Комплект книг директора Владимира Моженкова

Да, первые пару недель после того, как вы вводите в своей жизни то или иное железное правило, происходит серьезная психологическая ломка. Мозг сопротивляется, он привык жить по-другому. Зато потом чувствуется колоссальное облегчение, появляется дополнительный источник энергии, что закономерно и объяснимо с точки зрения психологии. Жизнь без принципов и правил погружает в состояние избыточности выбора. Европейская культура такова, что мы страстно любим свободу, самоопределение и разнообразие во всех вопросах жизни. Мы говорим решительное «да» возможности выбора, но едва ли проголосуем за все обилие этих возможностей. Фильтрация и отсеивание лишней информации – одна из основных функций сознания. Если бы всё, что воспринимают человеческие органы чувств, постоянно требовало нашего внимания и принятия решений, у нас не хватило бы сил дожить до конца дня. За 10 минут между подъемом с постели и утренней чашкой кофе мы делаем более десятка автоматических действий и ничуть не сожалеем об отсутствии в этот момент выбора. Представляете, если бы возле постели мы обнаружили десять пар разных тапочек, а в ванной – несколько десятков зубных щеток, паст и великое множество бритв – от одноразовых до электрических. Стандартная процедура пробуждения заняла бы в два, а то и в три раза больше времени. Стали бы мы счастливее? Едва ли. Скорее всего, наоборот, уже с утра были бы не в духе.

Прогресс человечества как раз заключается в уменьшении затрат времени и сил на обретение всего необходимого для жизни. Поэтому человек, который придерживается правил и принципов, по сравнению с другими имеет важное преимущество: он умеет не растрачивать понапрасну свою творческую энергию. И не только свою. Вокруг такого человека всегда выстраивается эффективная, гармоничная среда, которая сама по себе начинает позитивно управлять бизнесом, остается лишь ей помогать. Людям свойственно тянуться к сильным руководителям, чьи действия логичны и понятны, а помыслы чисты. Коллеги начинают бессознательно ему подражать: если ты всегда приходишь вовремя, то и они приходят вовремя, если ты не воруешь, то и они не воруют, если ты не пьешь, то и они не пьют, по крайней мере на рабочем месте. Конечно, будут и нарушители, к которым придется применять жесткие меры. Но если ты сам неукоснительно соблюдаешь те правила и принципы, за несоблюдение которых наказываешь, коллектив принимает твои действия как жесткие, но справедливые. Как результат эффективность такого коллектива вырастает в разы.

Мне могут возразить: а ты измерил эти «разы»? Почему ты решил, что твои правила и принципы способствуют росту эффективности? Это ведь невозможно посчитать!

Да, конверсия личных принципов руководителя в дополнительную прибыль подсчету не поддается. Но есть вещи очевидные, которые считать не обязательно. Ты же не будешь пытаться математически доказать тот неоспоримый факт, что в здоровой и крепкой семье у детей больше шансов выбиться в люди. И нет необходимости с цифрами в руках убеждать здравомыслящего военачальника, что партизан с берданкой, у которого враги сожгли родную хату, сильнее солдата с гаубицей, которого насильно отправили на фронт. Почему нельзя победить партизан? Потому что их главное оружие – личное убеждение, и за него они готовы умереть. Партизану не нужен политрук, ему достаточно честного командира, который исповедует те же убеждения и не прячется за спины ребят. Партизана можно либо уничтожить, либо переубедить. И, несмотря на то что отряд живет и действует в военное время, внутри самого подразделения – крепкий мир. Точно такой же, какой должен каждый день строить в своей компании любой руководитель. Исповедуя твердые убеждения и принципы, транслируя их своим примером и делая сотрудников своими единомышленниками.

Я очень хотел бы закончить эту главу на такой торжественной ноте, но, к сожалению, жизнь сложнее любого принципа. И к этому тоже надо быть готовым. В моей практике был один случай – всего один! – когда я не стал наказывать человека за то, что по нашему внутреннему кодексу карается немедленным увольнением, – за воровство. Причем в крупном размере.

Работал у нас в отделе продаж машин с пробегом один человек, назовем его Сан Саныч. Бывший разведчик, служил в ГДР, знает немецкий язык, имеет хорошие связи в Германии. Через него мы заключили договор с немецким дилерским центром, который поставлял нам на реализацию машины-трехлетки. Все это направление Сан Саныч вел сам, мы ему полностью доверяли. И вот он однажды уходит в отпуск, а мы накануне продали очередную машину, и счет куда-то затерялся. Звоним немцам: выставите, пожалуйста, еще раз. Прислали новый – а к тому времени случайно нашли старый. Смотрим: суммы в них разные!

Сан Саныч выходит из отпуска, я его вызываю в кабинет, показываю счета, и тут он полностью замыкается: «Виноват, что хотите, то и делайте со мной, я любое решение приму, но рассказывать ничего не буду». Решение-то уже принято – увольнять без разговоров, но я все-таки хочу для себя понять, почему кадровый разведчик с безупречной репутацией влип в такое дело. Ну не укладывается это в мое представление о людях. Оформляю командировку и специально еду в Германию. Показываю гендиректору тамошнего дилерского центра два счета, тот долго мнется, но в конце концов раскалывается: «У Сан Саныча заболела жена, рак. Ему нужно было на операцию 18 тысяч дойчемарок». Двенадцать он у нас наворовал, и еще шесть ему немец сам доплатил. Операцию сделали, но жена все равно умерла.

Ситуация? Ситуация. Прямо как в фильме «Берегись автомобиля!»: Деточкин виноват, но он… не виноват. Я потом спрашивал Сан Саныча: «Ну почему ж ты у нас не попросил? Мы бы дали тебе эти деньги». – «Ну вот не попросил. Гордость, наверное. Хотел по-легкому, чтобы ни от кого не зависеть».

Как поступить? Выбор мучительный. С одной стороны – корпоративный свод правил и принципов. С другой – собственное некаменное сердце и очень сложный вопрос: «А как бы ты поступил на его месте?» В общем, единственный раз я нарушил свои установки и не уволил вора. Я посчитал, что это было не воровство, а ошибка, от которой никто из нас не застрахован. Сотрудники отдела отнеслись к моему решению с пониманием. А коллегу из Германии я все-таки попросил вернуть эти 12 тысяч в двойном размере, опять же из принципа. Немцам такие вещи два раза объяснять не надо – 24 тысячи дойчемарок они уже на следующий день перевели. А Сан Саныч у нас добросовестно проработал еще шесть лет, и мы проводили его на заслуженную пенсию.

Ген шестой. Клиент не всегда прав

«Ищите своего покупателя и работайте только для него. Остальные придут сами».

Нет, в заголовке нет опечатки. Да, клиент НЕ всегда прав. Я тоже тысячу раз слышал эту фразу без частицы «не», но чем больше управлял собственным бизнесом, тем чаще сталкивался с ситуациями, когда это правило не работает.

Вот лишь один такой пример.

Был у нас один клиент, причем клиент постоянный, из числа тех, чьи проблемы я готов решать лично. И вот однажды мой секретарь переводит его звонок на меня. Голос страшно недовольный.

– Алло! Здравствуйте! Я такой-то и такой-то. Вы меня помните?

– Здравствуйте. Конечно, помню.

– Я тут звоню этой вашей овце в call-центр, а она бросает трубку. Увольте ее! Иначе я у вас не буду больше машины покупать.

– Очень странно. Но вы не беспокойтесь. Мы сейчас все выясним и вам перезвоним.

– Да что тут выяснять! Я же говорю – бросает трубку, когда с ней разговаривает клиент. Увольняйте ее без разбирательств!

– Нет, позвольте все-таки выяснить, в чем дело. Это займет не больше часа.

Вызываю операционного директора Эдуарда Гусара, поручаю срочно проверить сигнал, благо у нас все разговоры пишутся. Отматываем запись назад, слушаем. Длинные гудки. Девочка Анна – «эта овца» – берет трубку, вежливо представляется, задает вопросы, отвечает по регламенту. Клиенту вопросы кажутся избыточными, он с ходу начинает материться: мол, чего ты мне тут вола крутишь, давай сразу к главному. Она делает ему замечание. В ответ его мат становится многоэтажным. Аня кладет трубку, и правильно делает: это предписано нашими правилами. Он снова звонит, требует соединить именно с ней и опять начинает ее воспитывать матом. Она снова кладет трубку и снова правильно делает. Идиот? Идиот.

Что я как генеральный директор должен в такой ситуации предпринять? Кем пожертвовать – добросовестным сотрудником или хамоватым клиентом? Предположим, выберу первое. И вот нехороший человек купит у нас еще одну дорогую машину, мы заработаем на сделке, но при этом неизбежны кое-какие побочные издержки. Во-первых, мне придется искать нового сотрудника, затратить время, усилия, а значит, и деньги. Во-вторых, весь коллектив увидит, что из-за клиента-идиота дурак-руководитель уволил хорошего специалиста Анну и пошел наперекор собственным принципам. Это прямой путь к состоянию войны как минимум в одном из наших подразделений. Весь коллектив будет демотивирован, а значит, упадут продажи. Наконец, в-третьих, нехороший человек теперь будет так вести себя всегда, и не факт, что среди наших покупателей он один с такими наклонностями. А если я выбираю принцип «клиент всегда прав», то придется идти на поводу у каждого и увольнять своих ни в чем не повинных сотрудников едва ли не ежемесячно.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. АСТ, Neoclassic, 2016. Прим. ред.

2

Уоррен Баффет – американский предприниматель, крупнейший в мире и один из наиболее известных инвесторов. Прим. ред.

3

Бенджамин Франклин (1706–1790) – американский политический деятель, дипломат, изобретатель, писатель, журналист, издатель; один из лидеров Войны за независимость США. Прим. ред.