Бизнес без хаоса

Чтобы BEP начал работать на вас, нужно собрать и проанализировать несколько ключевых блоков данных:

1. Постоянные расходы (фиксированные затраты в месяц):

– Аренда офиса, склада, производственных помещений

– Зарплата управленческого персонала (администрация, бухгалтерия, логистика и т.д.)

– Коммунальные, связь, интернет

– Лизинг, кредиты, страхование

– Программное обеспечение, сервисы, CRM

– Прочие регулярные затраты, не зависящие от объёма продаж

Сложите – получите ваш месячный «порог выживания».

2. Переменные расходы (на каждый проект/единицу продукции):

– Себестоимость (материалы, закупки)

– Зарплаты исполнителей, если они привязаны к проекту

– Логистика, упаковка, расходники

– Прямые комиссионные (например, менеджерам за сделку)

Рассчитайте среднюю маржу на проект/продукт.

3. Средний чек или доход с одного заказа:

– Сколько в среднем вы зарабатываете с одной сделки после переменных затрат

– Можно считать по категориям: мелкие заказы, средние, крупные – отдельно

Нужен для понимания, сколько заказов требуется в месяц, чтобы выйти в ноль.

4. Текущая и прогнозируемая загрузка:

– Сколько заказов/продаж в месяц реально обрабатывается сейчас

– Какой потенциал у команды, склада, площадки, рекламных каналов

– Где узкие места (люди, деньги, логистика)

– Сопоставьте: текущая загрузка покрывает BEP или нет?

5. Действия на основе данных:

При недостаточной марже – пересмотреть цены, сократить скидки, снизить переменные затраты

При низкой загрузке – усилить маркетинг, пересобрать воронку, оптимизировать цикл сделки

При перегрузе – масштабировать, но с учётом новой точки BEP

Дополнительно – для продвинутых:

– Сделайте BEP по направлениям (если у вас разные продукты/услуги)

– Визуализируйте: график безубыточности, доля постоянных/переменных

– Свяжите с unit-экономикой, ROMI, CAC – особенно если активно вкладываетесь в маркетинг

Можно использовать простую таблицу Excel или любой дашборд. Главное – не усложнять. Ваша цель – начать видеть свой бизнес через призму реальных цифр, а не ощущений.

Пообещайте себе одно: вы не двинетесь дальше, пока не сделаете первые шаги из этой главы. А именно:

Проверите соответствие должностных инструкций реальным обязанностям сотрудников.

Пропишете регламенты работы отделов.

Создадите единую таблицу, где собраны данные всех отделов.

Будете тестировать совещания продолжительностью не более 60–75 минут.

Составите BEP, чтобы понимать дальнейшие действия.

На этом этапе вы уже сможете увидеть, где находится слабое звено вашей компании. И, как ни странно, им вполне можете оказаться вы – основатель, предприниматель, учредитель.

Почему так? Часто руководитель сам загружает компанию ненужными задачами, которые не имеют ценности. Это как просить маркетолога показать ROMI, но не знать, что с ним делать. Любые данные, которые вы получаете, должны приводить к конкретным действиям – контрольным, карательным или исполнительным. Иначе вы тонете в операционке сами и утягиваете туда все отделы.

Можно составлять идеальные планы на год, а потом обнаруживать, что они лежат на «верхней полке» шкафа, пылятся и вспоминаются только под Новый год. Если система работает, планы выполняются – и вряд ли вы бы сейчас читали эту книгу. Но если они не выполняются, нужно понять – почему.

Когда вы составите BEP, вы уже будете знать, какой товар/услуга приносит 80% прибыли. Именно на нём и нужно сосредоточить действия и шаги. Но как их спланировать, если ваши планы всё время пылятся?

Бонус для любопытных: UNIT-экономика. Как считаю я.

Термин звучит умно, но на самом деле всё просто.