И самое главное – не просто выслушать, а увидеть паттерны: это единичный случай или системная проблема? Это не просто человек устал, или проблема в руководстве? Как это влияет на коллектив, на бизнес?
Почему понять так сложно и почему это важно?
Потому что понять – это рисковать. Рисковать спровоцировать неудобный разговор, войти в конфликт, поменять устоявшиеся процессы. И это требует от HR:
● Смелости задавать неудобные вопросы.
● Навыков эмпатии и наблюдательности.
● Способности анализировать и делать выводы.
● Желания не быть просто «оформителем отпусков», а действительно влиять на компанию.
Конкретный пример из практики:
В одном из крупных ритейл-магазинов была постоянная текучка продавцов. HR просто «слышал» жалобы, но не понимал суть. Когда новая HR-специалистка начала задавать вопросы и анализировать, она выяснила, что проблема – в токсичной атмосфере, которую создавали несколько старших сотрудников, а не в графиках или оплате, как все думали.
Благодаря этому удалось построить программу поддержки и развития, изменить команду и снизить текучку почти вдвое. Просто потому, что начали не просто «слышать» – начали понимать.
Некоторые данные из исследований и опросов:
Gallup (мировое исследование вовлечённости):
● Только 30% сотрудников чувствуют, что их мнение учитывается руководством.
● Когда сотрудники считают, что их по-настоящему слушают, их вовлечённость увеличивается на до 27%, а риск выгорания снижается почти на 40%.
Harvard Business Review / Zenger & Folkman:
Руководители, которых считают отличными слушателями, по другим метрикам воспринимаются как:
● на 62% более эффективные;
● на 40% более надёжные для решения конфликтных ситуаций.
Пример из практики Deloitte:
После внедрения глубинных интервью вместо формальных опросов удовлетворённость сотрудников выросла на 18%, а текучесть упала на 12% за 9 месяцев. Причём выяснилось, что ключевая проблема была не в зарплатах, а в непрозрачности карьерных треков.
2.3 Миф: HR обязан «поплакать вместе» и обязательно всех понять
Ты пришёл в HR, чтобы нанимать, развивать, удерживать – а не превращаться в терапевта и спасателя для каждого, кто стучится на интервью или жалуется в офисе. Казалось бы, «хороший HR – эмпатичный HR», но слишком часто в этом идеале кроется ловушка.
Почему так происходит?
Люди приходят в HR с кучей проблем – личных, профессиональных, эмоциональных. И твоя эмпатия, твоя готовность помочь вызывают желание «лечить» человека: слушать его вечные жалобы, разбираться с конфликтами, ставить диагнозы.
Но в HR главная задача – найти и поставить правильного человека на правильное место, а не решать чужие внутренние кризисы.
Что будет, если перепутать роли?
● Ты превращаешься в бесплатного психолога, теряешь время на долгие разговоры, которые ни к чему не приводят.
● Рекрутинг замедляется, потому что вместо поиска талантов ты проводишь «терапию».
● Сотрудники начинают воспринимать тебя не как HR, а как личного советчика и терпилу.
● Руководство теряет доверие: «Мы платим HR, чтобы он нанимал, а не лечил людей».
Как не лечить, но при этом оставаться человечным?
● Чёткие границы и роли. Помни: ты не терапевт, а HR. Если человек приходит с серьёзными личными проблемами – направь к профессионалу (корпоративному психологу, внешнему специалисту).
● Активное слушание с фокусом на работу. Слушай, чтобы понять, как ситуация влияет на работу и команду, а не чтобы решать внутренние конфликты человека.
● Используй вопросы, а не советы. Вместо «Ты должен сделать вот так» лучше спроси:
«Как ты думаешь, что поможет тебе справиться с задачей?» Это мотивирует человека найти решения самостоятельно.
● Документируй и анализируй. Если видишь, что проблема системная – собирай факты и доводи до руководства. Это бизнес-вопрос, а не просто «жалоба».
● Развивай профессиональные компетенции. Лучше прокачай скиллы рекрутинга, HR-аналитики и управления талантами, чем пытайся быть одновременно коучем и терапевтом.