Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только

В Японии TWI появился во время ее оккупации союзниками после окончания войны. Из-за предстоящего полного разрушения японской промышленности, которая работала менее чем на 10% от довоенного уровня12, оккупационные власти видели серьезную угрозу массового голода и гражданских волнений.

Генерал Дуглас МакАртур, стоящий на тот момент у власти, принял решение перестроить японскую индустрию. Несколько членов его штаба были знакомы с программами TWI и считали, что TWI идеально подойдет для решения этой задачи. Контракт на шесть месяцев получила одна из частных консалтинговых компаний T.W.I. Inc. под руководством Лоуэлла Меллона. Применив принцип каскадного обучения, они начали готовить сертифицированных тренеров и внедрять на японских предприятиях три базовые программы TWI – «Рабочий инструктаж», «Методы работы» и «Рабочие взаимоотношения». TWI быстро распространялся, охватывая японскую промышленность, и во многом способствовал японскому «экономическому чуду».

Toyota была одной из первых компаний, внедривших TWI. В интервью в 2006 году Исао Като рассказал о том, как это произошло и какое влияние методы TWI оказали на деятельность корпорации13. Исао Като, эксперт-тренер по TWI, проработал в Toyota Motor Corporation 35 лет и был известен там как «отец стандартизированной работы и кайдзен-курсов».

В 1950 году отдел кадров Toyota изучал программы для обучения линейных руководителей и познакомился с TWI. Поскольку это были уже разработанные программы и у них были положительные отзывы, они были согласованы для Toyota. Из всех учебных программ «Рабочий инструктаж» имел наибольший успех и оказал на работу компании наиболее значительное влияние. Этот курс до сих пор остался в Toyota практически без изменений, но носит название OJT – On Job Training – «Обучение на рабочем месте». Также в программу подготовки руководителей по сей день входят модули «Рабочие взаимоотношения» и «Безопасность на рабочем месте»14.

Курс «Методы работы» просуществовал недолго. По мнению Таити Оно, эта технология улучшения операций оказалась несколько ограниченной: не хватало расширенного инструментария по устранению первопричин потерь и совершенствованию процессов, не было связи с временем такта, выстраиванием потока, вытягивающим производством, системой канбан и другими важными аспектами производственной системы Toyota. По этим причинам «Методы работы» заменили на другую программу, разработанную Шигео Синго.

При этом Таити Оно отводил TWI существенную роль в жизни Toyota: «TWI оказало значительное влияние на развитие нашего стиля мышления и на систему обучения наших линейных руководителей… TWI позволило нам прокачать базовые навыки руководителей и определенно повлияло на развитие программ обучения. Это помогло повысить производительность в организации на уровне линейного менеджмента, что является критичным для успеха TPS… Если вы хотите достичь успеха в Lean или TPS, вам придется придавать значение развитию людей и воспитанию лидеров, способных внедрять совершенствования. TWI – прекрасная стартовая точка даже сегодня, и это тайная сила производственной системы Toyota»15.

В настоящее время в Японии принципы и инструменты TWI широко распространены и глубоко проникли в менеджмент. Методы настолько ассимилировались, что многие компании и эксперты даже не знают об их историческом происхождении.

В США в 2002 году был основан Институт TWI16, который активно распространяет эти идеи и внедряет методики по всему миру.

В России самым первым, насколько мне известно, обучение по программам TWI начал проводить Сергей Смирнов17. К тому моменту, когда я только открыла для себя материалы первоисточников по TWI, он уже несколько лет как продвигал эти эффективные технологии. Экспертов и предпринимателей, увлеченных TWI, с каждым годом в России становится все больше. Они видят, как обучение по программам меняет людей: их отношение к самим себе, к коллегам и подчиненным, к своей работе. Эта заинтересованность передается окружающим, которые тоже начинают видеть ценность TWI. В одном англоязычном источнике мне попалось словосочетание, описывающее такую приверженность: TWI-minded people – люди, увлеченные TWI и осознанно применяющие его принципы и технологии.

В 1970 году, вспоминая, как все начиналось и происходило, Уолтер Дейз писал: «В эту историю глубоко вовлечены люди, обладающие даром предвидения, настоящие пионеры, которые спланировали и помогли выиграть битву за производство в военное время, а затем продолжили исследовать новые возможности, ведущие к повышению производительности в мирное время. Эти выдающиеся люди бескорыстно и без остатка вложили свое время, энергию и способности в идею TWI»18.

История продолжается. Добро пожаловать в наш клуб TWI-minded people, дорогой читатель!

Часть 1. Производственный инструктаж

Глава 1. Корни наставничества

Когда человек, который всегда был исполнителем, становится наставником, он обычно попадает в затруднительное положение, потому что не осознает, что на самом деле сменил работу. Он пытается быть наставником, но все еще мыслит категориями оператора. Сотрудник, знающий свое ремесло, как правило, думает, что может научить ему, а когда обнаруживает, что дела идут не так, как надо, винит в этом учеников. Некоторые люди – прирожденные наставники. Но в целом, как бы хорошо человек ни знал свою профессию и какой бы большой опыт ни имел в производстве, он обычно терпит неудачу, когда впервые берется обучать, потому что не умеет вкладывать свои знания и навыки в головы или руки своих учеников.

Чтобы добиться успеха, ему нужно овладеть этой новой профессией – наставничеством. Он накопил огромное количество материала, но никогда не структурировал его и не имеет представления, как выстроить обучение, чтобы оно было эффективным. Он не понимает, как научить выполнять ту или иную работу быстро, качественно и осознанно. И, в конце концов, он не знает, как обращаться с наставляемым в условиях обучения, хотя вполне конструктивно может взаимодействовать с теми же людьми при выполнении ежедневных производственных обязанностей.

Ценность наставника зависит от того, насколько тщательно и быстро он может ПЕРЕДАТЬ то, что знает. Его работа – ПЕРЕДАЧА навыка, а не выполнение операции.

Об этом в своей книге «Инструктор, человек и работа» писал в 1919 году Чарльз Аллен19 – человек, известный в США как «отец профессионального образования», преподаватель университета и почетный пожизненный президент Ассоциации преподавателей профессионального образования. Именно его концепцию четырехшагового алгоритма обучения и большинство принципов обучения на рабочем месте взяли за основу в 1940 году эксперты TWI. Аллен был профессиональным инструктором и во время Первой мировой войны по заказу Военно-морского флота США возглавлял программу обучения рабочих на верфях, а после изложил свои взгляды на производственное обучение в упомянутой выше книге.

Помощник директора Службы TWI Майк Кейн работал под управлением Чарльза Аллена во время Первой мировой войны. Директор Дули и заместитель директора Дейз в это время были в подчинении военного ведомства и были знакомы с Алленом и его методами обучения.

А сейчас откатимся еще немного в прошлое, в 60-е годы ХIХ века. И переместимся из США в Россию, где на базе Императорского московского технического училища группа инженеров-механиков под руководством Дмитрия Советкина разработала уникальную для своего времени систему производственного обучения. Суть ее заключалась в том, что большой производственный процесс делился на части, где каждая операция представляла собой учебную единицу. Наставляемый изучал их постепенно и последовательно: от простого к сложному с использованием большого количества наглядного материала (макетов, моделей и чертежей), практикуясь в специально оснащенных для этого мастерских. Модель, получившая название «русский метод обучения ремеслам», в том числе учитывала индивидуальные особенности молодого специалиста, к которому необходимо было найти подход при передаче навыка. Система была высоко оценена не только в России, но и в других странах, получив признание на международных выставках в Вене, Филадельфии, Париже и Лондоне. После выставки в Филадельфии в 1876 году президент Массачусетского технологического института Джон Дэниэл Ранкл написал директору Императорского московского технического училища Виктору Делла-Восу, что русская система будет введена во всех технических школах США после того, как с ней познакомятся в Массачусетском институте20.

И вот сейчас – внимание! В Массачусетском технологическом институте учился Чарльз Аллен.

Так, перелопатив кучу источников и зарываясь все глубже в истоки лучшей в мире системы наставничества (а ничего лучше четырехшагового алгоритма TWI никто в мире до сих пор не придумал), я обнаружила, что ее корни лежат в императорской России.

Позже, в 1921 году, под руководством Алексея Гастева, основоположника научной организации труда в России, был открыт Центральный институт труда (ЦИТ). В лабораториях ЦИТа работал штат разнообразных специалистов: психотехники, инженеры, физиологи, фотографы, конструкторы, художники, педагоги. Они изучали «трудовые движения», как называл их Гастев, при выполнении различных производственных операций и эффективные способы обучения работников «трудовым приемам». Гастев искал возможности повышения производительности во многом за счет правильного распределения усилий рабочего и использовал метод каскадного обучения, который спустя 20 с небольшим лет применит Служба TWI: в Москве на курсах инструкторов производства готовили тысячи специалистов, которые потом разъезжались по всей стране и обучали персонал на заводах.

Поначалу я пыталась найти взаимосвязь между трудами Гастева и методикой, изложенной экспертами TWI. Уж слишком похожи были как принципы подготовки к обучению, так и многие элементы изучения самой операции. Да и цели у ЦИТ и Службы TWI были схожими. «Мы ставим себе задачу выработать такие способы обучения, которые были бы очень быстры, которые были бы правильны и которые можно было бы применять в массовом масштабе»21, – писал Гастев. И такая система была им разработана и успешно внедрялась по всему СССР. Однако никаких упоминаний о взаимодействии ЦИТ и Службы TWI мне найти не удалось. Они действовали независимо друг от друга. Но теперь понятно, что у них был единый первоисточник – система Советкина.

Глава 2. Глобальная значимость обучения

Давайте перечислим случаи, в которых нам необходимо обучать сотрудников:

– приход новых работников;

– появление нового оборудования;

– появление новых видов работ;

– перевод или продвижение по службе;

– появление новых производственных требований;

– изменение технологии.

Но этим список не исчерпывается.

В рамках своей ежедневной деятельности мы сталкиваемся с множеством проблем, которые нам, как руководителям, приходится решать.

TWI предлагает нам подумать об обучении в рамках привычных должностных обязанностей и сконцентрировать внимание на особенных возможностях применения обучения.

Говорят, что, когда бывшего президента Toyota Motor Manufacturing в США Ацуси Ниими спросили, что было самым трудным при обучении американских менеджеров дао Toyota, он ответил: «Они хотели руководить, а не учить, а в Toyota любой менеджер – это наставник».

Это реальность и российских предприятий. Когда я обсуждаю с компаниями технологию TWI (обучение на рабочем месте) и говорю, что целевая аудитория – это линейные руководители (прежде всего мастера и бригадиры), то очень часто слышу в ответ примерно следующее: «Но у нас мастера не обучают сотрудников. Им некогда этим заниматься». А между тем обучение, развитие, воспитание персонала, иными словами, наставничество – это прямая обязанность линейных руководителей.

Почему у них нет времени на обучение? Потому что они заняты «тушением пожаров». Каждый день им приходится решать рутинные проблемы: срыв сроков поставки, поломки оборудования, нарушение техники безопасности и травмы, дефекты продукции, беспорядок на рабочих местах, отклонение от чертежей, высокая текучесть персонала, нехватка кадров и т. д. – список можно продолжать бесконечно. Линейные руководители «зациклены» на подобной «текучке» и упускают из виду, что провалы в обучении и приводят ко многим из этих проблем. Склонность узко смотреть на свои задачи не позволяет увидеть глобальной значимости обучения.

Но самое нелепое, что большинство руководителей как раз понимают важность обучения, однако не все готовы реально изменить ситуацию. Почему? Почему так легко признать значимость хорошей подготовки кадров, но так трудно действовать в соответствии с этой установкой? С одной стороны, дело в отсутствии эффективного инструмента (каковым является метод TWI). Однако основная причина, на мой взгляд, в другом: повышение эффективности обучения и развитие персонала не имеет решающего значения для выживания в краткосрочном аспекте. У «тушения пожаров» есть свои недостатки, но это «работает». Сотрудники худо-бедно справляются со своими обязанностями. Дела идут, работа выполняется, краткосрочные цели достигаются. А руки опять не доходят до того, чтобы выстроить систему обучения. Потому что некогда. Как ни парадоксально это звучит, но состояние «тушения пожаров» – это зона комфорта. Единственный способ разорвать замкнутый круг – начать действовать.

Около 80% производственных проблем можно было бы решить, или по крайней мере способствовать их разрешению, если бы в распоряжении руководителя был более качественно обученный штат работников.

Давайте вместе порассуждаем о конкретных проблемах, с которыми мы сталкиваемся на предприятии, и подумаем, как обучение может помочь в их решении. Конечно, обучение не панацея и проблема может быть связана не только с плохой подготовкой работников, но и с другими факторами, например с некачественным сырьем. Но мы рассмотрим этот вопрос именно через призму персонала.

Вот некоторые проблемы, которые приходится решать руководителям:

– Срыв сроков поставки.

Возможные причины – неопытность работника и его неспособность выполнять операции в нужном темпе. Опытный сотрудник может произвести сборку узла за 30 минут, а новичок будет делать часа три. Это сказывается на всем процессе, общее время выполнения увеличивается, что приводит к срыву сроков. Чтобы избежать такой ситуации, следует сначала подготовить сотрудника, способного выполнять работу качественно и с нужной скоростью, и только потом давать ему производственные задания.

– Высокие затраты на материалы.

Сотрудники часто не заботятся о том, чтобы экономно расходовать материал, или не владеют подобными навыками. Например, лист металла можно раскроить с минимальным количеством остатков, а можно, наоборот, с образованием значительных отходов. У опытных работников есть лайфхаки рационального использования материалов. Если передать их новичкам во время обучения и объяснить, с какой целью это делается, то проблемы можно избежать.

– Высокий показатель износа оборудования.

В своей практике я встречалась с очень разным оборудованием на предприятиях. В некоторых цехах до сих пор стоят станки времен Советского Союза. Работа с ними требует детального знания их специфики, иначе они могут очень быстро выйти из строя. И даже новые машины при неправильном обращении быстро изнашиваются. Поэтому, прежде чем позволить новому сотруднику работать с оборудованием, нужно обязательно ознакомить его со всеми нюансами.

– Неполное использование производственных мощностей.

Производство может быть укомплектовано новым современным оборудованием, но часть его простаивает только потому, что на нем некому работать. И не потому, что людей в принципе не хватает, а потому, что в силу разных причин нет специалистов, обученных работать на этих машинах.

– Неиспользование средств индивидуальной защиты.

На каждом производственном предприятии существуют правила техники безопасности, с которыми обязательно знакомят каждого работника. Но мы все равно сталкиваемся с многочисленными случаями их нарушения. Руководители сетуют на неэффективность обучения. Но причина отнюдь не в этом, а в том, что не выработана соответствующая привычка.

Каждый из нас чистит зубы, правда? И мы делаем это автоматически, потому что в детстве нас приучили к этому родители, объясняя необходимость этого действия.

Какую же картину я наблюдаю на производстве?

Наставник говорит ученику: «Эту операцию надо выполнять в очках. Но мы с тобой только учимся, а в очках неудобно. Давай пока без них. Но ты запомни на будущее, что очки надо надевать».

Какая привычка в итоге формируется у ученика? Можно работать без очков! Слова наставника расходятся с делом и потому не воспринимаются всерьез. И вряд ли он имеет право потом возмущаться: «Я же ему говорил!»

Если бы это действие было встроено в практическое обучение как обязательный ритуал, оно потом выполнялось бы так же автоматически, как почистить зубы, – надел очки, и только тогда приступил к работе.

– Неосознание сотрудниками рисков своей работы.

Эта проблема вытекает из предыдущей. Да, есть инструктаж по технике безопасности, видеоролики и плакаты, в которых наглядно обозначены риски, но сотрудники все равно безответственно относятся к своему здоровью. И самое страшное, что именно наставники транслируют такой подход: «Пока никто не видит – можно. Но если увидят – оштрафуют». Наставник несет ответственность за своего ученика. Не только за результат его работы, но и за его безопасность. Если наставник сам пренебрегает техникой безопасности, он уже не компетентен, поскольку не знает своих обязанностей и подвергает риску здоровье человека, за которого отвечает.

Ученик – как ребенок, хоть и взрослый. Он неосознанно воспринимает руководителя в качестве «родителя» и копирует его поведение, а потому у наставника нет морального права нарушать внутренние регламенты компании.

Как говорится, все правила безопасности написаны чьей-то кровью. Требование носить очки или каску не чья-то прихоть. Мне довелось работать в плавильном цехе металлообрабатывающей фабрики. Большую часть рабочего времени мы с проектной командой проводили на производстве, где ношение очков и респиратора было обязательным. Практически все лицо при этом оказывается закрытым. Однако вечером, после умывания, я проводила по лицу ватным диском с лосьоном – и тот был черным. Мелкая пыль проникала во все щели, въедалась в кожу, оседала на слизистой носа и рта даже при нахождении в респираторе. Представляете, что происходит, если им не пользоваться? Только наставник может привить новичку мысль о том, что средства индивидуальной защиты – это необходимость. Отказ их носить – не геройство, а глупость. Это должно быть частью корпоративной культуры компании, а видеокамеры и штрафы ситуацию коренным образом не изменят.

– Неорганизованное хранение материалов, беспорядок в цехе.

Это такая же история – про формирование привычки. Кого-то из нас с детства приучили заправлять кровать, и эту привычку человек перенес во взрослую жизнь, а кого-то – нет. Наставник тоже может сформировать у ученика привычку убирать за собой: класть инструмент туда же, откуда взял, выбрасывать обрезь в специальный контейнер, приводить в порядок рабочее место в конце смены и т. д.

– Большой процент брака и переделок.

Частая причина такой ситуации – незнание или несоблюдение технологического процесса, а корни этой проблемы лежат в некачественном обучении.

– Использование оборудования и инструментов не по назначению.

На моей памяти был случай, когда новичок испортил часть собираемого узла, потому что использовал стальной молоток вместо резиновой киянки. Наставник дал задание подбить молотком, не объяснив, каким именно молотком можно и нужно воспользоваться. Очень удобно в этом случае переложить ответственность на ученика: «Ты что, вообще не думаешь перед тем, как что-то делаешь?! Чему тебя в твоем техникуме учили?» Но это задача наставника – объяснить, в каких случаях какими инструментами пользоваться.

Однако проблема возникает не только с молодыми и неопытными сотрудниками. Многие давно работающие операторы некорректно используют инструменты, говоря при этом: «Ну и что? Ничего страшного, я всегда так делаю». Они не понимают последствий в долгосрочной перспективе, потому что в свое время им это не объяснили. А признать свою некомпетентность с высоты своего стажа мудрости хватит у единиц.

– Недостаток опыта у новых сотрудников.

Кадровый голод – это животрепещущая проблема всех предприятий. Очень сложно найти специалиста, идеально соответствующего специфике компании. Еще сложнее подобрать человека, обладающего при этом необходимыми личностными компетенциями, способного вписаться в корпоративную культуру и разделить ее ценности. Передать нужные практические знания можно, но развить личностные компетенции у взрослого человека очень трудно (а иногда и невозможно) и займет много времени, даже если задаться такой целью. Так же, как привить определенные ценности. И у бизнеса нет задачи заниматься перевоспитанием, у него другие цели. Компаниям выгоднее подобрать людей с необходимыми личностными компетенциями, и уже на месте довести до нужного уровня их профессиональные навыки.

При этом многие крупные предприятия, наоборот, вообще не рассматривают личностный критерий при отборе персонала, тем более, когда речь идет о рабочих специальностях. Но это не решает проблему отсутствия опыта. Нужного количества готовых специалистов на рынке труда нет. Их надо готовить самостоятельно.

– Недостаточный интерес к работе.

Я часто слышу от наставников, что молодежь сейчас приходит на работу только за деньгами. Хочется спросить: ну почему же только сейчас? Так было всегда и применимо к большинству из нас. Мы приходим на работу не из альтруистических соображений, а чтобы зарабатывать.

«Делать ничего не хотят, а зарплату требуют высокую только за то, что на работу вышли, – жалуются наставники. – Где я ему высокую зарплату возьму? Сколько по ставке положено, столько и платят. А ему ничего не интересно, он сидит в телефоне. Я, говорит, тут полгода перекантуюсь, пока бизнес свой в интернете не раскручу, и уйду».

И вновь хочется привести пример из детства. Вспомните школьные годы. Далеко не все из нас любили учиться и ходить в школу. Но я уверена, что у вас в памяти всплывет любимая учительница, которая смогла привить вам любовь к своему предмету, и эта любовь осталась до сих пор. Вы не сделали это своей специальностью, но продолжаете увлекаться химией, или литературой, или историей. Потому что вам это ИНТЕРЕСНО.

Если вы наставник, вы любите свою работу. По-другому быть не может. И в ваших силах зажечь в душе ученика интерес к профессии.

– Высокая текучесть персонала.

Представим себе ситуацию, когда на работу выходит новый сотрудник. Все радуются: работы много, сроки поджимают, рук не хватает. Руководитель сразу «кидает» новичка в процесс: «Некогда с ним возиться, сам освоится. Пришел – пусть работает, ему за это платят». Новый сотрудник теряется от большого количества заданий, многое непонятно, работу он с непривычки выполняет медленно и, конечно, допускает ошибки. За эти ошибки получает нагоняй.

Что происходит, когда вы пытаетесь освоить новую для вас деятельность, но у вас не получается? Вам становится неинтересно. А если за это еще и ругают, то желание что-либо делать пропадает совсем. Даже при условии хорошей оплаты. Кстати, это еще один перекос, когда компания предлагает конкурентоспособную зарплату, и руководитель под этим предлогом не занимается обучением и адаптацией работника.

Как результат – новички надолго не задерживаются.

А ведь работа для любого человека – это не просто пополнение счета карты в конце каждого месяца и не монотонное ежедневное выполнение одних и тех же операций «от звонка до звонка». Любой работник – это часть организации, в которой ему отведено определенное место. И, конечно, в той или иной мере его интересует, что за люди с ним работают, что от него ждут, как ему строить взаимоотношения с руководителем. Следовательно, обучение на рабочем месте имеет гораздо более глубокий смысл, нежели простое приобретение навыка выполнения какой-либо технологической операции. Обучение на рабочем месте помогает сотруднику адаптироваться к окружению, получить представление о предприятии, частью которого он теперь является, и понять, какое место на этом предприятии отведено конкретно ему.

Зачем мы обсуждаем сейчас все эти проблемы? Чтобы переосмыслить подход к обучению в рамках привычных должностных обязанностей, не воспринимать его как одну из множества рутинных задач, а сконцентрировать внимание на особенных возможностях его применения.

Мы склонны узко смотреть на свои задачи и не видим глобальной значимости обучения.