скачать книгу бесплатно
1-35. Основы армейского руководства распространяются на все армейское руководство. Однако если вы предполагаете повышение должностной ответственности, вам нужно развивать дополнительные качества и освоить новые навыки и действия. Часть этого знания включает в себя понимание того, что делает ваших боссов – факторов, которые влияют на их решения и среды, в которой они работают. Чтобы помочь вам сделать это, армейское руководство делится на три уровня – прямого, организационного и стратегического лидерства.
Уровни руководства
Унтер-офицеры являют пример принятия правильного решения и перехода к следующему… так что чем выше по флагштоку вы поднимаетесь, тем больше вы должны учиться очень разным стилям руководства.
Команд-сержант-майор Дуглас Э. Мюррей, резерв Армии США
ПРЯМОЕ РУКОВОДСТВО
1-39. Прямое руководство есть руководство лицом к лицу с подчиненными, руководство на первой линии. Это происходит в тех организациях, в которых подчиненные привыкли все время видеть своих начальников: в командах и группах, отделениях и взводах, ротах, батареях и войсках вплоть до эскадронов и батальонов. Диапазон влияния прямого начальника простирается от тех, до кого он может дотянуться, до круга из нескольких или нескольких сотен человек.
1-40. Прямые начальники развивают своих подчиненных в общении один на один; однако, они также влияют на всю организацию через своих подчиненных. Например, командир кавалерийского эскадрона находится достаточно близко, чтобы оказывать непосредственное влияние на солдат. Они могут видеть его регулярно, даже если только раз в неделю в гарнизоне; они могут увидеть его время от времени на полевых занятиях. Однако в повседневной деятельности командир направляет деятельность организации прежде всего через подчиненных ему офицеров и унтер-офицеров.
1-41. Работа прямых начальников связана с большей определенностью и меньшей сложностью, чем у организационных и стратегических лидеров. Прямые начальники находятся достаточно близко, чтобы увидеть – очень быстро – какие вещи работают, какие вещи не работают и как относиться к каким-либо проблемам. (В главе 4 обсуждаются навыки прямых начальников. В главе 5 обсуждаются действия прямых начальников.)
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
1-42. Влияние организационных лидеров простирается на группы от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. Они делают это косвенно, как правило, через несколько уровней подчиненных, в отличие от прямых начальников. Дополнительные уровни подчинения могут сделать дело руководства более трудным, затрудняя наблюдение результатов руководства. В деле руководства людьми и управления ресурсами организации организационным лидерам помогают штабы. Они устанавливают политику и климат в организации и поддерживают подчиненных им руководителей. (Глава 3 знакомит с организационным климатом и культурой и объясняет роль прямых начальников в создании климата в организации.)
1-43. Навыки организационного руководства отличаются от навыков прямого руководства в степени, но не по существу. То есть содержание навыков то же, но организационные руководители имеют дело с большей сложностью управления: больше людей, больше неопределенности и больше непредсказуемых последствий. Они действуют, влияя на людей более через выработку политики и интеграцию систем, чем через контакт лицом к лицу.
1-44. Организационные руководители – это руководители на уровне от бригады до корпуса… Они сосредоточены на планировании и выполнении задач в перспективе от двух до десяти ближайших лет.
1-45. Выходить из офисов и выезжать в части, где ведется работа, для организационных лидеров особенно важно. Они должны находить время, чтобы попасть в поле, чтобы сравнить отчеты сотрудников своих штабов с фактическими условиями работы своих людей и их впечатлением от организации и задач. Поскольку они реже присутствуют среди своих солдат и гражданских лиц DA, организационные руководители должны использовать эти визиты, чтобы оценить насколько хорошо понят замысел командира и чтобы закрепить приоритеты в организации работы.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
1-46. Стратегические руководители включают в себя военных и гражданских руководителей DA в крупных командах на уровне министерства обороны. Стратегические руководители ответственны за большие организации и влияние их простирается на группы от нескольких тысяч до сотен тысяч людей. Они создают структуру вооруженных сил, распределяют ресурсы, сообщают стратегическое видение и готовят свои команды и Армию в целом для их будущей роли.
Руководители руководителей
Более чем в чем-либо другом я был уверен в своих солдатах и младших командирах и персонале. Они были обучены, и я знал, что они будут вести бой с противником. Я доверял им, и они знали, что я доверяю им. Я думаю, что в операции «Правое дело», которая была войной командиров рот, существующая система децентрализованного командования выплатила большие дивиденды, потому что я не держал все время за штаны моих командиров рот. Я давал им задачу, и они выполняли ее. Я не мог сделать это за них.
Командир батальона в операции «Правое дело», Панама, 1989 год
1-51. На любом уровне тот, кто несет ответственность за руководство людьми или выполняет задачу, которая касается и других людей, является руководителем. Любой, кто влияет на других, побуждает их к действию или влияет на их мышление и принятие решений, является руководителем. Это зависит не только от должности; это также функция и роль. Кроме того, каждый в Армии – в том числе и каждый руководитель – представляет собой какое-то звено в цепочке командования. Все в Армии являются ведомыми или подчиненными. Очевидно, что в организации много руководителей и важно понять, что вы не просто возглавляете подчиненных – вы возглавляете других руководителей. Даже на самом низком уровне вы являетесь руководителем лидеров.
1-52. Например, стрелковая рота имеет четыре уровня управления: командир роты руководит через командиров взводов, командиры взводов через командиров отделений, и командиры отделений, через командиров секций (команд). На каждом уровне командир должен позволять подчиненным командирам выполнять свою работу. Практика такого децентрализованного подхода, основанного на поручении задач подчиненным в мирное время, позволит им в бою проявлять разумную (досл. «disciplined». – дисциплинированную) инициативу в отсутствие приказов. Они будут продолжать борьбу, когда радиосвязь забита помехами, когда план разваливается, когда противник предпринимает что-то неожиданное. (Приложение A обсуждает роли и отношения руководителей. FM 100-34 обсуждает поручения и инициативы.)
1-53. Децентрализация не означает, что командир никогда не должен предпринимать шагов по осуществлению прямого управления. Будут моменты, когда лидер должен прекратить руководить через подчиненных, выйти на шаг вперед и сказать: «Следуй за мной!» Ситуация, подобная этой, может сложиться в бою, когда все рушится, и как бригадному генералу Томасу Джексону вам нужно будет «стоять как каменная стена» и одержать победу. (Вы прочтете о бригадном генерале Джексоне в главе 2.) Или это может произойти во время тренировки, когда подчиненный готов совершить ошибку, которая может привести к серьезной травме или смерти, и вы должны действовать, чтобы предотвратить катастрофу.
1-54. Чаще, однако, вы должны уполномочивать своих подчиненных руководителей: поставить им задачи, делегировать соответствующие полномочия, и пусть они делают работу. Вам, конечно, необходимо периодически их проверять. Как еще вы сможете критиковать, тренировать и оценивать их? Но дело в том, что надо «выключаться без отключения питания» Дайте вашим подчиненным командирам власть, которая им нужна, чтобы выполнить работу. А затем проверяйте их достаточно для того, чтобы отслеживать, что происходит, но не часто, чтобы не переходить им дорогу. Вы можете развить этот навык на опыте.
1-55. Надо иметь личное мужество, чтобы действовать таким образом. Но лидер должен позволять подчиненным руководителям учиться на практике. Есть ли риск, что, например, командир отделения – особенно неопытный – будет совершать ошибки? Конечно, есть. Но если ваши подчиненные командиры хотят расти, вы должны позволить им рисковать. Это означает, что вы должны до некоторой степени ослабить контроль и пусть ваши подчиненные сделают что-либо самостоятельно в рамках установленных границ поручения и выраженного вами намерения.
1-56. Командир роты, который постоянно вмешивается и дает приказы напрямую командирам отделений, ослабляет всю цепочку управления, отрицает ценность обучения командиров взводов на опыте и подает сигнал всей роте, что распоряжения командиров взводов и поддерживающие их команды унтер-офицеров могут быть в любое время пропущены. С другой стороны, достижение успеха в решении текущих и будущих задач зависит от проявления разумной инициативы в пределах замысла командования подчиненными руководителями всех уровней. Эффективные лидеры стремятся создать атмосферу доверия и взаимопонимания, которая поощряла бы их подчиненных проявлять инициативу. (Приложение A обсуждает власть, цепочку командования и сержантский канал поддержки. FM 100-34 содержит информацию о построении отношений взаимного доверия сверху донизу в цепочке командования.)
1-57. Слабые лидеры, которые не учат своих подчиненных, иногда говорят: «Моя организация не может сделать этого без меня». Многие люди, привыкшие быть в центре деятельности, начинают чувствовать себя так, как если бы они были незаменимы. Вы слышали от них: «Я не могу взять выходной день. Я должен быть здесь все время. Я должен следить за каждым шагом своих подчиненных или кто знает, что произойдет?» Но никто не является незаменимым. Армия не собирается перестать работать, потому что один руководителей – неважно, если старший, неважно, если даже центральный, – уклонится в сторону. В бою потеря командира – это шок для подразделения, но подразделение должно продолжать выполнять свою задачу. Если лидер обучает своих подчиненных правильно, один из них возьмет на себя его обязанности.
1-58. Сильные командиры – обладающие личным мужеством – позволяют своим подчиненным руководителям участвовать в работе. Это не значит, что вы должны позволить вашим подчиненным совершать ту же ошибку снова и снова. Часть вашей ответственности как руководителя – помочь подчиненным добиться успеха. Вы можете достичь этого посредством расширения прав и возможностей и тренингом. Тренируйте ваших подчиненных планировать, готовить, выполнять и оценивать работу настолько хорошо, чтобы работать самостоятельно. Обеспечьте в достаточной степени цель, направление деятельности и мотивацию их работы в поддержку плана в целом.
1-59. Наконец, проверка и внесение исправлений. Потребуется время, чтобы помочь вашим подчиненным разобраться в том, что произошло и почему. Проводите AAR с тем, чтобы ваши люди не просто делали ошибки, но и учились на них. Это касается не только солдат; нет никого, от рядового до генерала, кто не подкачал бы время от времени. Хорошие солдаты и особенно хорошие руководители учатся на своих ошибках. Хорошие руководители помогают своим подчиненным вырасти на обучении, тренинге и консультировании.
Лидерство и командование
Когда вы, командуя, ведете [солдат] в условиях, когда физическое истощение и лишения должны быть проигнорированы, где жизни [солдат] могут быть принесены в жертву, эффективность вашего руководства будет зависеть лишь в незначительной степени от ваших тактических способностей. Оно будет в первую очередь определяться вашим характером, вашей репутацией, в меньшей степени мужеством, – которое будет восприниматься как само собой разумеющееся, – но прежде репутацией, установившейся за честность, за благородные патриотические цели, которые вы с непоколебимой решимостью проносите, выполняя любую боевую задачу, возложенную на вас.
Генерал армии Джордж Маршалл, обращаясь к кандидатам в офицеры в сентябре 1941 года
1-60. Командование является специфическим с точки зрения права актом, предназначенным только для военных. Тут доллар останавливается. Как и все руководители, командиры несут ответственность за успех их организаций, но у командира особая отчетность перед своим начальством, военной корпорацией и нацией. Командиры должны думать глубоко и творчески, предмет их заботы охватывает вчерашнее наследие, сегодняшнюю задачу и завтрашнюю силу. Чтобы поддерживать равновесие между всеми ними, командиры должны воплощать в себе ценности Армии. Нация, также как и военнослужащие, должна поддерживать командиров в их ответственности за выполнение задачи, укрепляя голос института командиров и заботясь о них.
1-61. Командование является священным долгом. Правовая и моральная ответственность командиров выше, чем у любого другого руководителя с похожим положением или полномочиями. Нигде боссу не приходится отвечать за то как живут подчиненные и что они делают после работы. Наше общество и его институты присматривает за командирами, чтобы убедиться, что задачи выполняются, что люди получают соответствующую подготовку и помощь, что ценности живы. С одной стороны, страна выделяет командиров в особую корпорацию, которая должна хорошо заботиться о своих самых драгоценных ресурсах: свободе и людях. С другой стороны, граждане, проходящие службу в Армии, доверяют своим командирам в том, что они хорошо руководят ими. Унтер-офицеры, вероятно, оказывают более непосредственное воздействие на своих людей, но командиры устанавливают политику награждения за хорошую деятельность и личной ответственности за проступок. Неудивительно, что организации носят отпечаток личности их командиров. За теми, кто выбран для командования, предполагают что-то за пределами их официальных полномочий: их личный пример и общественная деятельность имеют огромную моральную силу. Благодаря этим мощным аспектам их положения люди внутри и вне Армии видят в командире человеческое лицо «системы» – человека, который воплощает в себе готовность Армии к оперативным действиям и защите ее народа.
Подчиненные
Нашим подчиненным мы обязаны всем, что мы есть или надеемся стать. Это наши подчиненные, а не наши начальники, поднимут нас на головокружительные высоты карьеры, и наши подчиненные могут и смогут, если мы этого заслуживаем, похоронить нас в глубочайшей пучине позора. Когда кости выпали и наши подчиненные приняли нас, как своих лидеров, мы не нуждаемся ни в ком свыше, кто бы сказал это нам; мы видим это в их глазах и на их лицах, в казарме, в поле и на боевой линии. И в тот последний день, когда мы должны быть безжалостно требовательными, жестокими и бессердечными, они поднимутся, как один, чтобы участвовать в наших торгах, прекрасно понимая, что это может быть их последним поступком в этой жизни.
Полковник Альберт Г. Дженкинс, 8 Вирджинский кавалерийский полк армии Конфедерации
1-62. Никто не может быть только лидером, каждый из вас есть также и подчиненный, и все члены Армии – часть команды. Технический руководитель, руководящий группой гражданских специалистов DA[3 - DA – Department of the Army. Компонент Армии США, объединяющий в своих рядах гражданских специалистов.], например, не просто лидер этой группы. Старший группы работает также для кого-то еще, и группа включена в более крупную организацию.
1-63 Хорошо дисциплинированное подразделение поддерживает цепочку вашего командования. На вашей ответственности лежит обязанность убедиться в том, что ваша команда поддерживает работу более крупной организации. Рассмотрим руководителя, команда которого отвечает за обработку заработной платы большой организации. Старший знает, что когда его команда совершает ошибку или отстает в работе, ее клиенты – солдаты и гражданские лица DA – отвечают за это опозданием оплаты своей деятельности. Однажды поступает сообщение от шефа о внедрении новой компьютерной системы для обработки заработной платы. Старший команды смотрит мрачно на новую систему и решает, что она не будет работать так же хорошо, как старая. Команда будет тратить много времени на установку новой системы, все время поддерживать ее до перехода к нормальной эксплуатации. Затем им придется тратить больше времени на переделывание работы после того как новая система не заработает. И старший команды считает, что внедрение не получится – весь его опыт указывает на это.
1-64. Но старший команды не может просто сказать: «Мы будем накапливать факты, чтобы вскоре сигнализировать командиру о том, как плоха новая система и насколько важно то, что мы здесь». Команда не существует в вакууме, это часть большей организации, служащей солдатам и гражданским лицам DA. Для пользы организации и ее людей старший команды должен убедиться, что данная работа выполнена.
1-65. Поскольку старший команды не согласен с порядком, установленным боссом, и это влияет как на задачу команды, так и на благосостояние ее членов, старший команды должен сказать об этом боссу; он должен иметь мужество, чтобы его мнение стало известно. Конечно, старший команды также должен сохранить хорошие отношения с боссом; несогласие не означает неуважение. Он должен выбирать время и место – как правило, в частном порядке – объяснить свои соображения боссу ясно и исчерпывающе. Кроме того, старший команды должен идти на встречу с боссом, понимая, что в какой-то момент обсуждение будет закончено, и он обязан будет выполнить решение босса, каким бы оно ни было.
1-66. После того как босс выслушал все аргументы и принял решение, старший команды должен поддерживать его решение, как если бы оно было его собственным. Если он идет в команду и говорит: «Я все еще не думаю, что это хорошая идея, но мы собираемся сделать это в любом случае», – старший команды подрывает принцип подчиненности и дает своим людям плохой урок. Представьте себе что будет с эффективностью организации, если подчиненные будут выбирать какой приказ исполнять полностью, а какой наполовину.
1-67. Такое действие также нанесет ущерб самому старшему команды: в будущем команда может воспринимать его приказы так, как он относился к приказам босса. Люди могут подумать, что раз их лидер нелоялен к боссу, значит их лидер может быть также нелоялен и к ним. Хороший лидер выполняет решение босса с энергией и энтузиазмом; глядя на своего руководителя, подчиненные будут думать, что их лидер считает, что это абсолютно лучшее решение. Единственным исключением из этого является ваша обязанность ослушаться явно незаконных приказов. Это не привилегия, на которую вы можете претендовать, но долг, который необходимо выполнить. (Глава 2 обсуждает приказы, носящие отпечаток характера руководителя, и незаконные приказы. В главе 4 обсуждаются этические рассуждения.)
1-68. Лояльность к начальству и подчиненным дает больше, нежели обеспечение плавного функционирования организации в мирное время. Она готовит подразделения к бою, формируя у солдат доверие к руководству и веру руководителей в солдат. Успех воздушного десанта в 1944 года во время вторжения в Нормандию – один пример того, как хорошо обученные дисциплинированные руководители могут проложить границу между победой и поражением.
(Боевой пример высадки в Нормандии, во время проведения которой воздушные десантники США широко применяли инициативу на поле боя.)
1-69. Вы читали ранее, о том, как полковник Джошуа Чемберлен выполнил свою задачу и позаботился о своих солдатах на Маленькой круглой высоте. Наделяйте подчиненных возможностью проявить инициативу и будьте дисциплинированными руководителями, которые встают и превращают поражение в победу. Этот урок применяется в мирное время и в бою, от самых маленьких организаций до крупнейших. Рассмотрим слова генерала Эдварда С. Мейера, бывшего начальником штаба Армии:
Когда я стал начальником штаба, я установил две личные цели для себя. Во-первых, убедиться, чтобы Армия постоянно готова была идти на войну, и во-вторых, – создать климат, в котором каждый может найти личностный смысл и удовлетворение. Я убежден, что только путем достижения второй цели мы обеспечим первую.
1-70. Слова генерала Мейера и действия полковника Чемберлена, говорят об одном и том же: лидеры должны выполнять задачу и заботиться о своих солдатах. Для полковника Чемберлена это означало, что он должен был лично вести своих людей в штыки и показать, что он верит, что они могут сделать то, что он требует от них. Для генерала Мейера вызов был большего масштаба: его задача была убедиться, что вся Армия была готова к борьбе и победе. Он знал, – и он говорит нам, – что единственный способ достичь такой огромной цели – обратить внимание на мельчайшие детали военной машины, отдельных солдат и гражданских лиц DA. Через подчиненных ему руководителей генерал Мейер обозначил проблемы и ориентиры и подал пример, чтобы каждый член Армии чувствовал себя частью команды и знал, что команда делает важную работу.
1-71. Оба лидера уяснили путь к совершенству: дисциплинированные руководители с сильными ценностями производят дисциплинированных солдат с сильными ценностями. Вместе они составляют дисциплинированные, сплоченные части, которые готовятся упорно, борются с честью и побеждают решительно.
Выигрыш: совершенство
Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов.
1-72. Вы достигаете совершенства, когда ваши люди дисциплинированны и привержены ценностям Армии. Отдельные лица и организации стремятся к совершенству, чтобы становиться все лучше и лучше. Армия, возглавляемая лидерами по характеру, подающими хорошие примеры, постепенно становится примером и выполняет задачу, одновременно улучшая работу своих частей. Эта сплоченное целое высокоэффективных частей характеризуется воинским духом.
1-73. Начинают работу армейские руководители. Иногда в крупных масштабах, в случае, например, генерала Мейера, стремившегося убедиться в том, что Армия готова к борьбе. В других случаях это может быть в условиях ужаса боя, как с полковником Чемберленом при Геттисберге. Однако большинство из вас не станет начальником штаба Армии. Не все из вас сталкиваются с боевыми задачами. Было бы ошибкой думать, что только время выполнения задачи и уровень руководства важны в этих очевидных примерах – генерал, боевой лидер. Армия не может выполнить свою задачу, если не все армейские руководители, солдаты и гражданские лица DA выполнят свои задачи – будь то заполнение отчета, ремонт транспортного средства, планирование бюджета, упаковка парашюта, составление платежных документов или несение караульной службы. Армия это не отдельный генерал или горсть героев; это сотни тысяч солдат и гражданских специалистов DA, десятки тысяч руководителей, объединенных стремлением работать правильно. Каждый солдат, каждый гражданский специалист DA важен для успеха Армии.
МОРАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО: ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧИ БЛАГОДАРЯ ХАРАКТЕРУ
Храбрым мужчинам и женщинам, которые носят форму Соединенных Штатов Америки – спасибо. Ваше призвание высоко – быть защитниками воли и гарантами свободы.
Джордж Буш 41-й президент Соединенных Штатов
1-74. Конечной целью войн, по крайней мере, тех, что ведет Америка, является восстановление мира. По этой причине Армия должна выполнить свою миссию с честью. Армия борется, чтобы победить, но одним глазом смотрит на мир, который последует за войной. Действия Улисса Гранта – главнокомандующего Армии Союза в конце гражданской войны – дают пример сочетания борьбы за победу с заботой о восстановлении мира.
1-75. В бою генерал Грант был безжалостным и решительным командиром. В заключительные дни кампании в Вирджинии он преследовал усталых врагов и толкнул собственные войска на марш в 30 и 40 миль, чтобы закончить войну быстро. Подход генерала Гранта к войне был лучше всего выражен президентом Линкольном, который сказал просто: «Он сражается».
1-76. Но еще до подписания капитуляции генерал Грант переключил свое внимание на мир. Хотя некоторые из его подчиненных хотели унизить конфедератов безоговорочной капитуляцией, генерал Грант относился к своим бывшим врагам с уважением и просчитывал долгосрочные последствия своих решений. Ему достаточно было, не требуя безоговорочной капитуляции, условий, оговоренных с генералом Ли. Одним из этих условий было позволение его бывшим врагам сохранить своих лошадей, потому что они были им нужны для весенней пахоты. Генерал Грант полагал, что мир будет наилучшим образом обеспечен, если южане как можно быстрее вернутся к нормальному существованию. Решения и действия генерала Гранта говорили каждому человеку в Армии Союза, что настало время двигаться дальше, что пора вернуться к проблемам мирного времени.
1-77. В то же время командующий Союза настаивал на официальной капитуляции. Он понимал, что для того, чтобы наступил настоящий мир, конфедераты должны были публично признать, что организованной враждебности к Союзу пришел конец. Генерал Грант знал, что истинный мир наступает только после того, как обе стороны – победители и побежденные – оставляют войну позади – вневременной урок.
1-78. Армия должна выполнять свою миссию с честью. FM-27-10 обсуждает закон войны и напоминает о важности восстановления мира. Армия минимизирует побочный ущерб и избегает нанесение вреда нонкомбатантам как из практических соображений, так и по причине сохранения чести. Несмотря на то, что солдат сражается, чтобы победить, он должен жить или умереть с честью во благо нашей страны и ее граждан.
1-79. Армейские руководители часто принимают решения в условиях неопределенности, отсутствия руководства или прецедента, в ситуациях, где доминируют страх и риск, а иногда и под угрозой внезапной, насильственной смерти. В такие времена руководители обращаются к собственным ценностям и ценностям Армии и спрашивают себя: какое решение будет правильным? Вопрос простой; ответ, зачастую, таковым не является. После принятия решения руководителю требуется самодисциплина для того, чтобы его реализовать.
ДОСТИЖЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОГО СОВЕРШЕНСТВА
1-80. Некоторые примеры совершенства очевидны: вдохновенная защита полковником Чемберленом Маленькой круглой высоты; генерал армии Дуайт Эйзенхауэр, составляющий свое сообщение в день «D» (вы будете читать об этом в главе 2), сержант-мастер Гарри Гордон и сержант первого класса Рэндалл Шугхарт, пожертвовавшие собой для спасения других солдат в Сомали (их история в главе 3). Это исключительно блестящие примеры, и хорошие руководители учат эти истории; солдаты должны знать, что они являются частью многолетней традиции мастерства и доблести.
1-81. Но хорошие лидеры усматривают совершенство везде и по мере того, как оно формируется. Отличные руководители сообщают уверенность всем подчиненным в том, какую важную роль они играют. Ищите совершенство в повседневных примерах, которые происходят при обычных обстоятельствах: как солдат копает боевую позицию, готовится к караульной службе, настраивает рацию, располагает артиллерийскую батарею; как действует гражданский персонал DA: заботится о клиентах, отвечает за короткий срок на уведомления. Хорошие руководители знают, что каждый из этих людей вносит небольшой, но важный вклад в дело Армии. Отличная Армия возникает из совокупности небольших задач, доводимых до стандарта изо дня в день. В конце дня, в конце карьеры те руководители, солдаты и гражданские лица DA, – чья великолепная работа создала превосходную Армию – могут посмотреть назад уверенно. Командовали ли они вторжением армады из тысяч солдат или надзирали над технической секцией из трех человек, они знают, что они сделали работу хорошо.
1-82. Совершенство в руководстве не означает совершенных средств, наоборот, отличный руководитель оставляет подчиненным место, чтобы учиться на своих ошибках, так же как и на успехах. В такой атмосфере люди совершенствуют работу и принимают на себя связанные с обучением риски. Они знают, что, если они не дотянут – как им кажется – их руководитель поддержит их, даст им новую или более подробную инструкцию, и отправит их проходить путь заново. Это единственный способ развить силу, единственный способ подготовки руководителей.
1-83. Руководитель, который устанавливает правило «ноль дефектов, нет ошибок» также говорит: «Вы не имеете шансов. Не пытайтесь сделать что-либо, вы не можете сделать это безупречно, и ради Бога, не пробуйте сделать что-нибудь новое». Такая организация не будет совершенствоваться; фактически, ее способность выполнять задачи будет быстро ухудшаться. Выполнение задачи Армии требует творческих, гибких и смелых лидеров. Совершенствование Армии для будущих задач требует вдумчивых и размышляющих руководителей. Эти качества являются несовместимыми с позицией «ноль дефектов».
1-84. Компетентные, уверенные в себе руководители допускают честные ошибки, которые не являются результатом халатности. Стремление к совершенству – это не игра, чтобы достичь безупречности; оно включает в себя стремление пробовать, обучаясь, попробовать еще раз, и каждый раз становиться лучше. Это не путь оправдания или извинения неудач. Даже лучшие усилия и благие намерения не могут исключить личной ответственности за свои поступки.
Резюме
1-85. Руководство в бою является вашей главной и самой важной задачей. Это требует от вас принятия ценностей, которые составляют основу мотивации и воли. Если вы не примете и не будете жить этими ценностями Армии, ваши солдаты могут умереть напрасно. Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов. Основы армейского руководства определяют характеристики руководства Армии: что Армия ожидает от вас, как одного из ее руководителей, кем вы должны БЫТЬ, что ЗНАТЬ и ДЕЛАТЬ.
1-86. Руководящие должности попадают в один из трех уровней руководства: прямого, организационного и стратегического. В перспективе деятельность руководителей становится все более сложной, с большими последствиями, что предполагает большую ответственность. Тем не менее, они все должны жить ценностями Армии и обладать лидерскими качествами.
1-87. Быть хорошим подчиненным есть условие хорошего руководителя. Каждый человек является частью команды, все члены которой имеют обязанности, которые соединены с причастностью к этой команде. Но каждый солдат и гражданский специалист DA, который отвечает за управление людьми или выполнение задачи с участием других людей, является руководителем. Все солдаты и гражданские лица DA в то или иное время должны действовать как лидеры.
1-88. Ценности и качества составляют характер лидера, т.е. уровень БЫТЬ руководства Армии. Характер помимо прочего заключает в себе собранность и волю к победе. Эти качества способствуют мотивации настойчивости. Из этой мотивации происходит работа на протяжении всей жизни по овладению навыками, которые определяют компетентность, т.е. уровень ЗНАТЬ армейского руководства. По мере того, как вы воспринимаете ценности Армии и развиваете лидерские качества и навыки, которые требуют ваше положение и опыт, вы становитесь руководителем по характеру и компетентности, одним из тех, кто может действовать для достижения совершенства, кто может ДЕЛАТЬ то, что необходимо для выполнения задачи и заботиться о своих людях. Руководить – значит влиять на людей, формируя цель, направление деятельности и мотивацию для выполнения задачи и улучшения организации. Вот что делает успешный лидер, тот, кто живет принципами БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ.
Глава 2. Руководитель и руководство: то, кем лидер должен быть, что лидер должен знать и делать
Я торжественно клянусь (или обещаю), что я буду поддерживать и защищать Конституцию Соединенных Штатов против всех врагов, внешних и внутренних; что я буду хранить истинную веру и верность, что я буду подчиняться распоряжениям президента Соединенных Штатов, и приказам поставленных надо мной офицеров в соответствии с правилами и единым кодексом военного правосудия. Да поможет мне Бог.
Военная присяга
Я [полное имя], назначенный на [должность] в Армии Соединенных Штатов, торжественно клянусь (или подтверждаю), что я буду поддерживать и защищать Конституцию Соединенных Штатов против всех врагов, внешних и внутренних; что я буду хранить истинную веру и верность, что я принимаю это обязательство свободно, без каких-либо мысленных оговорок и без уверток, и что я буду хорошо и добросовестно выполнять обязанности службы, в которую я собираюсь вступить. Да поможет мне Бог.
Присяга, принимаемая офицерами и гражданскими лицами DA
2-1. В Основах армейского руководство, как показано на Рис. 1-1, в 30-ти словах разъяснена ваша задача, как руководителя: Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов. В этой фразе заключено многое. Эта глава рассмотрит все это в деталях.
2-2. Доктрина армейского руководства адресуется к тому, что делает руководителей по характеру и компетентности и что такое руководство. Вспомните из главы 1, что характер описывает то, кем лидеры должны БЫТЬ; компетентность относится к тому, что лидеры должны ЗНАТЬ, и действие – это то, что лидеры должны ДЕЛАТЬ. Хотя в этой главе обсуждаются эти концепты по отдельности, они не одиноки; они взаимосвязаны и вместе определяют то, кем вы стремитесь стать (лидером по характеру и компетентности), и то, что вам нужно делать (руководить).
Раздел I
Характер: то, кем лидер должен быть
Везде – на полях спортивных соревнований, в боевой подготовке, на операциях, и в гражданской муниципальной жизни – солдаты делают то, что является правильным.
Бывший главный сержант Армии США Юлиус В. Гейтс
2-3. Характер – то, кто вы – в значительной степени способствует тому, как вы действуете. Характер помогает знать, что правильно и как поступать правильно всегда и во что бы то ни стало. Характер состоит из двух взаимодействующих частей: ценностей и качеств. Стивен Амброуз, рассуждая о гражданской войне, говорит, что «поворотный пункт в войне всегда обеспечивается изменением в характере физических лиц». Армейскими руководителями должны быть люди с критическим (аналитическим) складом характера, сами в свою очередь развивающие характер в тех, кого они возглавляют.
Ценности армии
2-4. Ваше мнение относительно значимости людей, концепций и других вещей описывают ваши ценности. Все начинается с них. Ваши подчиненные приходят в Армию со своими собственными ценностями, выработанными в детстве и вскормленными опытом. Все люди формируются под воздействием того, что они видели, чему они учились и тех, кого они встретили. Но когда солдаты и гражданские лица DA принимают присягу, они поступают в институты, руководящиеся ценностями Армии. Это больше, чем система правил. Это не просто код на кассете или список в пыльных книгах. Эти ценности предписывают вам то, как вам нужно поступать каждый день, в каждом действии, которое вы предпринимаете. Ценности Армии формируют и саму сущность Армии, крепкий камень, на котором стоит все, особенно в бою. Они – клей, который связывает вместе представителей благородной профессии. В результате, целое значительно больше, чем сумма его частей. Ценности Армии неизменны: они касаются всех и каждой ситуации в Армии.
2-5. Ценности Армии напоминают нам и говорят остальному миру: мы служим гражданскому правительству, мы защищаем народ даже наших врагов – вот кто мы и за что мы выступаем. Доверие солдат и гражданских лиц DA друг к другу и доверие американского народа к нам зависит от того, насколько мы живем ценностями Армии. Они являются основными строительными блоками, которые позволяют нам отличать правду от лжи в любой ситуации. Ценности Армии согласованы; они поддерживают друг друга. Вы не можете следовать одной ценности и игнорировать другую.
2-6. Вот ценности Армии, которые ведут вас, руководители, и всех остальных в Армии. Они образуют акроним LDRSHIP:[4 - Loyalty, Duty, Respect, Selfless Service, Honor, Integrity, Personal Courage.]
Верность
Долг
Уважение
Самоотверженное служение
Честь
Честность
Личное мужество
2-7. Следующие рассуждения могут помочь вам разобраться в ценностях Армии, но понимание – это только первый шаг. Как руководитель, вы должны не только понимать их; вы должны верить в них, моделировать по ним ваши собственные действия и учить других, чтобы они приняли их и жили по ним.
ВЕРНОСТЬ
Несите истинную веру и верность Конституции США, Армии, вашей части и другим солдатам
Верность – это большое дело, величайший боевой актив. Но нет человека, который бы выиграл верность войска, проповедуя верность. Она даруется, когда он докажет, что владеет прочими достоинствами.
Бригадный генерал С. Л. А. Маршалл, «Люди против огня»
2-8. Со времени образования Республики в Армии уважалось ее подчинение гражданским политическим лидерам. Это подчинение является основополагающим для сохранения свободы всех американцев…
