Полная версия:
Компания по любви
Марина Львова
Компания по любви
© М. Львова, текст, 2025
© Nova Creative Group, издание, оформление, иллюстрации, 2025
В оформлении книги были использованы материалы с Shutterstock.com и Midjourney.com
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельца авторских прав.
Все, что не изменяется, – умирает. Это правило работает не только для живых организмов, но и для организаций (которые тоже, конечно, живые).
Но и не всякое изменение приносит пользу, даже наоборот, очень многие ведут напрямую к катастрофе. И организации чувствуют это, поэтому часто всеми силами сопротивляются изменениям, справедливо ощущая в них угрозу существованию.
Скальпель хирурга может исцелить, но может и убить. На людях, проводящих изменения, висит такая же ответственность, их ошибка может стоить очень дорого (в том числе и для них самих).
Книга Марины Львовой рассказывает, как изменять и не навредить. Для этого требуется не только знание теорий менеджмента и организационного дизайна, но и глубокая рефлексия личного отношения к людям, с которыми имеешь дело. Можно назвать это соучастием или даже любовью, но без этого секретного ингредиента любой рецепт изменений будет в лучшем случае бесполезен. А в худшем – фатален.
Но рефлексия и сочувствие – это не что-то природное, заложенное в нас генами и неизменяемое. Можно следовать определенным правилам и обращать внимание на что-то, не бросающееся в глаза, и развить в себе способность стать ближе и понятнее людям, которые, часто поневоле, вовлечены в процесс организационных изменений. Книга Марины про это. И следование ее советам повышает ваши шансы на успех многократно.
Юрий Вировец
основатель HeadHunter
Посвящение Михаилу Жукову
Эта книга появилась благодаря человеку, который был моим руководителем, наставником и другом на протяжении 20 лет. Многому, что тут описано, я училась у него, вместе с ним и через задачи, которые нам подкидывала жизнь.
В своей книге[1] про успех, собственный путь и путь компании он коснулся самой важной темы – человекоориентированной организации, поделился принципами гуманистического менеджмента и своим видением стратегии развития.
К сожалению, Миша не успел достаточно рассказать о том, как создавать компании, в которых люди это не ресурс, а капитал. Но мне очень хочется, чтобы человекоцентричный подход продолжал жить, чтобы количество внедряющих его организаций росло, чтобы людей, обретающих счастье на работе, вкладывающих в компанию душу, время и драйв, становилось больше.
Мне посчастливилось вместе с Мишей воплощать в жизнь нашу общую мечту – строить систему, где люди любят свою работу. Теперь же я чувствую ответственность и необходимость систематизировать полученные знания и опыт и наглядно объяснить, как именно можно совместить в бизнесе то, что кажется несовместимым: личное и работу.
Спасибо тебе, дорогой мой друг! Светлая тебе память!
Пусть продолжается дело твоей жизни!
Предисловие
В последние годы я постоянно задавалась вопросом: как создать компанию, которая успешно справится с любыми внешними и внутренними кризисами? Как обеспечить устойчивость и гибкость одновременно? Я исследовала организации более пятнадцати лет. Все это время я наблюдала, ошибалась, достигала успехов. Я нашла ответ и хочу поделиться своим способом проектирования компании.
Я осознала и приняла, что умею строить организации через любовь, свободу личности и вдохновение, достигая при этом высочайших результатов. Я также знаю и ценю каждый элемент бизнес-среды: от оргдизайна до финансов и стратегий. Руководить компанией – значит знать и уметь использовать разные инструменты управления, пробовать новые методы и проверять их эффективность.
Как только я прокачала навык строить сбалансированные и эффективные системы, эта компетенция переросла в структурирование любых процессов. Однако моя главная страсть – это люди. Всю свою профессиональную жизнь я проверяла теорию: если люди работают с удовольствием, результат будет выдающимся. Когда человек занят любимым делом, он готов вкладываться, забывает про время, ищет новые способы сделать работу еще лучше, постоянно совершенствуется и растет.
В институте, когда мы изучали учебники по управлению персоналом, мне всегда хотелось кричать о том, что так, как в них описано, никто работать не будет. Мне казалось, что ключ к успеху прост: сделать так, чтобы люди хотели работать в компании. Двадцать лет опыта показали, что просто – это изучить инструменты, расставить всех по квадратикам грейдов[2] и ежегодно проводить оценку. А вот сделать так, чтобы люди действительно любили свою работу, очень сложно.
Если люди в компании не увлечены и не искренни, все управление превращается в борьбу с сопротивлением. «Они ничего не хотят, их нужно постоянно заставлять» – знакомый же рефрен? Однако у каждого из нас есть желания и потребности, у каждого бывают моменты продуктивности и удовлетворения от работы.
Когда-то интуитивно, а позже совершенно осознанно я создавала системы, где каждый (или почти каждый) мог почувствовать драйв и счастье. Прошли годы, произошло много разного. И только недавно я поняла, что просто любить и беречь – это и есть ответ на вопрос, как наполнить компанию людьми, которые в восторге от своей работы. И когда меня спрашивают, в чем секрет высоких показателей, я иногда отшучиваюсь: «Просто людей нужно любить и беречь». Правда просто? Если бы!..
В своей книге я разложу на атомы этот «простой» рецепт. Мы пройдем через элементы организационного дизайна и системы управления персоналом и увидим, как идея «любить и беречь» встраивается в бизнес-систему и как она может быть воспроизведена.
Основателям я хочу дать инструменты, которые помогут сохранить прекрасную и человечную культуру при росте компании. Операционные руководители узнают, как построить эффективные процессы, опираясь на ее сильные стороны. Специалисты по корпоративной культуре поймут, как трансформировать культуру при росте, не разрушая людей и заложенные основателями ценности. Руководители примерят на себя стили лидерства и оценят требования к топ-менеджменту.
Книга построена по схеме, позволяющей бережно и продуктивно входить в компанию и выходить с ней на точку глобальной трансформации:
В главе о Наблюдателе я расскажу, как изучить компанию: какие области и какими инструментами нужно исследовать. Вместо аудита по четким схемам и алгоритмам я хочу побудить вас сначала узнать компанию – познакомиться с ней, как с живым человеком, и увидеть ее сильные стороны. Я покажу схемы знакомства с компанией, чек-листы с вопросами, алгоритм поиска нестыковок между заявленными и реальными процессами. При этом мы не будем говорить о правильном и неправильном: наша задача – исследовать то, что есть, и разобраться, как все работает.
Во второй главе мы перейдем в роль Соучастника. Как мы можем помочь в том, что уже запущено? Как усилить компанию своими знаниями, наблюдениями и опытом? Мы начнем выстраивать системное доверие и стабильные результаты. Я покажу, как через свой искренний интерес вовлечь компанию в изменения; как заронить семена культуры доверия и свободы и как их сохранить, если они уже есть. Мы посмотрим, как дать им прорасти и окрепнуть на новом этапе жизни компании и как развернуть фокус менеджмента на ценность людей. Я поделюсь лайфхаком, как доказать, что любовь к людям все же экономит деньги, увеличивая выручку и капитализацию.
И уже в третьей главе, находясь в роли двигателя прогресса, Реформатора, мы углубимся в элементы организационного дизайна (стратегия, цели и структура компании, роли и компетенции сотрудников, бизнес-процессы, механизмы принятия решений, культура, ценности и пр.) и поговорим о том, что именно нужно делать и как это делать правильно. Мы внимательно рассмотрим корпоративную культуру не просто как часть HR, а как основу всех процессов, решений и моделей управления. В этой главе большой блок посвящен тому, как совмещать гибкость и стабильность организационного дизайна с его применением на практике. Мы начнем с живой системы оргдизайна, ориентированной на людей, их интересы и удовольствие от работы, а затем на примерах из практики рассмотрим, как важно, чтобы культура прорастала в каждый элемент среды, была искренней, согласованной и не создавала двойных посланий.
Другой важный фокус третьей главы – определить, как можно десятилетиями сохранять баланс между заботой о людях и результатами компании. И конечно, мы поговорим о роли личности в истории и лидерстве в таких системах.
Мы точно не будем углубляться в основы организационного дизайна. Я предполагаю, что читатель уже знаком с моделями оргструктуры, стилями лидерства, нормированием численности либо заинтересуется этими темами и изучит их самостоятельно. В конце книги я дам ссылки на отличные книги, курсы, базы знаний и подскажу, как лучше исследовать каждый элемент.
Все прочитанное в этой книге можно и нужно приходить обсуждать в сообщество «Изменения неизбежны!»: соглашаться и гневно спорить, искать аргументы за и против, находить лучшие практики и делиться ими.
Телеграм-канал «Изменения неизбежны!»
Глава 1. Наблюдатель. Узнать, чтобы полюбить
Наблюдение без оценки является высшей формой человеческого интеллекта.
Джидду Кришнамурти, индийский философКто такой Наблюдатель?
Давайте внимательно посмотрим на роль Наблюдателя – для меня это одна из любимейших ролей в бизнесе и личных трансформациях. Нельзя изменить систему без сонастройки с ней и сомнений в своих убеждениях.
Роль Наблюдателя безэмоциональна. Это состояние, в котором ты безоценочно смотришь, что происходит, собираешь информацию и раскладываешь ее по нужным полочкам. Проверяешь, что работает, а что создает препятствия; где повторяются процессы и паттерны оведения; что дает результат, а что прокручивается вхолостую.
Хороший Наблюдатель обладает всего несколькими компетенциями, но они невероятно важны:
1. БЕЗОЦЕНОЧНОСТЬ. Умение уйти от категорий «хорошо – плохо», «правильно – неправильно». На этом этапе нас интересует только то, что есть, и как это устроено.
2. СИСТЕМНОСТЬ. В нашем случае это умение видеть связи, наблюдать причины и следствия предыдущего опыта, опираясь на науки: менеджмент, социологию, психологию личности и групп, организационное поведение, финансовый менеджмент, маркетинг, бизнес-инжиниринг, и так далее. Умение накладывать различные дисциплины на процессы и видеть их влияние на происходящее.
3. ЛЮБОПЫТСТВО. Должно быть чертовски интересно, как эта «штука» работает. Да, это как разобрать радиоприемник и посмотреть, что внутри, разобраться с инструкцией в руках, какие детальки за что отвечают. Это же совершенно детская и искренняя потребность – посмотреть, как все устроено, понять принципы, сравнить с другими приборами, найти общее.
На этом этапе действительно лучше смотреть на все как в первый раз. Восхищаться тем, что люди уже создали и чем управляют. Именно это дает искреннее желание разобраться, как работает система и что ее держит.
Я выделяю три основные формы наблюдения:
• ЧИТАТЬ – анализировать документы, внимательно просматривать общие рассылки и переписки по крупным проектам;
• СЛУШАТЬ – изучать управленческую модель и операционные процессы управления на совещаниях и встречах;
• РАЗГОВАРИВАТЬ – общаться с людьми напрямую.
Все три формы мы подробно рассмотрим в этой главе.
Вы не самый умный в компании
Еще в начале карьеры, в своей первой компании, я сразу ударилась лбом собственных амбиций о стену сопротивления. Уже тогда я понимала, что прямым конфликтом дело не решить: у меня не хватало энергии, опыта, знаний. Да что уж, до сих пор не люблю и не умею пробивать стены.
Я пришла в ту компанию менеджером по персоналу в 2003 году. Мне было двадцать два, а всем ключевым сотрудникам за пятьдесят. У них за спиной был опыт работы в государственных структурах и крупных международных компаниях, а в мастерстве корпоративных интриг они опережали меня на несколько десятков лет.
Поначалу на работе меня активно игнорировали: со мной не разговаривали, не приходили на назначенные встречи. Для меня это стало неожиданностью. К счастью, я не подумала, что проблема во мне или в них, – мне просто стало интересно, что происходит и можно ли что-то поменять. Это была моя первая серьезная работа, и мне не пришло в голову уволиться.
Единственное, что я придумала в тот момент – стать для коллег полезной и найти точки, где я могла бы их поддержать. Но так как меня бойкотировали все руководители компании, то задать вопрос и получить ответ я не могла. Так я впервые и навсегда стала очень внимательным Наблюдателем. Тщательно изучать систему, находить ее сильные и слабые стороны – первый этап работы в любой новой компании или проекте.
Постепенно из Наблюдателя я превратилась сначала в Соучастника, затем и в Реформатора. Сначала я участвовала в чужих проектах изменений и помогала их реализовывать: становилась опорой, находила маршруты и инструменты. И только потом я начала активно вносить собственные предложения крупных изменений. Об этих ролях и о том, как они работают в различных компаниях, мы поговорим, соответственно, во второй и третьей главах. Сейчас же давайте подробно рассмотрим этап Наблюдателя, ведь часто мы его пропускаем, чтобы как можно скорее «причинить» всем немедленную пользу.
Вспомните, как новый сотрудник прибегал к вам с «великой идеей» на второй день своей работы. Как на интервью говорил, что нужно срочно все радикально поменять. Помните, как ваше эго раздувалось от осознания, что «завтра начнутся великие перемены»? А потом что? Правильно! Бетонная стена из «У нас так принято» и «Это никогда не сработает».
Наверняка вас тоже раздражают люди, которые приходят с таким посылом. С ходу предлагать революционные планы и правда странно. У компании за плечами уже пять (десять, двадцать…) лет успешной работы. Вы действительно считаете, что она не сможет существовать дальше без одного конкретного человека? Даже если это топ-менеджер.
Уверяю, не меньше половины очевидных идей компания либо уже брала в работу раньше, либо начала внедрять недавно. Не пренебрегайте опытом предшественников и сотрудников. Помните: вы пришли расширить возможности организации. Очень важно признать заслуги людей, найти свое место в структуре и работать, взяв за основу собственные знания. Даже самые строгие советы директоров ничего не меняют в системе за один день – за редким исключением, когда это приводит к серьезным провалам компании на фондовом рынке, расформированию совета и долгому исправлению ошибок.
Большие системы очень плохо реагируют на резкие изменения. Я приведу два красноречивых примера. Частые проблемы в бизнесе – игнорирование опыта компании и попытка построить то, что ты уже строил в прошлом.
ПЕРВЫЙ КЕЙС: HOME DEPOT[3]Когда в декабре 2000 года Роберт Нарделли[4] вступил в должность генерального директора Home Depot, он принес в компанию подход, сформированный его опытом работы в General Electric (GE). Нарделли стремился применить стратегии и методы, которые хорошо себя зарекомендовали в GE, но они не совсем подходили для розничной сферы.
Что сделал Нарделли?
1. Сократил затраты.
Первым делом Нарделли сократил штат сотрудников, переведя многих на неполный рабочий день. Это ухудшило обслуживание клиентов, так как менее опытные работники, да еще и на неполном рабочем дне, заменили опытных.
2. Запустил централизацию управления.
Нарделли ввел в Home Depot более централизованную систему управления, отличную от прежней децентрализованной, где магазины имели большую свободу адаптироваться к местным условиям и потребностям клиентов.
3. Сфокусировался на финансовых показателях.
Нарделли сосредоточился на улучшении финансовых показателей компании, что в итоге привело к росту оборота и прибыли, но сказалось на удовлетворенности клиентов.
4. Внедрил технологические инновации.
Под его руководством Home Depot интегрировала новые технологии, включая системы управления цепочками поставок и самообслуживания в магазинах. Однако их внедрение также столкнулось с трудностями.
К чему привели эти решения?
1. Выросла неудовлетворенность клиентов.
Уровень обслуживания клиентов упал, а следом снизилась и удовлетворенность клиентов, которая ранее была сильной стороной Home Depot.
2. Снизился рост стоимости акций.
Хотя финансовые показатели компании улучшились, стоимость акций росла медленнее, чем у основного конкурента, компании Lowes.
3. Изменилась корпоративная культура.
Изменения в корпоративной культуре, внесенные Нарделли, вызвали недовольство как у сотрудников, так и у клиентов.
Роберт Нарделли покинул Home Depot в январе 2007 года. Его управление часто приводят как пример того, что успешные стратегии в одной отрасли могут не сработать в другой, особенно если они игнорируют ключевые аспекты бизнеса: удовлетворенность клиентов и корпоративную культуру.
После ухода Нарделли из Home Depot в 2007 году, компания начала восстановление и реорганизацию под руководством нового главы Фрэнка Блейка[5]. Этот период часто приводят как успешный пример восстановления после трудностей и того, как важно учитывать потребности клиентов и поддерживать сильную корпоративную культуру.
ВТОРОЙ КЕЙС: HEWLETT-PACKARDЛео Апотекер[6] стал генеральным директором Hewlett-Packard (HP) в сентябре 2010 года, и его короткое руководство стало одним из самых спорных в истории компании. Решения и стратегии Апотекера привели к серьезным проблемам в HP и его увольнению менее чем через год.
Что сделал Апотекер?
1. Отказался от производства персональных компьютеров (ПК).
Апотекер объявил о планах HP прекратить производство ПК, что традиционно было одним из ключевых направлений деятельности и важной частью идентичности компании. Это решение вызвало волну удивления и критики.
2. Способствовал сделке с Autonomy.
В 2011 году HP купила британскую технологическую компанию Autonomy за 11 миллиардов долларов, что стало частью стратегии Апотекера по переориентации HP на программное обеспечение и услуги. Однако позже выяснилось, что финансовые результаты Autonomy были сильно завышены и привели к крупным потерям для HP.
3. Вызвал недоверие инвесторов и сотрудников.
Решения выше и неясное будущее компании снизили доверие как инвесторов, так и сотрудников. В итоге стоимость акций HP упала, а к стратегии Апотекера появились серьезные вопросы.
К чему привели эти решения?
1. Финансовые убытки.
HP понесла миллиардные убытки из-за неудачной покупки Autonomy, что стало одной из причин увольнения Апотекера.
2. Стратегические перемены.
После ухода Апотекера HP отменила планы по отказу от производства ПК и приступила к интеграции и реорганизации бизнеса.
3. Репутационный ущерб.
Этот период оставил пятно на репутации HP и потребовал от последующих руководителей усилий для восстановления доверия и позиционирования на рынке.
Управление Лео Апотекера часто приводится как пример того, как неверные стратегические решения на высшем уровне могут быстро повлиять на благосостояние и будущее крупной корпорации.
После ухода Апотекера в сентябре 2011 года руководство в HP взяла на себя Мег Уитман[7], которая до этого занимала пост президента и генерального директора eBay. Ее задачей стало восстановление компании после спорного руководства Апотекера. Ниже я приведу основные аспекты управления Мег и к чему привели ее решения.
Что сделала Мег Уитман?
1. Сосредоточилась на стабилизации операций.
Уитман сосредоточилась на стабилизации бизнеса и укреплении фундамента HP, включая улучшение операционной эффективности и снижение издержек.
2. Вернула производство ПК.
Одно из ее первых решений – отменить планы Апотекера по выходу из производства персональных компьютеров и признать важность этого сегмента для общей стратегии HP.
3. Реорганизовала компанию и сократила штат.
Уитман провела реорганизацию компании, сократив рабочие места и упростив структуру управления, чтобы снизить расходы и повысить эффективность.
4. Сфокусировалась на инновациях и развитии. Под ее руководством HP стремилась восстановить свою репутацию в области инноваций, особенно в сегментах высокопроизводительных вычислений и облачных технологий.
5. Решила проблему с Autonomy.
Проблемы, связанные с приобретением Autonomy, продолжали влиять на компанию. Уитман признала ошибки в этой сделке ипредприняла шаги для их решения.
6. Разделила компанию.
В 2015 году HP объявила о разделении на две компании: HP Inc. сосредоточилась на персональных компьютерах и печати, а Hewlett Packard Enterprise (HPE) – на серверах, сетях, хранении данных, коммерческих услугах и облачных технологиях. Почему именно так? Чтобы увеличить гибкость и способность каждой компании быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и специфическим потребностям своих сегментов. Обе компании продолжили свою деятельность как отдельные сущности: HP Inc. удержала позицию в сегменте ПК и печати, в то время как HPE расширила свой портфель в области корпоративных технологий и услуг.
Управление Мег Уитман и разделение HP стали важным этапом в истории компании, показав, что она готова к адаптации в быстро меняющемся мире технологий.
Компания – это нейронная система
Давайте на минуту остановимся и зададимся вопросом: как компания, в которой вы начинаете работать, оказалась в нынешнем положении? Она уже получает прибыль и как-то добралась до текущей точки. Добилась успехов, привлекла клиентов и создала свою историю. Как-то же она справлялась без вас? Уверяю, она и дальше найдет способ справиться. Так что важно начать с вопросов: как работает эта компания? На что она опирается? Что помогло ей достичь имеющихся результатов?
И кстати, в той самой первой компании через три месяца я все же растопила сердца топ-менеджеров и выяснила, почему меня игнорировали. Оказалось, что игнорировали не меня лично, а скорее всех моих предшественниц – за последний год их было четверо. Эти небесные создания приходили к мужчинам и начинали учить их, как жить и работать. Но я узнала об этом только потом, когда начала лучше понимать бизнес, проявлять терпение и стремиться быть полезной, а не самой умной. Это стало основой моего роста и вклада в компанию.
Мы вместе провели много проектов изменений, и в каждом я получала от топ-менеджеров огромную поддержку, вовлечение и даже защиту. Они же и раскрыли мне секрет, почему всегда старались быть рядом и поддерживали любую авантюру. Оказалось, все просто: я знала бизнес-процессы, понимала все нюансы и глубоко погружалась в операционную работу компании.
