Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума

Начиная с середины 2000-х годов к нам зачастили уже настоящие инвесторы. Но… Не то чтобы нам хватало, просто мы тогда не понимали, для чего нам нужны дополнительные инвестиции. А когда ты не знаешь, как использовать чужие деньги, у тебя появляется реальный шанс потратить их очень глупо.

Инвестиции хороши только тогда, когда ты привлекаешь их под конкретные задачи. Но долгое время мы не видели таких задач, которые мы не в состоянии решить собственными силами. Нас пытались купить, но мы ценили себя дороже, чем та сумма, за которую нас хотели купить. Потому что никто до конца не понимал, что мы из себя представляем.

Потому что инсорс

Карту мы научились делать сами, потому что ее просто негде было взять. Но в остальном мы поначалу честно пытались привлекать специалистов извне. Взять, к примеру, справочники – казалось бы, вот они, есть. Мы сначала искали партнерства с издателями желтых страниц: «Ребят, смотрите, мы делаем карту и софт, а вы – справочник. Давайте объединим?» Они отвечают: «О! Ура, ура, ура! Давайте объединим!» Но энтузиазм очень быстро закончился. Эти ребята очень сильно беспокоились о деньгах, которых еще нет. Вскоре они сдали назад: «Нет, мы не будем работать, так как мы не знаем, как делить деньги». В общем, не поделили шкуру неубитого медведя. Тогда я пошел другим путем – купил первую базу данных у телефонной справочной. Думал, что таким образом в корне решил проблему. Но оказалось, что в этом справочнике 60 процентов ошибок. В базе было только 40 процентов актуальной информации! В итоге пришлось все доделывать самим. Моя жена Марина взялась за это направление и создала справочное производство у нас в компании.

Та же история повторилась, когда в 1999 году мы сделали первую версию продукта и я пошел по рекламщикам. Опять на старте – волна энтузиазма. Шесть рекламных агентств подписали с нами договор. О, новый рекламный носитель – классно! Но в итоге ни одно агентство не принесло нам ни копейки. Они просто не понимали, что такое 2ГИС, и постоянно пытались вмешаться в нашу модель: «Как это так – компания размещается в справочнике бесплатно? Нет, давайте хотя бы по 200 рублей брать за право попасть в ваш справочник». У них не укладывалось в голове, что сначала надо создать клиентскую базу, создать пул пользователей, бесплатно приручить рекламодателя, а уже потом зарабатывать на этой модели. В общем, на этот раз мы сами свернули сотрудничество и стали выращивать собственных рекламных агентов.

Нам пришлось пройти весь путь методом проб и ошибок. Мы постоянно учились: сначала делать карту, потом справочник, затем нам пришлось самим продавать рекламу. И кончилось это тем, что мы, наверное, стали единственной компанией в мире, которая всё делает сама. Абсолютно! Всё, что есть в нашем здании, вплоть до дизайна помещений – это только инсорс. У нас вообще нет аутсорса никакого. Так жизнь сложилась. Почему? Потому что никто с нашими требованиями к качеству не может справиться.

Слово «Качество» стало нашей главной мантрой. Мы довольно быстро поняли, что качество информации, предоставляемое системой 2ГИС, является основным критерием ее популярности. Никогда еще никто до нас и никакой сервис по настоящее время не предоставлял и не предоставляет столько точную, полную и актуальную информацию о городах, где мы работаем. Гарантированно найти ближайшую круглосуточно работающую аптеку в вашем районе, ближайший банкомат или кафе, узнать, во сколько открывается ремонт обуви за углом, – быстрое и точное решение простых бытовых задач требует высочайшего качества информации. Мы должны все знать о каждом банкомате или киоске в городе. Каждом заборе и калитке, чтобы к ним пройти кратчайшим путем. Не говоря уже обо всех остальных объектах в городе. О компаниях и магазинах, об СТО и автомойках, о школах и больницах. Абсолютно обо всем, что есть в каждом городе. Такое качество информации можно получить только одним способом – буквально гуляя по улицам и заглядывая в каждую подворотню. Пока никакой робот, никакая IT-технология не в состоянии решить такую задачу. Поэтому мы научились делать это с помощью наших штатных сотрудников.

Мы стараемся все закрывать внутренними вакансиями, искать своих звезд, которых мы сами вырастили и за компетенции которых можем поручиться лично. У нас теперь свой корпоративный университет, все по-серьезному и крайне мало людей с внешнего рынка. Почему? Потому что некоторых специальностей, которые нам нужны, просто не существует, а даже если они существуют, приходится довольно долго человека адаптировать.

Сотворение команды

Настоящий бизнес требует стопудовой вовлеченности. Только если ты сам погружаешься в свое дело всеми своими силами и всем своим временем – проект начинает расцветать. Безусловно, делегировать полномочия можно и нужно. Но для этого ты сам, лично должен найти тех людей, которым ты их будешь делегировать.

У Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» есть такой тезис: «В первую очередь все правильные люди должны быть на борту». Коллинз, конечно, прав – сначала надо собрать команду, а потом рубить швартовы и отправляться в плавание, но опять же – я так не умею. У меня на практике получается так: я сначала начинаю что-то делать, а уже потом вокруг моей деятельности собирается команда.

На старте мы точно не представляли портреты тех, кто нам нужен. Мы, например, знали, что надо формировать отдел продаж. Кто им должен руководить? Мы приглашали разных людей, но или они уходили, или мы сами с ними расставались. Наконец мы создали такой отдел, сделав ставку на собственных управленцев – людей, которых мы вырастили внутри компании.

Но поскольку мы учились у рекламной индустрии, то и мотивацию продающего персонала выстроили соответствующую – маленький оклад, высокий процент с продаж. А что такое 15 процентов на быстро растущем рынке? Твой продавец через год начинает получать столько денег, что ему уже хватает. Ему не к чему стремиться, и он становится рантье своей клиентской базы. Ребята, которые выросли в этой команде, хорошие, творческие, мы с ними до сих пор в отличных отношениях – они просто уперлись в потолок компетенции. Я говорю: «Нет, друзья, мы не так работаем». А они мне: «А как по-другому? Не нравится? Ну, мы тогда пошли».

Следующая команда состояла из людей с хорошим опытом построения филиальной сети. Но через год снова стало понятно, что это не те люди, они заболели той же болезнью. Человек садится на процент, начинает хорошо зарабатывать, и дальше ты его уже ничем не сдвинешь. А предъявить вроде нечего. Рынок растет, показатели отличные, и любая претензия встречает законное возражение: «Больше 100 процентов роста в год – это мало?!» Да, мало! Но аргументировать нечем. Продуктов аналогичных нет, мы одни на рынке, бенчмарка никакого.

Единственный инструмент как-то стимулировать менеджеров в такой ситуации – срезать процент. А это абсолютно непопулярная мера. Ты вызываешь негатив. Ну, хорошо – срезал. Потом рынок растет, менеджер его догоняет, и снова у него все хорошо. Ты снова режешь. И это постоянная игра в бармалея. Причем в этой игре ты на заведомо проигрышных позициях, потому что все клиенты – они не твои, а менеджера. Это очень опасная ситуация. Ты становишься зависим от своего отдела продаж, владельцем твоей клиентской базы становится не компания, а менеджер по продажам, который абсолютно неуправляем.

С 1999 года мы полностью поменяли две управленческие команды. Первая ушла сама в 2006 году, со второй командой мы уперлись в кризис 2008 года и поменяли 90 процентов управленческого персонала. Это происходило каждый раз, когда очередная команда упиралась в кризис собственной некомпетентности, а перед компанией стояли новые задачи. Приходилось фактически создавать компанию заново, пересобирать все с нуля.

Наконец, в 2007 году мы увидели, что в мире существует модель управления продающим персоналом, которая нам бы подошла. Это рынок FMCG – fast moving consumer goods, быстро оборачиваемые потребительские товары. Пиво, сигареты, всякие сникерсы – здесь, как правило, работает западная технология управления продажами, в которой основной акцент делается не только на плановый ежемесячный результат, но и на ежедневное управление активностями. То есть сегодня ты должен провести столько-то звонков, столько-то встреч, и в результате это должно привести к такому-то результату. Мы попробовали – и все заработало. Но для того, чтобы мы эту технологию разглядели и внедрили, понадобилось несколько лет ошибок и экспериментов.