КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Отповедь пятнадцатая. О суетливости и микроменеджменте

Стих первый. О природе суетливости и её корнях в гордыне.

Из всех грехов, поражающих душу малого ресторатора, нет греха более обманчивого, более скрывающегося под маскою предпринимательского усердия, нежели суетливость и микроменеджмент. Ибо сей грех не выглядит грехом в очах владельца. Напротив, ему мнится, что суетливость есть проявление его заботы, что микроменеджмент есть признак его вовлечённости, что постоянное вмешательство в каждое действие работника есть доказательство его трудолюбия. Он гордится тем, что стоит за спиной повара и указывает, как нарезать лук. Он гордится тем, что подходит к столу гостя и поправляет салфетку, которую официант положил неровно. Он гордится тем, что проверяет каждую кассовую операцию, каждый счет, каждую накладную. Он полагает, что без его постоянного присутствия все рухнет, что работники без его надзора опустятся в хаос, что заведение без его ежеминутного контроля перестанет функционировать. Но сие убеждение есть не преданность делу, а гордыня, принявшая форму суеты, и гордыня сия разрушает не токмо работников, но и самое дело, которое владелец мнит себя спасающим.

Микроменеджмент есть болезнь управления, проявляющаяся в том, что владелец, не доверяющий своим работникам, контролирует не результаты их труда, но процессы. Он не спрашивает, сколько блюд было продано за вечер, он спрашивает, почему повар положил на тарелку на два листа рукколы больше, чем полагается по технологической карте. Он не спрашивает, каков средний чек за месяц, он спрашивает, почему официант не улыбнулся конкретному гостю в конкретный момент. Он не спрашивает, какова возвратность гостей, он спрашивает, почему бармен налил в бокал на пять миллилитров больше сиропа, чем предписывает рецептура. Каждый сей вопрос есть акт микроменеджмента, и каждый акт микроменеджмента есть сообщение работнику: я не доверяю тебе, я не верю в твою компетентность, ты не способен принимать решения, ты есть лишь исполнитель моей воли, и я должен стоять над тобой, дабы ты не совершил ошибку.

Психология микроменеджмента проистекает из одного фундаментального искажения в сознании владельца. Он путает контроль с управлением. Управление есть установление целей, предоставление ресурсов и измерение результатов. Контроль есть проверка того, что цели достигнуты. Но микроменеджмент не есть ни управление, ни контроль. Микроменеджмент есть вмешательство в процесс, в каждое движение, в каждое решение, в каждый жест работника. Владелец, подверженный микроменеджменту, не устанавливает цель и не измеряет результат, он стоит рядом с работником и указывает, как именно достичь цели, каким движением, каким жестом, каким словом. Сие не управление, а удушение. Ибо работник, лишённый свободы в выборе способа достижения цели, перестает быть со-творцом и становится марионеткой, коей владелец двигает за ниточки. А марионетка не имеет души, и без души в общепите нет сервиса, нет вкуса, нет атмосферы, нет прибыли.

Суетливость есть внешнее проявление микроменеджмента. Владелец, подверженный суетливости, не может находиться в покое. Он мечется по залу, заходя на кухню, возвращаясь в зал, проверяя бар, заглядывая в подсобку, подходя к каждому столу, вмешиваясь в каждый разговор официанта с гостем. Он не сидит на месте ни минуты. Он не может делегировать ни одной задачи, ибо уверен, что никто не сделает так хорошо, как он. Он не может доверить ни одного решения, ибо уверен, что все сделают хуже. Он не может отпустить контроль ни на секунду, ибо уверен, что без его надзора все развалится. Но сия уверенность есть не сила, а слабость, и слабость сия разрушает команду, качество и прибыль.

Владелец, страдающий микроменеджментом, часто не понимает того, что его присутствие есть не помощь, а помеха. Повар, работающий под надзором владельца, не может сосредоточиться, ибо чувствует на себе взгляд, оценивающий каждое движение. Официант, обслуживающий гостя под надзором владельца, не может быть искренним, ибо чувствует, что каждое его слово проверяется. Бармен, наливающий напиток под надзором владельца, не может творить, ибо чувствует, что каждый его жест контролируется. Каждый сей работник работает не на гостя, а на владельца, и работа на владельца есть работа не на результат, а на показуху, а показуха есть имитация, а имитация не приносит прибыли.

Математика микроменеджмента начинается с потери времени самого владельца. Владелец, стоящий за спиной повара и указывающий, как нарезать лук, тратит своё время на то, что должен делать повар сам. При стоимости времени владельца в тысячу рублей в час, каждый час, потраченный на микроменеджмент, стоит тысячу рублей. Если владелец тратит четыре часа в день на микроменеджмент, потеря составляет четыре тысячи в день, или сто двадцать тысяч в месяц. За год — один миллион четыреста сорок тысяч рублей. Сия сумма есть стоимость времени владельца, потраченного не на развитие бизнеса, а на контроль процессов, которые должны выполняться без его вмешательства. Если бы владелец направил эти часы на переговоры с поставщиками, на анализ рынка, на разработку новых концепций, он получил бы дополнительные сто двадцать тысяч в месяц ценности. Потеря от микроменеджмента — двести сорок тысяч рублей в месяц (сто двадцать тысяч потерянного времени плюс сто двадцать тысяч упущенной ценности).

Но потеря времени владельца — лишь начало. Микроменеджмент разрушает инициативу работников. Работник, контролируемый в каждом движении, перестает проявлять инициативу, ибо инициатива наказывается вмешательством. Если официант предлагает гостю блюдо по-своему, владелец подходит и поправляет. Если повар украшает тарелку по-своему, владелец подходит и переставляет. Если бармен наливает коктейль по-своему, владелец пробует и критикует. Каждый акт инициативы наказывается, и работник перестает проявлять её. Снижение инициативы на десять процентов у десяти работников составляет потерю производительности, эквивалентную потере одного работника. При марже в пять тысяч рублей в день, потеря — пять тысяч в день, или сто пятьдесят тысяч в месяц. Совокупная потеря от микроменеджмента — триста девяносто тысяч рублей в месяц, или четыре миллиона шестьсот восемьдесят тысяч в год. Возврат на микроменеджмент — бесконечно отрицательный.

Спасение от микроменеджмента лежит на пути делегирования и доверия. Ресторатор-праведник не стоит за спиной работника. Он устанавливает цель, предоставляет ресурсы, обучает стандартам и отходит в сторону. Он измеряет результаты, а не процессы. Он судит о работе по блюдам, которые выходят из кухни, по чекам, которые пробиваются в кассе, по отзывам, которые оставляют гости, а не по тому, как повар держит нож или как официант улыбается. Он понимает, что свобода в процессе при условии достижения результата есть основа творчества, а творчество есть основа качества, а качество есть основа прибыли.

Расчет делегирования. Освобождение четырех часов владельца в день от микроменеджмента стоит ноль рублей, кроме мужества отпустить контроль. Но освобожденное время приносит сто двадцать тысяч в месяц дополнительной ценности от развития бизнеса. Восстановление инициативы работников приносит сто пятьдесят тысяч в месяц. Итого, ноль рублей инвестиций приносят двести семьдесят тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — бесконечный. Доверие не стоит ничего, но стоит все.

Стих второй. О хозяине, стоящем над душой работника, или о том, как присутствие убивает творчество.

Всякий повар, стоящий у плиты, есть творец, если ему позволено творить. Всякий бармен, стоящий за стойкой, есть художник, если ему позволено творить. Всякий официант, стоящий в зале, есть актер, если ему позволено играть свою роль. Но когда за спиной каждого из них стоит владелец, контролирующий каждое движение, творчество умирает, художество превращается в ремесленность, а игра превращается в механическое повторение заученных жестов. Присутствие владельца, стоящего над душой работника, есть не помощь, а удушение, и удушение сие убивает не токмо творчество, но и качество, и качество есть основа прибыли.

Владелец, стоящий за спиной повара, подобен человеку, стоящему за спиной художника и указывающему, как держать кисть. Художник, чувствуя надзор, не может творить, он может только исполнять. И исполнение без творчества есть мертвая копия, которая не трогает зрителя. Так и повар, чувствуя надзор, не может готовить с душой, он может только готовить по технологии. И блюдо, приготовленное без души, есть мертвая пища, которая не трогает гостя. Гость, вкусивший мертвой пищи, не возвращается, и не возвращение есть потеря прибыли.

В одном заведении владелец имел привычку стоять на кухне в течение всего сервиса. Он подходил к каждому повару, проверяя, как нарезаны овощи, как обжарено мясо, как украшена тарелка. Он поправлял поваров, переставлял элементы декора на тарелке, добавлял или убирал зелень. Повара, чувствуя постоянный надзор, перестали стараться. Они готовили по технологической карте, не вкладывая в блюдо ничего сверх предписанного. Блюда стали безликими, безвкусными, лишёнными характера. Гости, привыкшие к живой, искренней кухне, начали замечать перемену. Возвраты блюд не учащались, но посещаемость падала. Гости не жаловались, они просто переставали приходить. Трафик упал на двадцать пять процентов в течение трех месяцев.

Математика присутствия над душой. Падение трафика на двадцать пять процентов — потеря двухсот пятидесяти тысяч в месяц при обороте в миллион. Падение среднего чека на пять процентов из-за отсутствия авторских блюд, которые повара перестали создавать — потеря пятидесяти тысяч в месяц. Отток постоянных гостей — потеря тридцати клиентов, или шестьдесят тысяч в месяц. Итого, присутствие владельца на кухне принесло убыток в триста шестьдесят тысяч в месяц, или четыре миллиона триста двадцать тысяч в год. Возврат на микроменеджмент кухни — бесконечно отрицательный.

Спасение в удалении владельца с кухни. Ресторатор-праведник не стоит на кухне в течение сервиса. Он приходит на кухню до сервиса, дабы проверить готовность, и после сервиса, дабы разобрать ошибки. Но во время сервиса он не вмешивается, он доверяет шеф-повару. Он понимает, что повар, которому доверяют, готовит с душой, а блюдо с душой есть основа лояльности гостей, а лояльность есть основа прибыли.

Расчет удаления с кухни. Затраты на удаление — ноль рублей, кроме мужества отпустить контроль. Но удаление возвращает творчество поваров, что возвращает трафик на двадцать пять процентов, принося двести пятьдесят тысяч в месяц. Восстановление авторских блюд повышает средний чек на пять процентов, принося пятьдесят тысяч. Возвращение гостей приносит шестьдесят тысяч. Итого, ноль рублей приносят триста шестьдесят тысяч. Возврат — бесконечный. Доверие есть основа творчества, а творчество есть основа прибыли.

Стих третий. О невозможности творить под надзором, или о том, как контроль убивает авторские блюда.

Всякое авторское блюдо рождается не из технологической карты, а из вдохновения повара. Вдохновение есть состояние духа, в коем повар видит продукт, чувствует его вкус, представляет, как сочетать его с иными продуктами, и создает нечто, чего не было прежде. Но вдохновение требует свободы, а свобода есть отсутствие надзора. Повар, чувствующий надзор, не может вдохновиться, ибо вдохновение есть уязвимое состояние, которое разрушается присутствием оценивающего взгляда. И когда вдохновение разрушено, авторские блюда не рождаются, а без авторских блюд заведение лишается своего лица, своего характера, своего отличия от десятков подобных заведений на той же улице.

В одном заведении шеф-повар, ранее создававший каждые две недели новое спецпредложение, перестал творить после того, как владелец начал стоять на кухне и критиковать каждое его новое блюдо. Владелец полагал, что критика улучшает качество, но на деле она убивала творчество. Повар перестал предлагать новые блюда, перейдя на исполнение стандартного меню. Гости, привыкшие к новым спецпредложениям, перестали приходить так часто. Частота посещений упала с дважды в месяц до одного раза. Трафик упал на пятнадцать процентов.

Математика убитого творчества. Падение трафика на пятнадцать процентов — потеря ста пятидесяти тысяч в месяц. Отсутствие новых спецпредложений, которые могли бы стать хитами продаж — упущенная выгода в двести сорок тысяч в месяц на каждое непридуманное хитовое блюдо. Итого, микроменеджмент, убивший творчество, принёс убыток в триста девяносто тысяч в месяц, или четыре миллиона шестьсот восемьдесят тысяч в год.

Спасение в свободе творчества. Ресторатор-наставник не критикует новые блюда повара, а пробует их и обсуждает. Он дает повару свободу в создании спецпредложений, устанавливая только рамки: себестоимость не выше определенного процента, маржинальность не ниже определенного уровня. Он понимает, что творчество требует свободы, а свобода приносит инновации, а инновации есть основа отличия от конкурентов, а отличие есть основа лояльности, а лояльность есть основа прибыли.

Расчёт свободы творчества. Затраты на предоставление свободы — ноль рублей. Но свобода возвращает творчество, которое приносит триста девяносто тысяч в месяц от новых хитов и возвращения гостей. Возврат на инвестицию — бесконечный. Свобода есть основа творчества, а творчество есть основа прибыли.

Стих четвертый. О свободе, приносящей плоды, или о том, как делегирование умножает прибыль.

Всякий владелец, делегирующий полномочия, умножает свою прибыль, ибо делегирование есть умножение рук и умов. Владелец, делегировавший управление кухней шеф-повару, управление залом менеджеру, управление баром бармену, получает трех управляющих за цену их зарплат. Но владелец, не делегирующий, получает трех исполнителей, коих он должен контролировать сам, и контроль сей занимает все его время, лишая его возможности управлять стратегией, развитием, инновациями. Делегирующий владелец есть владелец, работающий в бизнесе, а не на бизнесе. И работа в бизнесе есть работа, которая съедает время, которое могло быть потрачено на развитие, а развитие есть основа роста прибыли.

В одном заведении владелец, делегировавший управление кухней шеф-повару, обнаружил, что освободившееся время позволило ему открыть вторую точку. Вторая точка, открытая на основе концепции, отработанной на первой, принесла дополнительную прибыль в двести тысяч в месяц. Если бы владелец не делегировал, он не имел бы времени на открытие второй точки, и двести тысяч в месяц остались бы не заработанными.

Математика делегирования. Затраты на делегирование — надбавка шеф-повару за управленческие обязанности, десять тысяч в месяц. Но делегирование освобождает время владельца, которое приносит двести тысяч в месяц от открытия второй точки. Возврат на инвестицию — двадцать к одному. Делегирование есть умножение рук, а умножение рук есть умножение прибыли.

Спасение в делегировании. Ресторатор-праведник делегирует не токмо задачи, но и полномочия. Он дает шеф-повару право составлять меню, закупать продукты, управлять кухонной командой. Он дает менеджеру право составлять график, проводить планерки, разрешать конфликты. Он дает бармену право создавать авторские коктейли, закупать ингредиенты, обучать команду бара. Он понимает, что делегирование есть не отказ от управления, а переход от операционного управления к стратегическому, а стратегическое управление есть основа роста прибыли.

Расчет делегирования. Затраты на надбавки за управленческие обязанности — тридцать тысяч в месяц на трех руководителей. Но делегирование освобождает время владельца, которое приносит двести тысяч от развития бизнеса. Возврат — шесть к одному. Делегирование есть основа роста, а рост есть основа прибыли.

Стих пятый. О том, как микроменеджмент парализует инициативу зала.

Всякий официант, работающий под надзором владельца, перестает быть хозяином своего зала. Он перестает принимать решения, перестает проявлять инициативу, перестает заботиться о госте сверх предписанного. Он работает по стандарту, выполняя то, что полагается, и ни на вершок более. Ибо он знает, что всякое отклонение от стандарта будет замечено и наказано. Официант, не предлагающий десерт сверх стандарта, потому что боится, что владелец критикует его способ предложения. Официант, не предлагающий вино, потому что боится, что владелец критикует его выбор. Каждый сей страх парализует инициативу, а парализованная инициатива есть снижение продаж, а снижение продаж есть снижение прибыли.

В одном заведении владелец, стоявший в зале и контролировавший каждое действие официантов, обнаружил, что средний чек упал на пятнадцать процентов. Официанты перестали предлагать апсейлы, перестали рекомендовать блюда, перестали продавать десерты. Они просто принимали заказ, приносили блюдо и пробивали чек. Владелец, видя падение, обвинил официантов в лени. Но лени не было, был страх, и страх парализовал инициативу. Когда владелец уехал в отпуск на две недели, средний чек вырос на десять процентов, ибо официанты, лишённые надзора, начали предлагать апсейлы. Возврат на отсутствие владельца — плюс десять процентов к выручке.

Математика парализации инициативы. Падение среднего чека на пятнадцать процентов — потеря ста пятидесяти тысяч в месяц при обороте в миллион. Отток гостей из-за бездушного сервиса — потеря двадцати клиентов, или сорок тысяч в месяц. Итого, микроменеджмент зала принёс убыток в сто девяносто тысяч в месяц, или два миллиона двести восемьдесят тысяч в год. Возврат на микроменеджмент зала — бесконечно отрицательный.

Спасение в удалении из зала. Ресторатор-наставник не стоит в зале в течение сервиса. Он приходит в зал до открытия, дабы проверить готовность, и после закрытия, дабы разобрать ошибки. Но во время сервиса он доверяет менеджеру и официантам. Он понимает, что официант, которому доверяют, обслуживает с душой, а обслуживание с душой есть основа апсейлов, а апсейлы есть основа среднего чека, а средний чек есть основа прибыли.

Расчет удаления из зала. Затраты — ноль рублей, кроме мужества отпустить контроль. Но удаление возвращает инициативу, что повышает средний чек на пятнадцать процентов, принося сто пятьдесят тысяч в месяц. Возвращение гостей приносит сорок тысяч. Итого, ноль рублей приносят сто девяносто тысяч. Возврат — бесконечный. Доверие есть основа инициативы, а инициатива есть основа прибыли.

Стих шестой. О том, как суетливость рождает хаос, или о том, как метание владельца разрушает ритм работы.

Всякое заведение имеет свой ритм. Ритм кухни, ритм зала, ритм бара. Ритм есть размеренность работы, при которой каждый знает, что делать, когда делать и как делать. Ритм рождается из практики, из повторения, из привычки. Но когда владелец, подверженный суетливости, мечется по заведению, вмешиваясь в каждый процесс, ритм разрушается. Работники не знают, чего ожидать, ибо владелец может внезапно подойти и изменить то, что они делают. Они не могут работать в размеренном темпе, ибо темп постоянно нарушается вмешательством. Хаос, рожденный суетливостью, снижает скорость, повышает ошибки и разрушает атмосферу.

В одном заведении владелец, мечущийся между кухней, залом и баром, обнаружил, что время выдачи блюд выросло с десяти до двадцати минут. Повара, прерываемые вмешательством владельца, не могли сосредоточиться на готовке. Официанты, прерываемые замечаниями владельца, не могли сосредоточиться на обслуживании. Бармен, прерываемый проверками владельца, не мог сосредоточиться на наливании напитков. Каждый был прерван, и каждое прерывание стоило времени, а время есть деньги, а потерянное время есть потерянная прибыль.

Математика суетливости. Увеличение времени выдачи блюд с десяти до двадцати минут — потеря пяти нетерпеливых гостей в день, или пять тысяч в день, или сто пятьдесят тысяч в месяц. Снижение качества из-за прерываний — возвраты на сумму восемь тысяч в месяц. Отток гостей из-за медленного обслуживания — потеря тридцати клиентов, или шестьдесят тысяч в месяц. Итого, суетливость принесла убыток в двести восемнадцать тысяч в месяц, или два миллиона шестьсот шестнадцать тысяч в год.

Спасение в покое и ритме. Ресторатор-праведник не мечется по заведению. Он находится в определенном месте, доступный для вопросов, но не вмешивающийся в процессы. Он понимает, что ритм есть основа скорости, а скорость есть основа оборачиваемости, а оборачиваемость есть основа прибыли. Он знает, что его покой передается команде, а команда, работающая в покое, работает быстрее и лучше, чем команда, работающая в хаосе.

Расчет покоя. Затраты — ноль рублей, кроме самоконтроля. Но покой восстанавливает ритм, что возвращает скорость, экономя сто пятьдесят тысяч в месяц от предотвращения задержек. Восстановление качества экономит восемь тысяч. Возвращение гостей приносит шестьдесят тысяч. Итого, ноль рублей приносят двести восемнадцать тысяч. Возврат — бесконечный. Покой есть основа ритма, а ритм есть основа прибыли.

Стих седьмой. О том, как микроменеджмент разрушает лояльность лучших работников.

Всякий лучший работник есть человек, способный принимать решения, проявлять инициативу, творить. Но микроменеджмент, лишающий его сих способностей, превращает его в исполнителя. Лучший работник, превращенный в исполнителя, не выносит сего превращения, ибо оно есть понижение его статуса, оскорбление его профессионализма, отрицание его ценности. И лучший работник, оскорбленный микроменеджментом, уходит к конкуренту, который готов доверять ему. Уход лучшего работника есть потеря, которая превосходит всякую экономию от микроменеджмента, ибо лучший работник приносит заведению больше, чем любой контроль.

В одном заведении лучший бармен, создавший половину авторских коктейлей в меню, уволился после того, как владелец начал проверять каждый его напиток на соответствие рецептуре. Бармен, ранее творивший свободно, был оскорблен проверками, кои говорили ему, что его профессионализму не доверяют. Он ушёл к конкуренту, унеся с собой тридцать лояльных гостей и свои авторские рецепты, которые заведение не могло воспроизвести без него.

Математика утраты лучшего работника. Потеря тридцати лояльных гостей — шестьдесят тысяч в месяц. Невозможность воспроизвести авторские коктейли — падение барной выручки на двадцать процентов, или шестьдесят тысяч в месяц при барном обороте в триста тысяч. Наём и обучение нового бармена — тридцать тысяч. Падение качества в период адаптации — пятьдесят тысяч за месяц. Итого, микроменеджмент лучшего бармена принёс убыток в двести тысяч в первый месяц, плюс долгосрочную потерю в сто двадцать тысяч в месяц.

Спасение в доверии к профессионализму. Ресторатор-праведник не проверяет каждого лучшего работника. Он доверяет им, измеряя результаты, а не процессы. Он понимает, что лучший работник есть капитал, а капитал требует заботы, а забота есть не контроль, а доверие, а доверие есть основа удержания, а удержание есть основа прибыли.

Расчет доверия. Затраты — ноль рублей, кроме мужества доверять. Но доверие удерживает лучшего работника, экономя двести тысяч от его ухода. Возврат — бесконечный. Доверие есть основа удержания, а удержание есть основа прибыли.

Стих восьмой. О том, как суетливость владельца отпугивает гостей.

Всякий гость, приходящий в кафе, желает покоя. Он желает сидеть за столом, есть, пить, разговаривать, не чувствуя надзора. Но когда владелец мечется по залу, подходя к каждому столу, вмешиваясь в разговоры, проверяя сервис, гость чувствует напряжение. Ему кажется, что он на предприятии, где ведется надзор, а не в кафе, где он отдыхает. И сие чувство отталкивает его, и он уходит, и более не возвращается, ибо приходит в кафе за покоем, а находит напряжение.

В одном заведении владелец, подходивший к каждому столу и проверявший, все ли нравится, обнаружил, что гости стали уходить раньше. Время пребывания гостя за столом сократилось с девяноста минут до шестидесяти. Оборачиваемость столов выросла, но средний чек упал, ибо гость, уходящий раньше, заказывает меньше. Падение среднего чека составило десять процентов.

Математика суетливости в зале. Падение среднего чека на десять процентов — потеря ста тысяч в месяц при обороте в миллион. Отток гостей из-за напряжения — потеря двадцати клиентов, или сорок тысяч в месяц. Итого, суетливость в зале принесла убыток в сто сорок тысяч в месяц, или один миллион шестьсот восемьдесят тысяч в год.

Спасение в удалении из зала. Ресторатор-праведник не подходит к каждому столу. Он подходит к столам постоянных гостей, дабы поздороваться, но не подходит к каждому. Он понимает, что гость желает покоя, а покой есть основа времяпрепровождения, а времяпрепровождение есть основа среднего чека, а средний чек есть основа прибыли.

Расчёт удаления. Затраты — ноль рублей. Но удаление возвращает покой, что повышает время пребывания и средний чек на десять процентов, принося сто тысяч. Возвращение гостей приносит сорок тысяч. Итого, ноль рублей приносят сто сорок тысяч. Возврат — бесконечный. Покой есть основа среднего чека, а средний чек есть основа прибыли.