скачать книгу бесплатно
Ресторан с нуля до красной ленточки. «Открытие года». Сделано в Челябинске
Михаил Юрьевич Кандауров
Если хоть раз после посещения ресторана вы с друзьями бурно обсуждали: «А вот бы свой такой!» – «А что? Справимся!», то эта книга будет вам крайне полезна. Вы узнаете о многих подводных камнях, которые ждут будущего владельца ресторана на этом пути.А ещё здесь – подробная история о том, как открывался ресторан «Шах и Мята», который сразу стал одним из лучших в своём городе. Происходило это на Урале – в городе Челябинске, но к проекту приложили усилия известные эксперты со всей страны.
Ресторан с нуля до красной ленточки
«Открытие года». Сделано в Челябинске
Михаил Юрьевич Кандауров
© Михаил Юрьевич Кандауров, 2023
ISBN 978-5-4493-3329-2
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Эта книга – нечто вроде курса начинающего ресторатора. Она пригодится каждому предпринимателю, решившему войти в этот бизнес, и будет полезна как источник новых знаний.
Что вообще нужно для открытия успешного ресторана? Как выбрать подходящее помещение? Как спланировать ваш проект? Сколько это займет времени и каков будет бюджет? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете во второй части книги – «Как открыть свой ресторан?».
В первой же части мы расскажем и покажем, как это было в одном из наших недавних проектов. Мы развернем перед вами историю увлекательного шестимесячного проекта – запуска ресторана «Шах и Мята» в Челябинске. Именно в него были вложены гигабайты усилий нашей команды, и именно его мы называли
#самыйлучший
#вмире
#ресторан
#вгородечелябинск.
Почему «самый_лучший_в_мире»? Естественно, мы не претендуем на мировую славу. Однако для нашей команды, ответственной за каждый аспект его облика и внутреннего устройства, этот ресторан закономерно является самым лучшим. А главное – он действительно нравится гостям. Не прошло и недели, как в «Шах и Мята» выстроилась очередь из желающих забронировать столик – в блокноте менеджера было 60 человек! При том, что сам ресторан рассчитан на 80.
Впрочем, это уже традиция. На самом деле «самый_лучший_в_мире» ресторан мы уже открывали. Это был ресторан-пивоварня «Брецель Бройхаус» в Миассе (Челябинская область). По нынешним меркам «градообразующий» – на 550 мест. Успешный проект появился в самый разгар кризиса, но об этом – в другой книге с другим названием.
Отзыв Владимира Кожевникова для «Мастерской ресторанов»
Рекомендую обратиться к Михаилу Кандаурову и компании «Мастерская ресторанов «2М», если вы:
– собрались открыть хороший ресторан и не допустить дорогих ошибок;
– уже имеете ресторан, но вас не устраивают его текущие показатели;
– нуждаетесь в помощи экспертов, глубоко разбирающихся во всех вопросах ресторанного дела – от создания эффективных планов и их реализации до строительства и инновационного маркетинга;
– ищете людей с обширными связями в этой области, готовых дать ясные ответы на неизбежно возникающие вопросы и предложить оптимальные решения;
– мечтаете о специалистах, которые искренне и с желанием будут отстаивать ваши интересы с подрядчиками и поставщиками.
Сам рад знакомству и плодотворному сотрудничеству с ними.
С уважением,
Владимир Кожевников, Челябинск
Сеть ресторанов "Шах и Мята", "Оливер"
«Шах и Мята»
Не на пустом месте
Открытие ресторана восточной и паназиатской кухни «Шах и Мята» в Челябинске я и многие другие люди искренне считаем успешным. Кто эти люди? Эксперты, партнеры, журналисты, коллеги по цеху, а самое главное – гости, приходящие снова и снова. Но история ресторана «Шах и Мята» началась не на пустом месте.
«Оливер»
Уже был «Оливер». Семейный ресторан «Оливер» – свежий и интересный формат для Челябинска. Ресторан для всей семьи с прекрасной кухней и отличным сервисом, расположенный фактически в спальном районе Челябинска, но ради ужина в котором гости были готовы ехать из центра. Неудивительно, что в первый же год работы «Оливер» заслужил почётные городские «медали»: «Лучший ресторан» по итогам конкурса 2ГИС и «Лучший семейный ресторан» по версии «ЧЛБ.Собака.ru». Так что определенный фундамент, конечно же, был.
Едва ли стоит подробно останавливаться на очевидных для любого проекта вещах – необходимости финансовых и организационных ресурсов, наличии помещения и прав на него и так далее. Это всё понятно. Основной вопрос – в другом. Какие убеждения собственника могут предопределить успех проекта? Наверное, системный подход, который порой стоит больших усилий. Поверьте, я знаю это не понаслышке.
Ресторанный бизнес в подавляющем большинстве – это малый бизнес. Правда, «малый» он только на языке официальных цифр и классификаций, где есть «предельное значение годовой выручки» и другие, не менее строгие показатели. Например, чтобы попасть в «средний бизнес», надо иметь более 800 млн руб. выручки в год. Выходит, ресторан – это малый бизнес. При этом разных процессов и заморочек в нём не меньше, чем на заводе по производству турбин. Почему? Потому что кухня и бар – это и есть ваше производство, именно там создается «продукция». А ещё есть грамотные бармены и улыбчивые официанты – это ваш отдел продаж. Есть хозяйственный отдел. Есть «начальник транспортного цеха» (экспедитор или водитель). Есть бухгалтерия, HR, маркетинг и многое другое. И пусть в «независимых» заведениях (к независимым рестораторам у нас относятся собственники одного-двух ресторанов, в отличие от больших сетевых проектов) часть функций совмещаются в одном специалисте, всё равно эти процессы присутствуют почти в каждом бизнесе. И их в любом случае надо планировать, считать и пересчитывать, а затем контролировать. Вот почему системный подход в ресторанном бизнесе нужен прямо-таки позарез.
Кроме того, важнейшее, как я считаю, условие достижения успеха – это готовность вкладывать усилия и деньги в команду проекта. Команда – это важно! Уважаемые дамы и господа, будущие рестораторы! Помните, что знания, навыки и компетенции – кровь и генетический код вашего ресторанного бизнеса.
Команда
Вкладываться и правда стоит не только в так называемый hardware – оборудование, мебель, коммуникации, стройку и прочее. Не менее важна в наше время вторая составляющая, software – эксперты и знания, без которых вам не обойтись.
Ни один человек, даже самый гениальный и работоспособный, не сможет в одиночку открыть ресторан. Вы должны знать, кто у вас «закрывает» кухню и бар, кто отвечает за сервис, кто следит за стройкой, кто выбирает и заказывает мебель, кто берет на себя форму для персонала, и так до бесконечности.
Более того, собственник тоже должен быть вовлечен в проект. У меня были реальные случаи, когда собственник, настроенный в духе «найму-ка я грамотных людей, дам им денег, и пусть мне всё сделают под ключ», получал на выходе далеко не лучший результат. Ресторанный бизнес капризен, он требует внимания и личного участия. Иначе никак. Если, конечно, вы собираетесь звать в свой ресторан ваших друзей и знакомых.
Могу сразу сказать, что в «Шах и Мята» была собрана мощная межрегиональная команда профессионалов, каждый из которых внес свою значимую лепту в работу над проектом. Чтобы не быть голословным, перечислю их поименно.
Концепт-шеф узбекской кухни Хаким Ганиев (Ташкент—Москва) – писатель, кулинар. Трижды попадал в книгу рекордов Гиннесса с многотонным нарыном, лагманом и пловом.
Концепт-шеф паназиатской кухни Александр Левин (Москва).
Шеф-повар ресторана «Оливер» Александр Понятин (Челябинск).
И это только команда кухни. Идем дальше.
Опытнейший концепт-бармен Михаил Баер (Москва) – эксперт с богатым опытом и широким кругозором. Работал с такими именитыми рестораторами, как Александр Рапопорт, и лидерами индустрии, среди которых Novikov Group, United Bars, Ginza Project и «Чайхана №1».
Инна Щепетова, маркетолог и владелец компании Marketingstory. Консультировала по брендингу, интерьеру, ценообразованию и ассортименту меню.
Эксперт по сервису высокого уровня Галина Анохина (Москва) – сертифицированный тренер брендов Le Meridien и Luxury Collection (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc, Marriott) с десятилетним стажем работы в гостинице «Националь», а также преподаватель Академии RMA и Novikov school. Сейчас в зону ответственности Галины входит жемчужина Крыма – отель-курорт Mriya Resort & Spa в Ялте.
Креативный и опытный дизайнер Анна Ершова (Челябинск) – известный в регионе специалист с абсолютно столичным уровнем работ.
Управляющая Екатерина Прилепская (Москва).
Управляющая Елена Лебедева (Минск).
И руководитель проекта, ваш покорный слуга и автор этой книги – Михаил Кандауров («Мастерская ресторанов «2М», Екатеринбург).
Другое дело, что собрать команду – это ещё не всё. Предстояло увязать усилия этих замечательных людей в единый мощный поток. Подробнее об этом – в следующем разделе.
Ошибки, которые стоят…
того, чтобы о них говорить
До моего включения в проект у стартапа «Шах и Мята» уже был руководитель. Возможно, не самый опытный, но признанный профессионал с хорошими компетенциями в узких аспектах ресторанного бизнеса. Их оказалось недостаточно. Чтобы по-настоящему руководить запуском ресторана, мало быть просто классным шеф-поваром, бар-менеджером или управляющим. На этапе стартапа нужен широкий спектр знаний по всем возможным нюансам, а в идеале – опыт открытия десятков заведений.
Итак, неудачный календарный план было решено «допилить». Как говорил 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр: «При подготовке к сражению я всегда находил, что планы бесполезны, но планирование – обязательно». Или, другими словами, план – ничто, планирование – всё.
Стартап ресторана – процесс комплексный, многозадачный и затратный. Вам нужно собрать в единый кулак финансы, команду, подрядчиков, поставщиков и прочих исполнителей. Наверное, все слышали про «треугольную» дилемму «время-ресурсы-качество», описывающую издержки любого проекта. Её суть сводится к непростому, но важному выбору: если вы хотите, чтобы всё было быстро, качественно и дешево, то можете рассчитывать только на два из этих качеств.
Синергия команды и команд
Когда процесс планирования завершен, можно выходить на нормальный цикл работы. С этого момента появляется синергия двух команд. С одной стороны, команда собственника (управляющий, шеф-повар и другие), с другой – консультанта-исполнителя (технолог-проектировщик, эксперт по подбору оборудования, концепт-шеф, сервис-тренер и прочие). Две команды работают в общем поле и двигают проект вперёд, последовательно выполняя разные блоки задач. В какой-то момент условные границы, разделяющие ответственность команд, начинают стираться, но это нормально.
В Челябинске экспертов и подрядчиков с моей стороны было немного. По сути я был руководителем всего проекта и организовывал, а потом и контролировал действия не только членов нашей команды и сторонних экспертов, но и всевозможных подрядчиков.
Актуализация – это вечный бой
Как составлять календарный план? В теории всё просто. Руководитель проекта должен опросить всех экспертов и подрядчиков о сроках выполнения задач, проанализировать, какие из них можно выполнять параллельно, а какие – последовательно, и объединить собранные данные в один график. На деле всё гораздо сложнее.
На первом этапе проекта многие подрядчики пытаются скрыть реальные сроки работ и оберегают их, как военную тайну. В разговоре эту «острую тему» они стараются обходить. Их можно понять: все хотят подстраховаться. Представим, что медленно, но верно, после допросов и уточнений, вы всё же получаете подписанный договор со сроками. Тем не менее, вводные могут постоянно актуализироваться! Поэтому следить за ходом проекта – важнейшая обязанность руководителя проекта. Именно РП является «центром управления полётами», куда стекается вся информация и где принимаются жизненно важные решения. Причем важные как в период стартапа, так и в будущем.
Критические задачи
Критическими задачами являются те, от которых напрямую зависит судьба стартапа в целом и ход выполнения работ в частности. Всё, что существенно влияет на сроки и расходы. Самые растянутые по времени задачи, как правило, попадают в критические. Вот, например:
– производство кастомной, то есть изготовленной по вашим размерам и в соответствии с вашим дизайн-проектом, мебели и предметов интерьера (в среднем 45 дней);
– поставка оборудования (чем больше в спецификации нестандартных позиций – мангал, тандыр, холодильные столы с полками вместо стандартных дверок и тому подобное – тем дольше его ждать и сложнее транспортировать);
– строительные работы (понятие, огорчающее каждого, кто с ним сталкивался);
– отработка блюд меню кухни (об этом в отдельной статье «Как мы разобрались с кухней»);
– распечатка первого официального меню (об этом тоже чуть позже).
Не учтены паузы
В первой версии календарного плана была упущена важная деталь: технологические паузы между задачами.
Объясню на пальцах. Как вы планируете свой обычный день? Предполагаете, что одна встреча, назначенная, допустим, на 15:00, закончится в 15:55, а уже в 16:00 – начнется другая? К сожалению, так бывает крайне редко. Во время встречи могут возникнуть дополнительные вопросы и обстоятельства, всплыть неожиданные подробности. В конце концов, сразу после важных переговоров лучше дать себе хотя бы 5—10 минут на отдых. Вы их заслужили: набрали информацию, но ведь её необходимо усвоить. За это время вы сможете настроиться, разложить идеи по полочкам и подобрать лучшие формулировки. Согласитесь, лучше заранее прокрутить сценарий встречи и предусмотреть все варианты развития событий, чем мучительно подбирать слова во время беседы.
То же самое с проектом. Как и человек, он нуждается в технологических паузах между задачами.
Тем временем мы:
– проанализировали ошибки предыдущего РП (руководителя проекта);
– составили гораздо более чёткий КП (календарный план);
– разобрались с командой и нашли недостающих специалистов;
– начали отслеживать ход проекта;
– адекватно оценили бюджет проекта.
P. S. Уважаемые стартаперы! Всегда важно помнить про так называемый план Б. Подумайте: «А что, если вот в этом месте проекта что-то пойдёт не так?» Не так, как вы запланировали. Стартапер должен быть железным, как Феликс, и готовым ко всему. Как правило, слабым звеном часто оказываются люди. А они, в отличие от руководителя проекта, то есть вас, не железные. Но про план Б мы, пожалуй, поговорим в отдельной статье.
Реально жоский тендер
На самой первой встрече, посвященной сопровождению проекта, мы познакомились с поставщиком, который уже почти выиграл тендер. Назовём эту фирму «Небольшие, но ответственные» (далее «НО»). Эксперты преодолели натиск всех местных поставщиков, и сформировался вполне конкретный бюджет проекта. Мы начали встречу…
Немного отвлекусь. На мой взгляд, быть поставщиком оборудования для общепита – дело неблагодарное. Компаний достаточно много – и больших, и средних, и маленьких, не торгуется и не сталкивает их лбами только ленивый. И это происходит с поставщиками всегда. Как они все выживают на рынке, мне не совсем понятно. Знаю только, что совсем мелких выдавливают с рынка федеральные и региональные монстры. Я лично не «ленивый» и про оборудование знаю уже достаточно много, поэтому устроил дополнительный тендер. Конечно, всё знать невозможно. Но что не знаю я, знают эксперты моей команды – коллеги с огромным опытом работы, не раз бывавшие на крупнейших в мире выставках оборудования типа HOST Milano.
Так вот, с «НО» мы начали встречу так. Я сходу предложил немного другие решения в отдельных узлах производственной схемы, чем сразу снизил стоимость пула оборудования на 200 000 рублей. Без всяких «дополнительных торгов». А когда мы провели тендер с потенциальными поставщиками из другого города и несколькими монстрами, то цена пула упала ещё на десятки тысяч по отдельным позициям. В итоге – на сотню-другую тысяч рублей. Однако «НО» героически выдержали ценовой натиск и остались основными подрядчиками. Хотя, надо признать, по отдельным позициям их всё-таки «убрали» вездесущие монстры.
Но вот за что я благодарен фирме «НО», так это за детальный и тщательный подход к проектированию. Они подготовили схему оборудования, потом меняли её бесчисленное количество раз и своими руками промеряли размеры на месте, чтобы оборудование гарантированно вошло и всё встало на свои места. Наверное, таким и должен быть пресловутый индивидуальный подход. Это признак хорошего и ответственного поставщика. За это им моё искреннее большое спасибо.
Я уже формулировал признаки хорошего поставщика в отдельной статье. Позволю себе привести здесь несколько фрагментов из нее:
– Хороший поставщик не «пропадёт с радаров» сразу после поставки оборудования и ответит на ваши вопросы.
– Специалист хорошего поставщика глубоко и досконально разбирается в оборудовании. Он может подсказать особенности, пройтись по каждому бренду и предупредить, чего ждать от «Чувашторгтехники», что – от UNOX, а что – от Rational.
– Он знает это не только в теории, набранной на выставках в Италии, Москве и Берлине, но и на практике. Лично продавал такие же единицы оборудования в другие ресторанные проекты, нёс гарантийные обязательства и реально знает, с какими торговыми марками могут быть проблемы, а главное – какие проблемы.
– Такой специалист может сам сделать расстановку оборудования в одной из специальных программ. Обычно, если он проработал в компании два-три года, ему всё больше надоедает ждать проектировщика, находить ошибки и неоптимальные развязки. Он берется за дело сам. Кстати, если за весь стартап у вас на руках была лишь одна версия технологического проекта, то что-то пошло не так – либо с вашим стартапом, либо с проектировщиком, либо с поставщиком.
– Хороший специалист приедет на объект и сам сделает замеры не один раз. Его не придется уговаривать. Он отлично понимает, что оборудование должно войти, а строители – получить необходимые точки подключения со всеми подробностями. В проекте что-то меняется, куда-то передвигается, стены и узлы меняют своё расположение. Всё это необходимо не только отслеживать, но и своевременно отражать в проекте, в расстановке. Причем так, чтобы было понятно абсолютно всем участникам стартапа: собственнику, менеджеру проекта, строителям, дизайнерам, отделочникам и всем остальным.
– Он подробно и технически грамотно распишет строителям точки подключения оборудования. Примерно так: «Электроснабжение. Розетка: 5-штырьковая вилка и розетка, разъём на 16 А, 380 V, h=~1200 мм слева от места установки печи. Вывод кабеля: из стены h=200 мм кабель длиной 2000 мм в пластиковой гофре S-5*6,0 или большего сечения». Сам приедет на объект и проследит, правильно ли строители выводят все электрокабели, организуют точки подвода воды и канализации.
Кстати, упомянутые выше крупные компании часто не учитывают пожелания клиента. Вернее, практически всегда не учитывают.
Во всяком случае, со мной такое происходило каждый раз, когда за дело брались федеральные компании, которые изо всех сил стремятся присутствовать в каждом крупном городе России.
То доставка придёт не вовремя, то уставший монтажник, стирая пол со лба, объявит в 17:00, что его «рабочий день закончен», и тихо свалит домой. Не учитывая, разумеется, что через неделю у нас открытие. Или менеджер уйдёт в отпуск, а с ним и вся информация по вашему проекту, о котором в конторе никто ничего не знает. Но не будем судить их строго, им и так, наверное, непросто.
Только вам решать, с какой именно компанией-поставщиком подписывать договор и кому платить деньги. Всё ли оборудование вы будете брать с нуля или какие-то позиции заполните «бэушкой», кто будет делать и переделывать, простите, актуализировать технологический проект. Но РП затем и нужен, чтобы принимать взвешенные и правильные решения в ходе проекта.
ТХ – две важные буквы
ТХ – технологическое проектирование / технологические решения
В ходе моей работы над проектом «Шах и Мята» нам пришлось «допиливать» и технологический проект ресторана.
