Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Важным изменением стало переименование продюсера в проджект-раннера. Первоначальное название казалось логичным, но не позволяло четко обозначить уникальные качества новой роли. Кроме того, у термина «продюсер» слишком много различных интерпретаций. Новое название создает отдельное смысловое пространство, которое связывает все практические наработки «Метода параноика» и уже активно используется в среде компаний, применяющих метод.

Работа над новым изданием стала для меня самого хорошим поводом погрузиться еще глубже в уже осознанные и систематизированные идеи. Надеюсь, эта книга поможет лучше понять «Метод параноика» тем, кто знаком с первой версией, а для тех, кто только знакомится с ним, выступит в качестве надежного проводника в мир создания уникальных цифровых продуктов.

Благодарности

Паше Шереру, моему коллеге и партнеру по множеству проектов, за его активное участие и поддержку во время написания первой версии книги.

Жене Зеленому из компании Visa за то, что поверил в метод и дал зеленый свет одному из крупнейших проектов по продюсерской модели еще до того, как даже появился замысел этой книги.

Даше Кошкиной за иллюстрации для первой версии книги.

Сергею Гурову, моему другу и коллеге, за идею и дизайн обложки для первого издания книги.

Николаю Чулкову и Олегу Матвееву из компании AdWorm за помощь в обновлении и создании иллюстраций и обложки для нового издания.

Анне Галагуре за вдохновение и поддержку при работе над книгой, когда уже казалось, что ничего не получится.

Косте Шахраю и Максу Толкачеву за атмосферу и классное кафе «Флер» в Светлогорске, где была написана существенная часть книги.

Диме Вальянову, руководителю международного направления Битрикса за глубокий анализ идей книги и обратную связь.

Никите Наджарову, шеф-дизайнеру венучурного билдера, за то, что помог найти нужные аналогии метода с подходами из мира кино и мультипликации.

Игорю Кожелину, основателю космической компании SR Data, за поддержку и распространение книги в предпринимательской среде.

Владу Меркулову, продюсеру и владельцу агентства Beta, за то, что настоял на необходимости дать роли продюсера самостоятельное название проджект-раннера.

Дмитрию Пучкову за интервью, которое за один день познакомило с книгой сотни тысяч людей.

Марине Бердник из издательства «Бомбора» за выбор книги для переиздания и за то, что помогла разобраться с личным архетипом писателя.

Команде автостартапа «Атом» за то, что дали свободу и пространство для творческого поиска решений при внедрении метода, благодаря чему были отточены идеи для второго издания книги.

Команде Unilever и их новой IT-компании в России за масштаб задачи и основательный подход при внедрении технологии продуктовой разработки на основе метода.

Дмитрию Чистову и Василию Корешкову, моим единомышленникам по методологическому клубу, за идеи.

Всем моим читателям, которые своим интересом к книге сделали первую версию бестселлером в 2022–2023 году и вдохновили на переиздание.

Глава 1

Цифровые продукты в бизнесе

Структура главы:

• Технологии необходимы, но недостаточны

• Цифровые технологии в бизнесе

• О важности бизнес-инфраструктуры

• Критерии успешности продукта

• Как искать технологические решения для бизнеса

• Отраслевые концепты

• Дилемма бизнеса и IT-специалистов

Технологии необходимы, но недостаточны

Мы те, кто профессионально занимается разработкой цифровых продуктов и видит мир через призму технологий. Нас больше волнует их внутреннее устройство, та элегантность и красота, которыми иногда обладают сложные системы. Внешняя сторона чаще всего не так интересна. Более того, этот аспект рассматривается как нечто вторичное. Что действительно звучит пугающе – вторичным часто считается и прикладное значение для пользователей, для которых предназначен продукт.

В некотором смысле польза продукта – это налог, который мы должны заплатить, чтобы иметь возможность заниматься любимым делом – проектировать и разрабатывать. Работа над созданием сложных систем часто превращается в увлекательную игру, а в игре нужно выигрывать. Даже ценой того, что пользователи не будут считать результат нашей работы полезным. Какого черта, это произведение инженерного искусства!

Для людей из других сфер цифровые технологии похожи на магию, ведь в человеческой природе видеть волшебство в непонятном. Например, сейчас популярны системы с голосовым интерфейсом – колонки, приложения, чат-боты и виртуальные операторы. Распознавание речи и ответ голосом создает иллюзию, что с нами взаимодействует нечто, имеющее интеллект. Человеческий опыт показывает, что наличие интеллекта предполагает способность решать задачи, поэтому складывается впечатление, что устройства и приложения с голосовым интерфейсом могут решать любые поставленные им задачи. Даже если допустить такую возможность, остается вопрос специализации подобной системы. Хотя каждый человек обладает интеллектом, не каждому можно поручить произвольную задачу.

Подобные искаженные ожидания относятся к любой технологии: мобильным приложениям, распределенным вычислениям, блокчейну, большим данным, компьютерному зрению, машинному обучению, автоматизированному проектированию, ну и, конечно, к «искусственному интеллекту». Если для обычных пользователей это может быть забавным заблуждением, то для бизнеса такая ошибка имеет большее значение. По своей практике могу сказать, что чем меньше опыта в использовании цифровых продуктов, тем в большем количестве случаев бизнес рассматривает IT-технологии как универсальный способ решения своих задач, как своеобразную таблетку от всех болезней. В том числе и организационных.

Проблема неверных ожиданий особенно заметна при создании нового бизнеса. Многие полагают, что использование бухгалтерской, логистической или другой системы автоматически улучшит бизнес-процессы и заставит сотрудников следовать установленным правилам. Те, кто уже прошел этот путь, знают, что так не происходит. Инструмент остается инструментом, которым нужно уметь пользоваться.

Помимо проблемы ошибочных ожиданий от технологий, существует еще одно распространенное заблуждение – непонимание причин успеха цифровых продуктов. Многие помнят яркие примеры успеха мобильных приложений и сервисов: продажа WhatsApp за миллиард долларов, взлет Prisma и FaceApp, взрывная популярность Twitter, YouTube, TikTok и ChatGPT. Но мало кто знает, что одновременно с этим разработчики получали массу заказов на создание аналогов популярных приложений. Людям казалось, что, сделав такие же, но улучшенные продукты, они повторят успех. Как правило, даже при внушительном бюджете и качественном исполнении, такие проекты проваливались еще на старте.

Уже тогда я интуитивно начал понимать, в чем дело. У успеха продукта две стороны: одна – это решение задач пользователей, другая – быть первым, оказаться в нужное время в нужном месте и связать представление пользователей о задаче именно с ним, когда его название становится синонимом самой задачи. Лучше всего об этом написал один из создателей Quake, Майкл Абраш в статье «Valve: как я здесь оказался, на что это похоже и чем я здесь занимаюсь»:

«Гэйб рассказывает об этом так. Когда он работал в Microsoft в начале 90-х, он провел опрос на тему того, какое ПО установлено на компьютерах работников. На втором месте по популярности оказалась Windows.

На первом был Doom.

Мысль о том, что софт компании из 10 человек откуда-то из Мескайта, штат Техас, может быть установлен на большем количестве компьютеров, чем продукция крупнейшей в мире софтверной корпорации, показала Гэйбу, что в самих принципах продуктивности что-то фундаментально поменялось. Он стал изучать историю управления и обнаружил, что иерархический менеджмент был придуман для военных целей, где он идеально подходит, чтобы заставить 1000 человек промаршировать к определенной точке и пасть там смертью храбрых. После того, как произошла Индустриальная революция, иерархический менеджмент снова оказался отличным выбором, так как в конечном итоге целью было рассматривать любого человека в качестве компонента, выполняющего одну и ту же работу снова и снова.

Успех Doom’а наглядно показал, что этот подход больше не работал. Не было особого смысла в том, чтобы делать одну и ту же вещь даже дважды; практически вся ценность сосредотачивалась в воплощении творческого порыва в самый первый раз. После того как Doom был выпущен, тысячи программистов и художников могли сделать что-то подобное (и многие делали), но никто из них и близко не подошел к такому же эффекту. Проще говоря, если ты программист, возможно, ты вполне способен написать аналог существующей соцсети или поисковый механизм как у Google, или Twitter, или браузер, и ты определенно можешь штамповать Tetris, или Angry Birds, или Words with Friends, или Farmville, или любую из сотен других чрезвычайно успешных программ. Однако прибыль от такой деятельности будет крайне мала, и в этом вся фишка – в эпоху Интернета софт имеет практически нулевую стоимость копирования и массивные сетевые эффекты, которые приводят к так называемой “спирали положительного фидбэка”, а следовательно, именно тот, кто первым сделает ход, будет доминировать».

Конечно же, здесь речь идет о бизнесе, напрямую связанном с цифровыми технологиями, то есть о новой экономике. Если ваш бизнес не использует современные технологии для ключевых бизнес-процессов, таких как производство, логистика или продажи, вы, скорее всего, заняты конкурентной борьбой за несколько процентов прибыли или фрагмент рынка. В таком случае вы применяете те же подходы, что и конкуренты, и идете с ними наравне.

Но сейчас цифровые технологии – это инструменты, вокруг которых строится бизнес-модель компании. Что это значит и как их использовать? Как получить преимущества и перейти к цифровому формату деятельности в вашей отрасли?

Цифровые технологии в бизнесе

Миром движет конкуренция. Использование технологий в бизнесе – один из способов получить преимущество. Это касается не только борьбы компаний за клиентов, но и конкуренции между сотрудниками и группами заинтересованных лиц. Каждый стремится улучшить свои условия, и если вы этого не делаете, то оказываетесь в невыгодном положении, поскольку все вокруг действуют в своих интересах.

Например, есть несколько кафе, работающих по одной бизнес-модели. Может показаться, что у кафе нет бизнес-модели – просто готовь кофе и завтраки, – но, как и у любой компании, она есть. Кафе зарабатывает на приготовлении еды и напитков, а также на аренде мест для посетителей. Вы наверняка замечали, что при заказе навынос вам делали скидку. Это связано с тем, что цена включает аренду столика, за которым вы сидите. Вы платите за удовольствие провести время в приятном месте, где для вас еще и готовят.

В такой бизнес-модели имеют значение следующие параметры:

• цена аренды (желательно ниже);

• сумма зарплат всех сотрудников (желательно ниже);

• среднее время присутствия гостей (желательно короче);

• средняя стоимость заказа (желательно выше);

• количество посетителей в день (желательно больше и без пауз между получением заказов).

Конкуренция обычно идет за счет влияния на эти параметры. Используются реклама, изменение режима работы, переговоры с арендодателем и корректировка меню. При сбалансированности этих параметров, бизнес будет работать. Но если на соседней улице появится точно такое же кафе, то один или несколько параметров поменяются, например, количество посетителей в день, и придется что-то делать, чтобы продолжить работу.

Но что, если появится технология, которая позволит выйти за пределы возможных значений параметров или даже ввести новые? Изменится бизнес-модель, новая схема работы позволит работать так, как раньше было невозможно.

Например, вы связываете официанта с поваром через мобильное приложение. Официант не будет тратить время на походы на кухню. Это сократит время готовности заказа, увеличит количество посетителей и снизит затраты на зарплаты. Пойдем дальше и, например, дадим возможность посетителям кафе самим оформлять заказ через мобильное приложение или терминалы самообслуживания. Так сократятся расходы на зарплату и возрастет поток клиентов.

Следующим шагом может быть возможность делать заказы с доставкой через мобильное приложение. В таком случае бизнес-модель кафе меняется еще более радикально. Некоторые параметры потеряют смысл, например стоимость аренды зала для посетителей, часть сотрудников станет не нужна в принципе, но появятся другие, например, курьеры.

Таким образом, бизнес-модель кафе, пройдя путь от традиционного формата до сети локальных кухонь, присутствующих в каждом районе города, у которой есть мобильное приложение вместе со службой доставки, кардинально меняет наши представления об услуге.

Эти примеры показывают, что происходит при появлении новых технологий. Как только становятся понятны их возможности, отдельные компании перестраивают свои бизнес-модели и получают качественное преимущество перед конкурентами. Те в свою очередь тоже вынуждены адаптироваться, и в результате меняется вся отрасль. Получается, что цифровые продукты в современном мире – это инструменты, позволяющие менять или создавать новые бизнес-модели. Так к ним и следует относиться.

Конечно, технологии на протяжении всей истории меняли отрасли, и цифровые технологии не исключение. Назовите любую из них и сравните, как они были устроены в первой половине XX века. В обычной жизни мы сталкиваемся с этим на бытовом уровне, вызывая такси через мобильные приложения и отправляя фотографии через мессенджеры друзьям. Но изменения глубже.

Полностью изменился процесс проектирования в строительстве. Теперь один человек способен произвести расчеты и создать план здания. Для решения такой задачи в прошлом уходили месяцы или годы работы большого коллектива специалистов. Банковские расчеты происходят мгновенно и даже для простого получения денег в банкомате используются цифровые технологии. Геологическая разведка опирается на компьютерный анализ космических снимков, выявляет места для бурения. Обработка массивов данных в научных исследованиях невозможна без компьютеров. И это я еще ничего не сказал про военную отрасль.

Существует разное понимание роли цифровых технологий старой и новой школами бизнеса. Первые смотрят на них как на «автоматизацию» существующих процессов, заменяя, например, бумажный документооборот электронным. Новый бизнес рассматривает цифровые инструменты как несущую конструкцию, вокруг которой выстраивается бизнес-модель. Банки без отделений, взаимодействующие с клиентами через мобильные приложения, онлайн-сервисы типа Uber, которые невозможны без цифровых технологий. Если сейчас вы попытаетесь вести бизнес по старой схеме, то получите меньше прибыли, или, скорее всего, у вас просто не будет клиентов.

Чтобы воспользоваться возможностями технологий, важно понимать модель работы бизнеса. Ярче всего это заметно в цифровых продуктах, таких как социальные сети. Они бесплатны для пользователей, но разработка и поддержка стоят астрономических денег, однако такой бизнес считается успешным. Источником дохода может быть реклама, непосредственно информация о пользователях, или инвестиционные раунды, а сам продукт просто дает такую возможность без явного плана окупаемости.

Давайте я повторю еще раз для ясности: технологии – это инструменты для ведения бизнеса. При этом инструменты без бизнеса – просто инструменты. Одни ограничивают возможности, другие, наоборот, создают. Важно выбирать нужные инструменты, понимать их возможности и уметь применять. Точка.

О важности бизнес-инфраструктуры

Теперь хочу остановиться на том, где проходит граница между бизнес-моделью компании и технологическими инструментами. Часто бизнес и специалисты фокусируются на цифровых продуктах и упускают из вида цели, для которых они создаются. Эту идею хорошо иллюстрирует «проблема Газели», к которой я еще не раз вернусь в этой книге.

Суть проблемы заключается в понимании разницы между транспортной компанией, использующей «Газели», и непосредственно автомобилем. Отдельный автомобиль или даже автопарк не являются бизнесом. Автомобиль – это инструмент, с помощью которого предоставляется услуга. Но бизнес бизнесом становится благодаря всей инфраструктуре: отделу продаж, водителям, бухгалтерам, клиентам и деньгам. Если убрать автомобиль и заменить другим транспортом, бизнес останется бизнесом. Но без всей инфраструктуры автомобиль потеряет всякий смысл.

Инструмент имеет значение только при его использовании, а его характеристики определяются потребностями бизнеса. Например, в случае с «Газелью» грузоподъемность или размеры, связанные с характером перевозок. Получается, инструмент подчинен бизнесу.

Эти сущности можно назвать «технологический продукт» и «бизнес-продукт». Первый – это инструмент, созданный с помощью технологий. Второй – совокупность бизнес-инфраструктуры, которая задействована для выполнения задачи и представляется клиенту в виде услуги. Бизнес-продукт включает в себя технологический продукт. В примере с транспортной компанией технологическим продуктом является автомобиль, бизнес-продуктом – услуга по перевозке груза.

То, что понятно по отношению к традиционному бизнесу и технологиям, становится неясным в сфере IT. Здесь путаются понятия, и мобильное приложение или онлайн-сервис часто воспринимаются в качестве бизнес-продукта. Взять, к примеру, маркетплейсы, где сайт каталога товаров воспринимается как бизнес, при этом поставщики, склады, служба доставки и поддержка остаются вне поля зрения.

Для IT-специалистов подобное недопонимание простительно, ведь они сфокусированы на создании технологического продукта. Но для бизнеса это часто приводит к тому, что работа по запуску бизнес-продукта начинается только после завершения разработки. Чтобы избежать этого, бизнес-инфраструктура должна создаваться параллельно с работой над технологическим продуктом.

Кстати, именно по этой причине проекты по созданию цифровых продуктов для действующего бизнеса чаще бывают успешны. Уже есть необходимая инфраструктура, специалисты и понимание требований к продукту. Например, банку проще адаптироваться для коммуникаций через мобильное приложение, если он уже взаимодействует с клиентами через сайт. Если же речь идет про открытие нового направления или создание принципиально новой компании, построенной вокруг технологического продукта, то шансов у такого проекта значительно меньше. Скорее всего, нет даже человека, лично заинтересованного в таком бизнесе, а его роль выполняет менеджер проекта по разработке.

Проблема в том, что задача прежде всего формулируется в технологической плоскости: «Нам нужен сайт и мобильные приложения для продажи билетов». Вместо этого нужно понять, как будет выстроена работа в целом и какова роль технологий. Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, рассмотрите для начала бизнес-модель, убрав из нее технологический продукт.

Например, вы занимаетесь организацией логистической компании и рассчитываете, что компьютерная система будет учитывать движение транспорта, оптимизировать загрузку и динамически распределять заказы, взаимодействовать с клиентами. Попробуйте смоделировать работу без системы, используя только телефон и электронные таблицы. Если вы способны представить такой бизнес, пусть и неэффективный, значит, вы мыслите в правильном направлении. Нет смысла ожидать, что разработчики реализуют бизнес-логику, если вы сами неспособны ее сформулировать.

Критерии успешности продукта

Я часто использовал слово «успешный» в отношении продуктов и проектов. Теперь хочу остановиться на этом подробнее. Что такое успешный продукт или проект? Какие критерии определяют успех и какие факторы на него влияют? Вопрос важен, потому что кроме чувства гордости в проектной работе часто возникают конфликты между бизнесом и специалистами по поводу результатов. И важно, чтобы все говорили на одном языке.

Начнем с проектов по разработке, внедрению, запуску и сопровождению цифровых продуктов. По идее, успех проекта определяется достижением поставленных целей. Значит, нужно четко понимать цели проекта. Кажется, все просто – «создать продукт в соответствии с требованиями», например, разработать онлайн-сервис с определенными функциями. А что, если продукт создан и соответствует требованиям, но не приносит бизнесу ожидаемого результата? Можно ли считать такой проект успешным?

Посмотрим с другой стороны. Иногда проект затевается не для достижения бизнес-целей, а из-за личных амбиций топ-менеджера. Даже если требования, сроки и бюджет соблюдены, но проект не произвел впечатления на совет директоров, вероятно, проект нельзя назвать успешным. Совсем сложно (или наоборот просто) говорить об успехе, когда целью проекта было получение бюджета и распределение его между заинтересованными сторонами.

Смотрите ли вы на ситуацию со стороны бизнеса или с технической точки зрения, важно определить истинные цели проекта. Если вы как специалист делаете упор на инновационность продукта, а бизнес ждет типовое решение, то неизбежен конфликт. В свою очередь у бизнеса больше шансов получить требуемый результат с четко обозначенными целями. В своей практике я отказываюсь от проектов, когда не удается согласовать цели или видна попытка манипуляции, и под видом бизнес-целей скрыты другие намерения.

Итак, первый фактор успешности проекта – выяснение целей. Второй фактор – уровень взаимодействия между бизнесом и специалистами. Невозможно сформулировать цели без взаимодействия, как и представить ситуацию, когда установленные цели и требования к продукту не меняются по ходу проекта. В любом сложном проекте накапливается такой объем уточнений, что если отношения сторон не предполагают известной гибкости, то возникает неизбежный конфликт. К концу проекта либо бизнес более ясно понимает цели и готовый продукт не попадает в них, либо исполнители в процессе вынуждены вносить изменения, сильно выходя за рамки изначально согласованного бюджета и сроков.

Взаимодействие сторон влияет на успех проекта еще и в том, что параллельно с работой над технологическим продуктом должна вестись работа по созданию бизнес-инфраструктуры. Эти действия должны быть синхронизированы. По моему опыту, работа над ними по отдельности всегда приводит тому, что одна из частей либо не готова в срок, либо одно не соответствует другому.

Третьим выступает человеческий фактор, ведь проектная работа – это прежде всего совместная работа группы людей, которые объединены общей целью. У каждого участника команды свои стремления, амбиции, комплексы, приемы общения, навыки и интересы. Дилетанты выстраивают проектную работу с точки зрения чистых ролей без учента специфики каждого участника. Они забывают, что люди могут тратить силы на борьбу друг с другом или на достижение общих целей, чтобы одновременно достичь и собственных. Представители бизнеса и IT-профессионалы составляют вместе одну команду, а значит, личные особенности всех сторон должны учитываться, что возможно только в совместной работе.

К обсуждению успешности проектов вернемся в следующих главах, а теперь поговорим про продукты. Если для проектов признак успешности – это достижение целей, то главным критерием успешности продуктов я бы назвал тот факт, что ими пользуются. Это следует из самой их природы. Любой программный продукт, IT-система, все то, что лежит в основе цифрового продукта, является набором повторяющихся алгоритмов. Если коротко, база данных со списком заказов – не продукт, а система для работы с этим списком – уже продукт. Это означает, что если продуктами никто не пользуется, то они мертвы.

Все остальное – удобство использования, охват аудитории, цена обслуживания и прочее – это качественные и количественные характеристики успеха. Нельзя утверждать, что продукт является хорошим, но не успешным. В успешности продукта проявляется его качество. Поэтому если вам скажут, что сделали классное мобильное приложение, но были проблемы с запуском для пользователей, значит ваши собеседники путают качественное программирование с созданием работающих продуктов.

Что делает продукт успешным кроме удачи и того, что вы оказались первым в нужное время в нужном месте? Это ценность на пересечении интересов всех участников бизнес-модели. Если думать только об интересах бизнеса, то легко создать продукт, который будет не нужен пользователям. И наоборот, продукт, ориентированный на интересы конечных потребителей, может не учитывать задач бизнеса, под которые он создается. Это проблема не цифровых продуктов, а общий вызов для всех сфер. В такую ситуацию можно попасть с любым инструментом и бизнес-процессом.