скачать книгу бесплатно
6. Жизненный цикл и управление карьерой
7. Направления работы с персоналом
8. Резюме
ГЛОССАРИЙ
Типовые решения – проверенные временем и отработанные на практике способы решения стандартных задач, дающие гарантированный результат.
Функция T&D – структуры в разных организациях, решающие задачи обучения и развития (training & development); называются по-разному: где-то это учебный центр, где-то корпоративный университет, а где-то отдел обучения. Поэтому мы используем самый общий термин – «функция T&D». В некоторых компаниях она называется также L&D (learning & development).
Миссия (предназначение) самостоятельной развивающей функции T&D – реализация стратегии бизнеса средствами обучения и развития реальных команд в деятельности за счет сопровождения профессиональной деятельности сотрудников.
Видение самостоятельной стратегической функции T&D – стратегический отдел современной организации, который постоянно работает с ключевым фактором успеха – людьми (командами в деятельности) для развития бизнеса, организации, компании.
Стратегия – цели и/или программа действий организации (функции), направленные на развитие бизнеса, организации, компании.
Методологический паспорт – ментальный инструмент (формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы уже на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге.
Модель организационного поведения (МОП) – наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа.
Большая команда – коллектив организации, который объединен совместной созидательной деятельностью по созданию новых ценностей (продуктов и услуг, решений, идей, концептов).
Жизненный цикл сотрудника – модель, позволяющая отслеживать весь путь, который сотрудник проходит в организации.
Управление карьерой – концепция, соединяющая жизненный цикл сотрудника и личное развитие конкретного человека в понятный жизненный и профессиональный план.
Направления работы с персоналом – совокупность типовых задач, связанных с управлением людьми в организации.
Политики работы с персоналом – совокупность принципов, гласных или негласных договоренностей, которые определяют, как конкретно будет решаться данная задача, связанная с управлением людьми в конкретной организации.
Корпоративная культура – совокупность ценностей, традиций и ритуалов, норм поведения, специфического языка, которая определяет уникальный менталитет конкретной компании.
Базовые представления (или базовая система ценностей) —глубинный уровень установки, который формирует представление человека о «должном».
Критическая масса сотрудников – от 20 до 50% сотрудников организации, необходимых для успешной реализации проектов изменений: руководители всех уровней, авторитетные и профессиональные специалисты.
В этой и следующей главе мы будем описывать идеальную, с нашей точки зрения, функцию T&D в современной организации, то есть как она функционирует и как должна быть устроена. При этом мы понимаем, что вряд ли сейчас есть организации, где реальность соответствует нашему описанию. Но это не означает, что с этой ситуацией нужно смириться. В общем, идеал недостижим, но к нему следует стремиться.
Очень кратко идеальная функция T&D уже была описана в предыдущей главе. Этот раздел мы повторяем здесь, чтобы соблюсти преемственность текста, а дальше подробно расписываем нашу логику, которая привела к этим выводам.
1 | МИССИЯ ФУНКЦИИ T&D В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Глобальные тренды делают современный бизнес интеллектуально сложным, ориентированным на людей, амбициозным. В организациях стремительно растут требования к эффективности сотрудников, а значит, необходимо делать акцент на ключевых направлениях работы с персоналом: поиск и найм, адаптация, обучение и развитие, удержание.
Если бизнес хочет быть успешным, то он должен меняться и развиваться как минимум со скоростью изменений среды. А так как организации состоят из людей, то изменения бизнеса означают непрерывное обучение и развитие сотрудников. Именно этим и должна заниматься в организации развивающая функция, ведь экологичнее всего менять психологические феномены людей через их обучение и развитие.
Организация – это система, поэтому ни одна функция (подразделение) в одиночку не сможет сформировать новую модель организационного поведения. Справиться с этой задачей способна только кросс-функциональная команда из специалистов HR, T&D, управленцев и среднего менеджмента. Именно эту команду мы и называем развивающей функцией организации.
Для того чтобы развивать бизнес, необходимо оперативно изменять критическую массу его сотрудников в нужном направлении. Для этого в организации нужен своеобразный «учебный конвейер», состоящий из трех подсистем T&D: учебного центра, корпоративного университета и профессионального сообщества.
Справиться с этими вызовами и задачами способна только проактивная функция T&D, которая имеет собственную идеологию – миссию и видение, а также стратегию, поддерживающую стратегию компании. Основные инструменты функции T&D – учебные программы и комплексные проекты, а конечная цель ее работы – изменение организационного поведения, чтобы оно было наиболее адекватным существующей модели бизнеса.
Мы говорим именно об организационном поведении, а не о привычных компетенциях или корпоративной культуре. Изменение поведения видимо и измеримо, в том числе материально. Если вы изменили организационное поведение, значит, вам удалось сформировать новые практики, за которыми скрываются невидимые глазу процессы изменения, обучения и развития.
Чтобы привлечь в организацию, а затем развить и удержать нужных сотрудников, необходимо управлять их жизненным циклом и карьерой в организации. Именно управление карьерой становится той идеей, которая позволяет собрать воедино все T&D- и HR-практики.
В завершении немного об идеологии, делающей функцию T&D проактивной, то есть развивающей организацию. Миссия функции T&D нужна, чтобы найти и не забывать свое место в организации. Видение функции T&D нужно, чтобы сформулировать ясные стратегические задачи по внутреннему развитию.
Миссия – это идеологический документ, который определяет поведение сотрудников «здесь и сейчас». Миссия (предназначение) самостоятельной развивающей функции T&D — реализация стратегии бизнеса средствами обучения и развития реальных команд в деятельности за счет сопровождения профессиональной деятельности сотрудников.
Видение – это идеологический документ, который определяет направление развития функции, какой она должна стать в будущем, через 3—5 лет. Видение необходимо для развития функции, потому что в нем содержатся буквальные подсказки для принятия решений, от кадровых до технологических, уже сегодня. Видение самостоятельной стратегической функции T&D – это стратегический отдел современной организации, который постоянно работает с ключевым фактором успеха – людьми (командами в деятельности) для развития бизнеса, организации, компании.
2 | ВАРИАНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ T&D В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Сейчас функция T&D может воплощаться в организации в самых различных вариантах: «стихийное» T&D, T&D как направление внутри функции HR, HRBP, T&D как самостоятельная функция.
Факторами, которые определяют формат T&D в организации, являются:
• численность сотрудников организации;
• текучесть кадров;
• степень разнообразия деятельности;
• необходимость в карьерном росте;
• наличие/отсутствие стратегии компании.
В целом, чем больше сотрудников в организации, чем выше разнообразие деятельности, тем более сложный формат функции T&D ей требуется.
Рассмотрим особенности разных форматов T&D в таблице.
Три первых варианта сервисные и только четвертый – развивающий. Лишь самостоятельная функция T&D имеет возможности работать на стратегию компании. И коль мы рассматриваем идеальную функцию, то нас интересует именно этот вариант T&D.
3 | АУДИТ ФУНКЦИИ T&D
Предположим, что вы решили развивать функцию (отдел, подразделение и т.п.) T&D в своей компании, чтобы сделать ее более эффективной, приблизить к идеалу. Сразу же возникает вопрос: «С чего начать?» Мы рекомендуем начинать с аудита существующих систем и продуктов T&D. Ведь в любой компании уже есть какие-то элементы системы T&D, на худой конец, T&D-традиции. Не использовать их было бы не по-хозяйски. К тому же руководство компании наверняка будут требовать от вас использовать уже существующие T&D-наработки, чтобы оправдать инвестированные когда-то в них средства.
Цель аудита системы T&D одна – понять, что у функции уже есть в настоящее время, и это можно использовать для реализации ее стратегии, а чего пока нет, и эти элементы нужно найти или создать. Работа на стратегию – это всегда работа на пределе своих возможностей и множество рисков. А значит, оценка существующих и необходимых ресурсов приобретает критическое значение.
Следующий вопрос: «Кто будет проводить аудит?» Ответ – вы сами, никакие внешние консультанты не смогут провести объективный и честный аудит. Потому что для этого нужно знать реальную ситуацию в компании, а не красивые официальные документы. Кроме того, результаты аудита прежде всего нужны именно вам, чтобы на его основе выстроить стратегию развития функции хотя бы на 6—12 месяцев.
Таким образом, аудит функции T&D становится неотъемлемым элементом стратегического планирования функции или, как сейчас принято говорить, процесса стратегирования. Если ваша функция T&D интенсивно развивается, то аудит вам нужен перед каждой стратегической сессией, а они могут проводиться по несколько раз в год из-за высокой изменчивости ситуации, в которой действует бизнес.
Фокусы и приоритеты в реальной стратегии развития функции T&D определяются ее текущим статусом по итогам аудита и логикой «от простого к сложному»: сначала создайте необходимые подсистемы T&D, затем совместно с HR выстройте работу по направлениям работы с персоналом и, уже обладая всеми необходимыми ресурсами и инструментами, начните проектировать комплексные проекты развития моделей организационного поведения (МОП). Более детально эта логика представлена в таблице.
Как видно из таблицы, развитие стратегии функции T&D – это не одноминутный акт, а длительный процесс, который продолжается не один год и подчиняется стройной логике. От этапа к этапу меняются стратегические задачи и непрерывно наращиваются ресурсы, необходимые для формирования ключевых факторов успеха.
В качестве небольшого резюме приводим простой алгоритм одного этапа стратегирования.
Как формулировать стратегические задачи по развитию функции T&D?
1. После аудита системы T&D расставьте приоритеты: над чем вы прежде всего будете работать в ближайшие 6—12 месяцев.
2. Сформулируйте реалистичные задачи на этот срок.
3. Ищите или создавайте ресурсы, необходимые для реализации поставленных задач.
Разобравшись с тем, как последовательно развивать функцию T&D, поговорим о содержании самой стратегии.
4 | СТРАТЕГИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ФУНКЦИИ T&D
Как мы уже говорили, самостоятельной функции T&D необходимо иметь не только свою идеологию (миссию, видение), но и стратегию. Сфокусируемся на этом вопросе. Для того чтобы функция T&D была действительно стратегической, ее стратегия должна учитывать три элемента:
• стратегию компании;
• текущие направления работы с персоналом;
• развитие самой функции T&D.
Специфика современного бизнеса в том, что ему необходимо одновременно сочетать два разных способа функционирования – стабильную текущую работу и непрерывное развитие. Соответственно, и функция T&D должна учитывать это в своей деятельности.
Работа на развитие, стратегию компании предполагает формирование нужных моделей организационного поведения[1 - Модель организационного поведения (МОП) — наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа.]. Проще говоря, если организация стремится стать более инновационной или клиентоориентированной, то функции T&D нужно своими инструментами развивать сотрудников соответствующих подразделений в эту сторону.
В этом случае функция T&D становится по-настоящему стратегической, работающей на стратегию компании в целом, а затраты на проекты, формирующие МОП, становятся инвестициями в развитие. Комплексным проектам, формирующим МОП, будет посвящена отдельная методичка. Пока скажем лишь следующее. Есть ряд универсальных МОП для современной организации, которые не зависят от сферы ее деятельности:
• непрерывное развитие бизнеса;
• операционная эффективность;
• цифровое мышление и поведение;
• внешняя клиентоориентированность;
• кросс-функциональный менеджмент;
• инновационность;
• практическая креативность;
• командная работа;
• дистанционная (гибридная) работа.
Проекты по формированию моделей организационного поведения масштабны, продолжительны по времени (обычно их длительность 1,5—2 года) и реализуются только силами кросс-функциональной команды из сотрудников функций T&D, HR, средних менеджеров и руководителей из управленческой команды.
Вторым направлением стратегии самостоятельной функции T&D, обеспечивающим стабильную текущую деятельность, является работа с персоналом – главным ресурсом современной организации. Для того чтобы эта работа была системной, нужен какой-то содержательный стержень. Нам представляется, что им может стать управление карьерой сотрудника, поскольку эта работа гармонично объединяет интересы как всей организации, так и конкретного человека. Разумеется, эта работа должна идти в тесном сотрудничестве с командой развития организации – службой HR, командой среднего менеджмента и топ-руководителями компании.
Наконец, важно учесть в стратегии функции и собственные интересы. Поэтому третьим направлением стратегии функции T&D будет формирование трех ее структурных подсистем: учебного центра, корпоративного университета и профессионального сообщества. Зачем функции T&D нужны эти структуры, мы подробно расскажем в следующей главе.
А теперь поговорим об очень остром для многих организаций вопросе – «разведении» функций HR и T&D.
5 | СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС ФУНКЦИИ HR
Почему мы постоянно говорим о самостоятельной функции T&D? Лишь выделенная из службы HR функция T&D является инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью его бизнес-процессов. Внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, потому что она всегда будет сервисом, лишь одним из направлений HR. Рассматривать функцию T&D как систему можно только после того, как она станет самостоятельной.
Попробуем обосновать этот тезис, последовательно пройдя по логической цепочке. Кто должен заниматься изменением людей в компании? Странный вопрос, конечно же, HR-ы. На наших глазах за 30 лет с начала 90-х годов отделы кадров превратились в полноценные HR-службы, которые занимаются всем, что связано с людьми в компаниях: наймом, адаптацией, обучением, мотивацией, системой оплаты труда, стабилизацией персонала, развитием корпоративной культуры, кадровым резервом, организацией отдыха детей, корпоративными праздниками и пр.
T&D (обучение и развитие) для HR-ов – лишь одно из 10—12 регулярных задач по работе с персоналом (а есть еще и задачи разовые). Соответственно, и внимания обучению с развитием уделяется в лучшем случае 1/10. Более того, многие задачи, например, найм, всегда были и будут важнее обучения. Ведь если не найти сотрудника на должность, то это беда, а если сотрудник есть, но он не обучен – это полбеды. Поэтому на T&D-задачах в такой ситуации всегда будут экономить, в том числе буквально, используя их бюджеты как резервный фонд в непредвиденных ситуациях.
Итак, обучать и развивать сотрудников нужно. В то же время решать задачу T&D одновременно с остальными HR-задачами получается примерно так же, как бежать за десятью зайцами сразу. Похоже, что HR как функция столкнулась с системным кризисом. Взвалив на себя массу разноплановых задач, ее сотрудники физически не могут выполнить все намеченное. По факту HR-ам не хватает ни сил, ни влияния, ни возможностей, чтобы развивать бизнес средствами T&D.
Уточним, что мы имеем в виду. Когда говорят про корпоративное обучение и развитие, то неявно смешивают три существенно разных его вида:
• «обязательное» обучение, без которого сотрудника по закону нельзя допускать к работе (например, обучение технике безопасности или работе на погрузчике и т.п.);
• «реактивное» и срочное обучение (устранение «боли» руководителей), когда сотрудники в рамках должностной инструкции не справляются со своими обязанностями (например, сотрудники колл-центра не умеют отвечать на типичные вопросы, менеджеры по продажам не знают новый продукт и т.д.). Фокус такого обучения – научить тому, что нужно бизнесу сегодня;
• «проактивное» обучение, направленное на стратегическое развитие компании и бизнеса (например, компания через год должна стать «платформенной», привлекая клиентов не через прямые продажи, а с помощью IT-приложения. Всех сотрудников нужно обучить работе с гаджетами и программами: ЭДО, онлайн-кассы и т.п.). Фокус такого обучения – научить тому, что нужно будет бизнесу завтра.
Сейчас HR-ы могут обеспечить лишь обязательное и реактивное обучение (по матрице Эйзенхауэра – «тушить пожары»). На важное, но несрочное – проактивное обучение для стратегического развития компании – времени хронически не хватает. Как следствие, в большинстве организаций T&D сейчас не функция и даже не проект, а разовое мероприятие: тренинг, семинар, воркшоп. Поэтому в последние годы в тех компаниях, для которых постоянные изменения – жизненная необходимость, наметилась тенденция выводить T&D-функцию в отдельное подразделение, которое лишь косвенно подчиняется HR, являясь по факту самостоятельным элементом организационной структуры, например: учебный центр, корпоративный университет и т. п.
Наше представление о месте и функции T&D в современной организации следующее: службы HR и T&D должны быть «рядом, но не вместе», стать структурно и административно свободными друг от друга, но при этом кросс-функционально взаимодействовать для реализации задач по работе с персоналом и развития организации. То есть от ситуации «T&D – это элемент HR-системы в организации» мы переходим к ситуации, где «T&D – это партнер HR-системы в организации». Научно говоря, у этих функций общий объект – сотрудники компании, но разные предметы.
Чтобы «развести» функции HR и T&D, воспользуемся инструментом под названием методологический паспорт функции[2 - Методологический паспорт – это инструмент, позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена.].
Как хорошо видно, в организации функции HR и T&D отвечают за существенно разные вопросы. В частности, HR в большей мере управляет жизненным циклом и карьерой сотрудника, а T&D сопровождает его профессиональную деятельность. Давайте разберемся с этим подробнее.
6 | ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ
Жизненный цикл сотрудника (ЖЦС) – это модель, позволяющая отслеживать весь путь, который сотрудник проходит в организации. ЖЦС начинается с момента, когда потенциальный сотрудник узнает о бренде, и продолжается до последнего дня его работы в компании. Помимо привлечения и увольнения, ЖЦС учитывает найм и адаптацию, удержание, развитие карьеры в компании.
Эффективное управление всеми этапами жизненного цикла является важнейшей функцией службы HR, поскольку оно касается самого ценного актива организации – людей. В условиях двойного дефицита кадров сотрудники становятся, пожалуй, ключевым фактором успеха в любой организации. А если мы имеем дело со сложными технологиями, где компетенции нарабатываются годами, то терять обученных и лояльных сотрудников – это просто верх расточительства.
Понятие жизненного цикла берет свое начало из биологии и подразумевает, что любая система проходит несколько стадий своего развития: рождение, рост, зрелость, отмирание, обновление. В 1950 году Кеннет Боулдинг впервые применил эту концепцию к стадиям развития предприятия. Сегодня модель жизненного цикла сотрудника находит применение и в области управления персоналом. Рассмотрим цели и задачи каждого этапа ЖЦС.
Перед управлением карьерой давайте разберемся сначала с этапами профессионального развития. В нашей стране эту тему, а точнее, периодизацию развития человека как субъекта труда, разрабатывал в своих трудах Е. А. Климов. Он выделил 7 стадий – этапов профессионального развития личности:
1.Оптант (от лат. optauo – желание, выбор) – стадия подготовки к труду, выбора профессии, профессионального самоопределения. На этом этапе человек (как правило, подросток или юноша) «примеряет» на себя разные профессии, мечтает о профессиональном будущем. Главные задачи этого этапа: подготовка к жизни и труду, сознательное планирование своего профессионального пути.
2.Адепт (от лат. adeptus — достигший) – стадия профессиональной подготовки, получения профессии, специальности. Адепт – это человек, выбравший профессию и осваивающий ее (учащиеся профессиональных училищ, средних и высших учебных заведений, а также обучающиеся через систему краткосрочных форм профессиональной подготовки на производстве). В зависимости от типа профессии этап может быть многолетним или кратковременным. Главная задача этой стадии – освоение основных операциональных и ценностных характеристик выбранной профессии.
3.Адаптант (от лат. adapto – приспособляю) – первые шаги в профессии, период погружения в профессиональную деятельность на рабочем месте продолжительностью от нескольких месяцев до 2—3 лет. Период адаптации на трудовом посту проживают как начинающие специалисты, так и люди, сменившие работу или прошедшие переподготовку. Эта стадия характеризуется постижением профессии «вглубь». Главные задачи этого этапа: адаптация к нормам коллектива, переход от теории к практике.
4.Интернал (от англ. internal – внутренний) — этап вхождения сотрудника в профессиональное сообщество в качестве полноправного ее члена. Это стадия, на которой коллеги начинают воспринимать сотрудника как «своего». Главные задачи этой стадии: способность работать стабильно и качественно, формирование профессиональных привычек и профессионального самосознания.
5.Мастер – этап, на котором сотрудник начинает выделяться на общем профессиональном фоне, становиться лучшим среди равных. До этой стадии доходят не все сотрудники, а только имеющие достаточно сильную мотивацию и высокий уровень притязаний. Такой уровень профессионального развития позволяет по-новому, творчески решать производственные задачи, находить неординарные решения в любой сфере деятельности.
