Психология продаж. Как справляться с отказами, убеждать и закрывать сделки

Причины этого две:

во-первых, переговоры изначально складывались в пользу оппонента, и он более заинтересован в достижении соглашения; из-за «страха упустить выгоду» он может быть вынужден пойти на определенные уступки, чтобы сохранить достигнутые ранее результаты переговоров.

Во-вторых, у людей часто присутствует психологическая потребность помочь слабому в осуществлении какого-либо желания. Если правильно применить этот метод «раскрытия своих карт и просьбы о помощи», можно вызвать у оппонента такую психологическую реакцию, которая позволит ему продемонстрировать как максимальную деловую мощь и великодушие, так и выдающуюся дальновидность, направленную на поддержание сотрудничества. В таких случаях оппоненты иногда с радостью соглашаются.

(2) Тактика «колесного боя»

Эта тактика часто применяется в середине переговоров стороной, находящейся в невыгодном положении, с целью переломить ситуацию.

Например, когда наша сторона из-за первоначальной неосмотрительности дала некоторые несоответствующие обещания; или когда переговоры зашли в тупик, а мы не можем убедить собеседника; либо когда собеседник, видя, что ситуация складывается в его пользу, спешит заключить сделку и ведет себя напористо, а мы с трудом можем противостоять ему. Использующие этот метод улавливают «психологию боязни упустить выгоду», присущую оппоненту в этот момент — его стремление к быстрой победе и опасение возникновения непредвиденных осложнений. Они намеренно создают или используют определенные объективные причины, чтобы в нужный момент руководство отозвало или заменило прежнего руководителя переговоров или некоторых важных участников, поставив на их место другого человека, имеющего сопоставимый статус. Затем, используя особые условия, благоприятные для нового участника, они меняют ход переговоров, направляя их в сторону, выгодную для своей стороны.

Конкретная стратегия заключается в следующем:

① Если необходимо отозвать ранее данные невыгодные для себя обещания, сменщик, выступая в качестве нового ответственного лица, может провести новый обоснованный анализ, опровергнуть неразумность уступок и обещаний, сделанных предшественником, и предложить новый вариант сотрудничества.

② Если необходимо выйти из тупика, заменяющий участник может обойти вопросы, вызывавшие непрекращающиеся споры, и найти новый подход, сменив темы и ракурсы переговоров; он также может использовать благоприятные факторы, оставшиеся от предшественника, и, применяя собственную новую стратегию, более эффективно побудить противоположную сторону пойти на новые уступки; еще он может выступить в роли посредника, улаживающего противоречия между противоположной стороной и своим предшественником, и, используя убедительные данные и примеры, подчеркнуть так называемые стандарты справедливости и объективности, а также общие интересы обеих сторон, чтобы сгладить острые углы и уладить мелкие разногласия, завоевав таким образом расположение разгневанной противоположной стороны и заложив основу для нормализации дальнейших переговоров.

③ Если противоположная сторона сильно заинтересована в заключении сделки и ведет себя напористо, то после появления сменщика можно воспользоваться психологическим давлением, связанным с ее страхом затягивания переговоров и изменения условий, и на основании нового анализа потребовать возобновления переговоров, тем самым вынудив противоположную сторону изменить свою позицию и пойти на новые уступки из соображений защиты основных интересов первоначального предложения.

Фактически, в тактике «колесного боя» у сменщика есть свои особые преимущества и роль. Поскольку, опираясь на усилия своего предшественника, он уже достаточно хорошо понимает сильные и слабые стороны, а также особенности оппонента — можно сказать, что он «знает себя и знает противника», в то время как оппонент ничего не знает о сменщике нашей стороны; с другой стороны, хотя сменщик и является представителем своей стороны, он всё же другой человек, нежели его предшественник, и ему легче найти аргументы, чтобы высказать мнение, отличное от мнения предшественника. Таким образом, он может «наступать», опираясь на уже достигнутые результаты, и продолжать расширять свои позиции; «отступать», перекладывая ответственность на предшественника и начиная всё с нуля; а также выступать в роли «посредника», выдвигая «рациональные предложения», которые на самом деле по-прежнему выгодны своей стороне.

(3) Метод «мягкого и жёсткого подхода»

Это метод, который применяется в тех случаях, когда в ходе переговоров возникают неожиданные проблемы, требующие немедленного реагирования, или когда по некоторым вопросам противоположная сторона явно должна пойти на уступки, но упорно отказывается это сделать, в результате чего переговоры заходят в тупик. В такой ситуации ответственное лицо нашей стороны (или ведущий переговоры) под каким-либо предлогом временно покидает переговоры, а затем заранее назначенный переговорщик, выступающий в роли «жесткого» (также называемого «темным лицом»), выходит на поле боя в полном доспехе, при поддержке присутствующего помощника (также называемого «помощником»), и, заняв внезапно очень жесткую позицию и демонстрируя жесткую манеру поведения, вступает с противоположной стороной в острую словесную перепалку. Упорное сопротивление, не уступая ни на йоту, позволяет подавить противника своим напором и создать у него ложное впечатление. Таким образом, противник вынужден с неохотой начать выражать готовность рассмотреть возможность уступок или же, под влиянием гнева, допустить опрометчивые высказывания и потерю самообладания.

Как только «жесткая» тактика «борьбы» дает ожидаемый результат, первоначальный руководитель своевременно возвращается за стол переговоров, но не выражает свою позицию сразу, а позволяет «посреднику» со своей стороны (который ранее намеренно не вмешивался в «борьбу») мягким тоном и искренним отношением кратко изложить только что возникшие противоречия между сторонами, затем наш ответственный, основываясь на анализе психологического состояния оппонента, в роли «мягкого» (также называемого «белым лицом») в согласительном и беспристрастном тоне, и искренними словами выдвигает «разумные и справедливые» условия (часто превышающие или равные первоначальному плану), что позволяет в некоторой степени смягчить и компенсировать уныние и раздражение, испытанные противоположной стороной в момент «потери позиций», и побуждает её с готовностью принять предложение.

В ходе этого процесса, если это необходимо, руководитель, выступающий в роли «мягкого лица», должен даже дополнительно раскритиковать и отчитать «жёсткого лица» из своей стороны за грубое поведение, чтобы сохранить лицо оппонента и принести ему извинения. Таким образом, благодаря слаженной совместной работе и чередованию атак «мягких» и «жёстких» представителей нашей стороны удаётся выйти из затруднительного положения и вновь взять инициативу в свои руки.

(4) Метод ограничения полномочий

Метод ограничения полномочий заключается в следующем: если в ходе переговоров выясняется, что ситуация складывается слишком неблагоприятно для нашей стороны, и мы хотим под каким-либо предлогом затянуть переговоры в надежде на перелом; или если мы считаем, что уже согласованные условия слишком невыгодны для нас, и хотите изменить их, то вы неожиданно привлекаете к переговорам «начальника» или «третью сторону», которых до этого не было за столом переговоров, заявляя, что у переговорщиков нет полномочий принимать решения по некоторым ключевым вопросам и необходимо запросить одобрение у начальника или соответствующего ведомства; либо под предлогом запроса одобрения у поручителя переносите конфликт на лиц, не участвующих в переговорах, что приводит к их приостановке и оставляет противоположной стороне единственный выход — пассивно ждать. Затем, под предлогом того, что начальник или соответствующий заказчик считает условия другой стороны «слишком жесткими» и отказывает в одобрении, они вынуждают другую сторону пойти на уступки.

В такой ситуации у противоположной стороны остается только два выхода: либо пойти на соответствующие уступки для достижения соглашения, либо выйти из переговоров. Поскольку большинство участников переговоров не готовы пожертвовать большим ради мелочи, им приходится идти на уступки ради заключения сделки — именно в этом и заключается эффект метода ограничения полномочий.

(5) Поиск альтернативных способов выхода из тупика

В ходе переговоров, когда обе стороны придерживаются своих позиций и не могут прийти к согласию, сделка естественным образом заходит в тупик. В этот момент просто с помощью слов преодолеть тупик бывает непросто. В такой ситуации следует рассмотреть возможность использования других методов для выхода из тупика. Можно применить следующие конкретные альтернативные методы:

① Заменить членов или руководителя переговорной группы.

② Выбрать другое время для переговоров. Например, договориться о новой дате, чтобы обсудить более сложные вопросы. Ведь к тому времени, возможно, появится больше информации и более весомых аргументов.

③ Изменить подход к послепродажному обслуживанию. Например, предложить упростить некоторые бюрократические процедуры, чтобы гарантировать обслуживание в будущем.

④ Изменить степень принятия риска. Готовность разделить будущие убытки или прибыль может побудить обе стороны вернуться за стол переговоров.

⑤ Изменить форму сделки. Превратить ситуацию, в которой стороны борются за прибыль, в коллектив, действующий сообща и прилагающий совместные усилия. Обеспечить взаимодействие руководителей, инженеров и технических специалистов обеих сторон, чтобы они могли влиять друг на друга и совместно искать пути решения.

⑥ Найти посредника для урегулирования спора; разумеется, этот человек должен обладать определенным авторитетом и способностью к координации и убеждению.

⑦ Создать исследовательский комитет, состоящий из представителей обеих сторон.

⑧ Пойти на разумные уступки, чтобы дать другой стороне больше возможностей для выбора.

⑨ Сначала обойти эту проблему стороной, обсудить другие, более легко решаемые вопросы, а затем, при подходящем случае, вернуться к решению сложных вопросов.

⑩ Временно прервать заседание, чтобы в непринуждённой обстановке укрепить взаимопонимание между сторонами, а затем вернуться к решению проблемы в более спокойной атмосфере.

Применение этих методов в случае тупиковой ситуации позволит пробудить у другой стороны желание к сотрудничеству благодаря искренности вашей стороны, что даст возможность обеим сторонам вновь вести переговоры в духе открытости и честности.

С помощью слов поощряйте собеседника выйти из тупика: можно уместно рассказать анекдот, чтобы разрядить обстановку, или заменить участников переговоров, сменив тему обсуждения.

6. Умелое использование речи при торгах

Любой, кто когда-либо занимался продажами, знаком с таким ощущением: торг с клиентом — это как прекрасная, но разбивающая сердце любовная мелодия, которая всегда сопровождает вас. Торг — обычное явление в деловом мире, и если вы хотите добиться выгодных для себя условий, одним из проверенных способов является умелое использование слов. Например, наша компания предоставляет высококачественные услуги и высококачественную продукцию, и мы не хотим добиваться успеха за счёт снижения цен. Столкнувшись с настойчивыми требованиями клиента о снижении цены, нужно уметь твёрдым тоном, но спокойно и вежливо объяснить ему, почему цена на этот товар не может быть снижена.

Клиенты часто спрашивают: «На сколько можно снизить цену на этот товар?»

Предприниматель отвечает: «Очень извиняюсь, но поскольку мы никогда не идем на компромисс в вопросах качества нашей продукции, нам очень сложно пойти на уступки в цене».

Клиент: «Компания XX пообещала, что если мы купим их продукцию, то получим скидку 5%. Почему вы не даете скидку?»

Руководитель: «Насколько нам известно, компании, предоставляющие скидки, уже заложили эти 5 % прибыли в цену. Наша компания категорически не использует такой подход, когда «овечка платит за шерсть», чтобы завоевать расположение клиентов. На самом деле это обман клиентов. Наша текущая цена — самая разумная и минимальная. Разве вы не считаете, что мы — компания, заслуживающая доверия?»

В этом примере руководитель сделал ставку на репутацию компании, что позволило собеседнику почувствовать, что компании действительно можно доверять, поскольку она предпочитает рискнуть снижением объема продаж, чем прибегать к обманным махинациям.

Вот пример отказа покупателю, потребовавшему снизить комиссию за посредничество:

«Вы же сами проводите оценку, так за что же платить комиссию?» — с таким требованием обратился клиент.

«У нас установлена очень четкая система учета, благодаря которой клиенты могут в любой момент обратиться к нам с запросом, и при этом они остаются довольны. Поэтому за оценку мы взимаем комиссию».

Именно так отвечает бизнесмен на просьбу клиента снизить комиссию. Эти слова сказаны очень тактично, но при этом весьма решительно, без малейшего намека на уступку.

Когда люди принимают решение о покупке большого количества товаров, они, конечно, стремятся сэкономить на том или ином, но возможность сэкономить на отдельных позициях, как правило, не влияет на заключение сделки. Это похоже на то, как при покупке рояля за 5000 юаней никто не будет переживать из-за 100 юаней за скамейку для рояля. Проницательный коммерсант умеет правильно уловить психологию покупателя, твёрдо держится за свою цену и благодаря этому получает значительную дополнительную прибыль.

Конечно, в повседневном торге также необходимо проявлять умение: если обе стороны упорно стоят на своём в вопросе цены и не переключаются на другие темы, то в конечном итоге вряд ли удастся достичь ситуации, когда «за темным переулком вдруг открывается новая перспектива». Когда у вас возникают разногласия с покупателем по поводу цены, вы можете использовать вопрос о стоимости товара, чтобы обосновать обоснованность цены.

Один молодой человек собирался купить аудиосистему, но из-за огромного разнообразия подобных товаров, а также из-за личных финансовых ограничений, ему было трудно сразу принять решение. Когда он стоял в нерешительности, молодой продавец угадал его мысли и подошел к нему, спросив: «Вы очень хотите купить эту аудиосистему, верно? Нельзя отрицать, что цены на такие вещи кажутся очень высокими, и вам нужно тщательно все обдумать, прежде чем принять решение. Думаю, если вы сравните цены в других магазинах, это может оказаться для вас очень выгодным». Эти слова точно отражали мысли покупателя: «Сравнить цены в нескольких местах — не лишнее». Молодой человек действительно пошел в несколько других магазинов, чтобы осмотреться и сравнить товары. Он обнаружил, что хотя аудиосистемы в тех магазинах стоили дешевле, их качество — внешний вид, звучание, тембр и т. д. — было значительно хуже. В конце концов он вернулся в магазин к этому молодому продавцу и, не задумываясь ни на секунду, купил у него аудиосистему.

Торговля — это, можно сказать, вечная симфония в мире бизнеса. Если вы сможете понять психологию каждого покупателя и применить навыки ораторского искусства, то, поверьте, нет постоянных клиентов, есть только продавцы, которые упорно держатся за свою цену.

Столкнувшись с торгами со стороны клиента, мы можем действовать гибко, руководствуясь принципом «не потерять вложения, не упустить рынок и не потерять клиента». После ожесточённых переговоров, как только цена «утверждена», необходимо немедленно подписать договор, чтобы «зафиксировать» её, не давая собеседнику ни малейшей возможности передумать или изменить своё решение.

7. Удачное вступление — половина успеха

Хорошее вступление — это половина успеха в продажах. В практической работе продавца можно сначала пробудить любопытство клиента, привлечь его внимание и заинтересовать, а затем рассказать о преимуществах товара и быстро перейти к этапу переговоров. Любопытство — одна из самых сильных движущих сил человеческого поведения, а конкретные способы его пробуждения могут быть гибкими и разнообразными; старайтесь делать это непринуждённо и незаметно.

Чтобы установить контакт и привлечь внимание клиента, иногда можно начать с смелого утверждения или резкого вопроса. В 1960-х годах в США жил очень успешный продавец по имени Джо Грандел. У него было очень интересное прозвище — «Мистер Трюк». Когда он приходил к клиенту, он клал на стол трехминутный песочный таймер в форме яйца и говорил: «Пожалуйста, уделите мне три минуты. Как только истекут эти три минуты, когда последний песчинка просочится через стеклянную колбу, если вы не захотите, чтобы я продолжал говорить, я уйду».

Он использовал яйцеобразный песочный часы, будильник, купюру номиналом 20 юаней и всевозможные уловки, чтобы у него было достаточно времени, чтобы клиент спокойно сидел и слушал его, а также проявил интерес к продукту, который он продавал.

Если вы всегда сможете совместить интересы клиента со своими собственными, задавание вопросов будет особенно полезно. Клиент — это человек, который покупает у вас идеи, концепции, вещи, услуги или товары, поэтому ваши вопросы должны направлять потенциального клиента и помогать ему выбрать то, что наилучшим образом отвечает его интересам.

Одна продавщица из американской книжной компании всегда спокойно и без спешки обращалась к клиентам, задавая им вопросы.

«Если я подарю вам небольшой комплект книг о личной эффективности, и вы, открыв их, обнаружите, что содержание очень интересное, вы бы их прочитали?»

«Если после прочтения вам очень понравится этот набор книг, вы бы его купили?»

«А если вам не понравится, вы просто положите книги обратно в эту сумку и отправите их мне обратно, хорошо?»

Вступительная речь этой продавщицы была простой и понятной, так что у клиента практически не оставалось поводов сказать «нет». Впоследствии эти три вопроса стали использоваться всеми продавцами компании и превратились в стандартный способ установления контакта с клиентами.

Исследуя психологию продаж, эксперты обнаружили, что стимулы, которые клиент получает в первые 30 секунд переговоров, как правило, оказывают гораздо более сильное влияние, чем те, которые он получает в последующие 10 минут. Во многих случаях то, насколько удачно продавец построил свою вступительную речь, практически определяет успех или провал визита. Поэтому вступительная речь в продажах имеет огромное значение.

Чтобы клиент не отвлекся или не начал думать о других вещах, очень важно проявить изобретательность в начале разговора о продаже; к этому нужно отнестись со всей серьёзностью: высказывания должны быть яркими и убедительными, предложения — лаконичными, интонация — слегка повышенной, а темп речи — умеренным. Во время разговора смотрите собеседнику в глаза, улыбайтесь, демонстрируйте уверенность и скромность, а также энтузиазм и естественность; ни в коем случае не тяните время и не мямлите. Некоторые опытные продавцы считают, что эффективный способ привлечь внимание собеседника — с самого начала дать ему понять, в чём заключаются его выгоды.

Стивен хотел посетить президента одной крупной компании, входящей в число ведущих мировых корпораций. После серии писем и телефонных разговоров с вице-президентом по связям с общественностью этой компании, Джоном Карсоном, ему наконец назначили время встречи.

Стивен тщательно подготовился к этой встрече с целью провести презентацию перед высшим руководством компании в надежде, что ему разрешат написать книгу об этой компании. Поскольку для написания книги Стивену необходимо было взять интервью у примерно 150 сотрудников компании, одобрение руководства было абсолютно необходимым условием. Без этого одобрения он не смог бы написать книгу. А получить одобрение руководства было очень сложно.

На встрече с руководством Стивен встал и самым мягким и скромным голосом сказал: «Дамы и господа, для меня большая честь выступить сегодня перед высшим руководством вашей компании. Ваша компания — действительно одна из лучших организаций в истории нашей страны. Еще когда я был маленьким мальчиком, я безмерно восхищался вашей компанией».

Стивен знал, что эти слова звучат весьма официально, но они очень эффективны, поэтому он продолжил: «Возможность выступить перед вами сегодня — поистине один из самых ярких моментов в моей профессиональной карьере. Ведь именно на ваших плечах лежит будущее этой транснациональной корпорации с оборотом в 1 миллиард долларов. Сегодня вы уделяете мне своё драгоценное время, поэтому я хочу рассказать вам о содержании книги, которую я собираюсь написать: она будет посвящена истории вашей компании и применяемой в ней в настоящее время профессиональной модели управления. Все важные решения в вашей компании принимаете именно вы, поэтому одобрение моей книги станет для вас самым простым решением. Фактически, по сравнению со многими действительно важными решениями, это, без сомнения, самое простое решение.

«Я действительно очень рад, что вы пригласили меня сегодня на эту встречу, потому что через 20 минут, когда я выйду отсюда, я уже буду знать, каким будет ваше решение. Именно в этом заключается мое восхищение вами, ведущими руководителями, и именно это является причиной того, что вы так успешно управляете компанией. Мне доводилось встречаться с руководителями одной крупной компании — я не буду называть её названия, — но вы даже не представляете, сколько неприятностей мне пришлось пережить из-за их неспособности принимать решения. Прежде чем что-либо сделать, им приходилось проходить через бесконечные бюрократические процедуры, сопровождающиеся перекладыванием ответственности и уклончивыми ответами. Клянусь, я больше никогда не буду работать с этой компанией, потому что её управление настолько погрязло в бюрократии, что топ-менеджеры не могут принимать важные решения. У меня в голове много отличных идей для книг, и в моей жизни совершенно не нужно такого рода неприятностей. Если я пойму, что какая-то компания втягивает меня в подобные неприятности, я сразу уйду и выберу работу в другой компании».

Стивен сразу же начал кратко излагать содержание книги по главам, на что ушло около 10 минут. В заключение он ответил на вопросы в течение 5 минут.

После того как он ответил на несколько вопросов, выступил главный руководитель: «Я не вижу причин, по которым мы не должны позволить Стивену написать эту книгу. Он может приступать к работе. Кто-нибудь против?»

Все кивнули в знак согласия. Когда Джон закрыл дверь своего кабинета, он сказал Стивену: «Если бы я не видел этого собственными глазами, я бы просто не поверил. Я действительно не думал, что на этом совещании у твоей книги будет хоть какой-то шанс быть одобренной. Поздравляю тебя с потрясающей речью и блестящей презентацией».

Стивен с помощью своего «золотого языка» справился с довольно сложной задачей — в этом и заключается огромное очарование ораторского искусства. Чтобы бизнес шёл гладко и приносил успех, крайне важно обладать таким ораторским талантом, превосходящим способности обычных людей.

Хорошее вступление должно быть похожим на лаконичную и привлекательную рекламу. Как правило, в первую очередь необходимо заранее подготовиться к встрече с клиентом, учитывая его потребности. Если вы не очень хорошо разбираетесь в потребностях клиента, можно исходить из того, что будет приемлемо для большинства клиентов. Во-вторых, следует чётко сформулировать преимущества продукта, которые действительно способны удовлетворить эти потребности. Только так можно пробудить интерес клиента и заложить основу для успешного проведения дальнейшей встречи.

8. Говорите так, чтобы попасть в самую точку, и деньги не будут проблемой

В общении с людьми иногда бывает так, что «когда нет общего языка, и полфразы лишние»; а если вы на одной волне, то «с родственной душой и тысяча фраз мало», и это создает яркую радугу в общении. Умение общаться зависит от того, нравятся ли собеседнику ваши слова и нужны ли они ему.

Один продавец электроники во время продажи товара провел с покупателем следующий диалог:

Продавец: «Ваш ребёнок скоро пойдёт в среднюю школу, верно?»

Покупатель на мгновение замялся: «Да, верно».

Продавец: «В средней школе особенно важно развивать интеллект. У меня есть несколько игровых карт, которые обязательно пойдут на пользу интеллектуальному развитию вашего ребёнка».

Покупатель: «Нам не нужны никакие игровые карточки. Ребёнок уже скоро пойдёт в среднюю школу, кто же будет позволять ему играть в эту ерунду?»

Продавец: «Эти игровые карточки специально разработаны для школьников средних классов. Это интеллектуальная игра, сочетающая математику и английский язык, и это отнюдь не обычные карточки».

Покупатель начал колебаться.

Продавец продолжил: «Сейчас наступила эпоха информационного взрыва, и мы больше не учимся, как раньше, слепо полагаясь на книги. Современные знания нужно усваивать современными методами. Не стоит упрямо считать, что игровые карточки вредят детям — сегодня они стали важным инструментом обучения для детей».