Я МОГУ. НО НЕ ОБЯЗАНА. Как перестать превращать свою силу в обязанность и вернуть себе право выбирать

Где нужна договорённость?

Где я почему-то превратила общее в своё личное?

И теперь:

Что здесь чужое?

Решение другого взрослого?

Его действие?

Его эмоция?

Его обещание?

Его последствие?

И самый важный вопрос:

Не несу ли я сейчас сразу все три круга?

Если это твоё, мысленно скажи:

Я беру свою часть.

Если это наше:

Наше не означает моё в одиночку.

Если чужое:

Я могу быть рядом, не забирая ответственность.

И почувствуй разницу между двумя фразами.

«Мне всё равно».

И:

«Это не моя задача».

Вторая не обязательно про равнодушие.

Иногда она про уважение.

К себе.

И к другому человеку.

Про признание того, кому действительно принадлежит эта часть жизни.

Не всё нужно учиться выдерживать

Теперь становится видно: иногда женщине действительно недостаточно просто «меньше контролировать».

Иногда системе нужно перестать использовать её как единственный центр управления.

Иногда нужно передать ответственность.

Иногда — пересобрать договорённости.

Иногда — перестать считать своим то, что никогда не было твоим.

А иногда впервые честно признать:

я не обязана становиться психологически настолько удобной, чтобы спокойно выдерживать систему, которая работает только за счёт моего постоянного перенапряжения.

Но семья — не единственное место, которое быстро привыкает к надёжному человеку.

Работа делает это удивительно похожим образом.

Только вместо:

— Мам, ты напомнишь?

там звучит:

— Слушай, ты же быстро это сделаешь?

Глава 8. Налог на надёжность

Алина поняла, что снова согласилась, уже после совещания.

На самой встрече всё выглядело совершенно логично.

— Нужно ещё собрать комментарии всех отделов и свести их в один документ, — сказал руководитель.

Наступила тишина.

Все посмотрели в экраны.

Алина прекрасно понимала, что это за задача. Написать нескольким людям. Потом напомнить тем, кто не ответил. Получить несовпадающие цифры. Уточнить. Собрать заново. Проверить. Оформить.

Работа несложная.

Но вязкая.

Из тех, которые съедают время по кусочкам и редко становятся заметным профессиональным результатом.

И на итоговой презентации её имени, скорее всего, вообще не будет.

Тишина затягивалась.

Алина услышала собственный голос:

— Хорошо. Давайте я.

Руководитель улыбнулся:

— Спасибо. Я знал, что на тебя можно рассчитывать.

И именно эта фраза оказалась самой приятной.

И самой дорогой.

Надёжность — прекрасное качество

Мне не хочется делать из надёжности очередную проблему, которую теперь нужно срочно «проработать».

Надёжный человек — огромная ценность для любой команды.

Он держит слово. Не исчезает перед дедлайном. Предупреждает, если что-то идёт не так. Может взять сложную задачу и довести её до результата. Рядом с ним спокойнее.

Но у надёжности есть интересный побочный эффект.

Чем чаще один человек успешно подхватывает дополнительную нагрузку, тем естественнее становится снова обратиться именно к нему.

Система обучается очень быстро.

Возникла проблема?

Дай Алине. Она разберётся.

Кто-то не успевает?

Спроси Алину.

Никто не хочет брать неприятную задачу?

Она, скорее всего, согласится.

И постепенно исключение превращается в правило.

Эту динамику я называю:

НАЛОГ НА НАДЁЖНОСТЬ.

Это не научный термин, а моя рабочая метафора.

Иногда за репутацию человека, который всегда справляется, мы начинаем платить всё большим количеством задач, которые окружающие постепенно воспринимают как естественную часть нашего присутствия.

Сначала:

— Поможешь?

Потом:

— Давайте отдадим это ей.

А через какое-то время:

— А кто ещё это будет делать?

Вот здесь способность снова незаметно превращается в обязанность.

Я могу у меня хорошо получается на меня можно положиться значит, я должна взять ещё.

Иногда у тебя две работы

Первая написана в должностной инструкции.

Вторая появилась сама.

В официальной работе ты управляешь проектами, анализируешь, продаёшь, обучаешь, консультируешь, проектируешь, руководишь.

А есть ещё другая.

Вводить новичков.

Организовывать встречи.

Собирать всех.

Напоминать.

Исправлять чужие документы.

Подменять.

Сглаживать конфликты.

Объяснять то, что формально должен объяснить кто-то другой.

Следить, чтобы процесс вообще двигался.

Помнить за команду.

Делать то, для чего никто не назначен ответственным.

Каждая такая задача может быть полезной.

И я не хочу сказать, что всё дополнительное автоматически вредно.

Иногда именно дополнительная работа даёт опыт, влияние, связи, новые навыки и возможность профессионально вырасти.

Но вопрос стоит задать другой:

Одинаково ли полезна эта работа организации и моей собственной профессиональной траектории?

Вот здесь ответы могут оказаться совсем разными.

Работа, за которую не всегда продвигают

В организационных исследованиях существует понятие задач с низкой карьерной отдачей — low-promotability tasks. Это работа, которая нужна организации, но сравнительно слабее связана с повышениями, видимыми достижениями и карьерным продвижением.

В серии исследований Линда Бэбкок и её коллеги обнаружили, что женщины чаще мужчин добровольно брали такие задачи, их чаще просили ими заняться и они чаще соглашались на подобные просьбы. Исследователи связывали часть различий не только с индивидуальными предпочтениями, но и с ожиданием окружающих, что женщина с большей вероятностью скажет «да».¹

Для нашей книги здесь особенно важна последняя мысль.

Проблема не всегда сводится к:

«Ты просто не умеешь отказывать».

Система тоже обучается.

Она довольно быстро понимает:

кого выгоднее попросить.

Если один человек чаще соглашается, со временем именно к нему начинают идти чаще.

И тогда личная привычка и внешняя система начинают поддерживать друг друга.

Ты говоришь «да», потому что привыкла быть надёжной.

А тебя всё чаще спрашивают, потому что знают, что ты скажешь «да».

«Мне несложно»

Очень дорогая фраза.

— Посмотришь?

— Несложно.

— Поможешь новичку?

— Конечно.

— Соберёшь таблицу?

— Да.

— Сможешь сегодня?

— Постараюсь.

Каждая отдельная задача действительно небольшая.

Пятнадцать минут.

Полчаса.

Иногда вообще пять минут.

Именно поэтому они так легко проходят внутренний фильтр.

Перегруз редко приходит в виде официального предложения:

«Возьми ещё двадцать часов работы в неделю».

Он приходит десятками маленьких:

«Ты же можешь?»

А ты действительно можешь.

Именно поэтому так трудно заметить момент, когда «несложно» превращается в ещё один полноценный слой работы.

Пять минут здесь.

Десять там.

Ответить вечером.

Быстро посмотреть в выходной.

Переделать чужой файл.

Подстраховать.

Созвониться.

И в какой-то момент ты уже не понимаешь, почему твоя собственная главная задача опять не сделана.

Хотя весь день ты была невероятно занята.

Вторая работа часто вообще не называется работой

Есть сотрудники, которые официально не управляют командой, но фактически делают так, чтобы она функционировала.

Два отдела не договорились — они связывают.

Новичок растерялся — объясняют.

Никто не назначил ответственного — подхватывают.

Возник конфликт — сглаживают.

Руководитель забыл — напоминают.

Все разошлись после совещания, а кто-то должен собрать итог — собирают.

В качественных исследованиях рабочих команд описываются различные виды такой неосновной нагрузки: координационная и административная работа, наставничество, поддержание командной культуры, неформальное управление и так называемое shadow management — «теневое управление».¹

Это не значит, что любое наставничество или поддержка коллег плохи.

Наоборот, без такой работы многие команды не существовали бы.

Вопрос в другом:

видит ли система, что это тоже работа?

Потому что то, что человек делает естественно и хорошо, окружающие особенно быстро начинают воспринимать как черту характера.

Она просто заботливая.

Просто организованная.

Просто коммуникабельная.

Просто умеет всех собрать.

Просто всегда поможет.

Но «просто коммуникабельная» может означать несколько часов эмоциональной и организационной работы каждую неделю.

То, что даётся тебе естественно, всё равно имеет стоимость.

Компенсировать собой

Я хочу оставить эту формулировку как один из главных вопросов главы:

Сколько проблем своей работы ты решаешь не изменением системы, а добавлением самой себя?

Нет нормального процесса — ты чаще проверяешь.

Плохая коммуникация — становишься посредником.

Сотрудник не справляется — доделываешь.

Срок нереалистичный — работаешь вечером.

Никто не понимает, кто отвечает, — отвечаешь ты.

Клиент недоволен — лично включаешься и спасаешь ситуацию.

И каждый раз проблема исчезает.

Но только потому, что в неё добавили твой ресурс.

Поэтому внешне система может выглядеть вполне рабочей.

Проект сдан.

Клиент доволен.

Дедлайн выдержан.

Только никто не видит, что настоящий процесс выглядел так:

система + твой вечер + твоя тревога + твой дополнительный контроль = хороший результат.

И пока хороший результат появляется, у системы практически нет причины меняться.

Иногда незаменимость — тревожный комплимент

«Без неё всё встанет».

Звучит прекрасно.

В этой фразе есть признание.

Компетентность.

Значимость.

Почти подтверждение собственной ценности.

Но если организация действительно не может нормально функционировать без одного конкретного человека, это говорит не только о его профессионализме.

Возможно, ещё и о слабой передаче знаний.

Неясных ролях.

Плохих процессах.

Отсутствии резервов.

Избыточной зависимости системы от одного сотрудника.

Поэтому незаменимость — не всегда высшая точка профессионального успеха.

Иногда она означает:

система очень хорошо научилась использовать твою способность справляться.

Это важно различать.

Есть ситуация:

«Тебе доверяют сложные проекты, потому что твоя экспертиза действительно уникальна и это отражается на твоём влиянии, доходе, статусе и профессиональном росте».

А есть другая:

«К тебе несут всё неудобное, потому что ты не бросишь».

Снаружи обе могут называться:

«На тебя можно положиться».

Но цена и результат совершенно разные.

Это касается и предпринимателей

Когда бизнес свой, ловушка становится ещё незаметнее.

Сотрудник ошибся — ты исправила.

Не успел — закончила.

Не знает — быстрее сделала сама.

Клиент недоволен — лично включилась.

Поставщик подвёл — разрулила.

В кризисе такая способность действительно может спасти компанию.

Иногда собственник и должен включиться сильнее всех.

Проблема начинается, когда режим спасения превращается в обычный способ управления.

Тогда компания не учится работать.

Она учится:

если что-нибудь сломается, собственник добавит себя.

И здесь полезно задавать вопрос:

Я сейчас решаю исключительную ситуацию — или снова не даю системе научиться работать без меня?

Это не означает, что всё нужно немедленно делегировать.

Есть этапы бизнеса, когда часть функций действительно разумно оставлять у себя.

Но важно хотя бы называть происходящее точно.

Не:

«Это невозможно никому доверить».

А, например:

«Я пока не выстроила процесс, который позволит это передать».

Это совсем другая позиция.

Потому что первая фраза делает нынешнее устройство вечной истиной.

Вторая оставляет возможность его изменить.

Полезность и профессиональная ценность — не одно и то же

Ты можешь быть самым любимым человеком в команде.

Потому что всегда помогаешь.

Объясняешь.

Доступна.

Подхватываешь.

Умеешь снять напряжение.

Но полезно иногда спросить:

За что именно в моей организации повышают?

За что платят больше?

Какие проекты считаются стратегическими?

Какие результаты видит руководство?

Что нужно для следующего профессионального уровня?

Если рост связан с экспертностью, выручкой, управлением крупными проектами или стратегическими задачами, а значительная часть твоего времени уходит на обслуживание процессов вокруг, возникает очень неприятный парадокс.

Ты всем нужна.

Но не обязательно движешься туда, куда сама хочешь.

Поэтому рядом с вопросом:

«Полезна ли эта задача для организации?»

стоит поставить второй:

«Что эта задача создаёт для моей профессиональной жизни?»

Иногда ответ будет:

«Очень многое».

Новый навык.

Видимость.

Контакты.

Опыт.

Продвижение.

Иногда:

«Ничего. Но сегодня я сознательно хочу помочь».

И это тоже нормальный ответ.

Если это действительно выбор.

Я хорошо знаю разницу между «умею» и «хочу»

Я работала инженером-экспертом в крупной нефтегазовой компании.

Это была серьёзная профессиональная среда.

Хорошая зарплата.

Стабильность.

Статус.

Опыт.

Многое из того, за что я до сих пор благодарна этому этапу своей жизни.

Я умела работать в этой системе.

Я могла справляться.

Но постепенно внутри начало появляться ощущение:

я хорошо справляюсь с жизнью, которую больше не хочу проживать именно таким образом.

Это важная разница.

Работа не стала внезапно плохой.

Компания не стала плохой.

Мой предыдущий профессиональный путь не оказался ошибкой.

Просто то, что раньше подходило, начало переставать совпадать со мной.

Инженерная экспертная работа всё чаще казалась мне скучной.

Согласования.

Иерархия.

Процессы.

Задачи, смысл которых я чувствовала всё меньше.

И параллельно я начала учиться коучингу и психологии.

Сначала это не выглядело как:

«Сейчас я полностью поменяю профессию».

Наоборот.

Новое направление постепенно начало проявляться внутри прежней жизни.

Полученные знания пригодились даже в компании. Я стала внутренним тренером, проводила обучения для сотрудников дочерних обществ.

И вот эта работа ощущалась совершенно иначе.

Работа с людьми.

Обучение.

Развитие.

Разговоры.

Возможность видеть изменение человека.

Мне было интересно.

И через этот контраст стало особенно заметно:

способность хорошо выполнять работу ещё не отвечает на вопрос, хочешь ли ты этой работой жить.

Успешность не всегда означает совпадение

Мы часто оцениваем профессию через понятные параметры.

Получается?

Стабильно?

Ценят?

Хорошо платят?

Есть статус?

Можно ли расти?

Это важные вопросы.

Но иногда среди них отсутствует один:

Мне нравится ежедневная жизнь, которую мне приходится проживать, чтобы иметь эту профессию?

Не название должности.

Не запись в резюме.

Не престиж компании.

А понедельник.

Среда.

Обычный рабочий день.

То, на что уходит большая часть моего внимания.

Можно быть успешной в том, что уже перестало быть твоим направлением.

Более того, именно успешному человеку бывает особенно трудно это признать.

Потому что у него слишком много доказательств:

«У меня всё хорошо».

Да.

Внешне может быть хорошо.

Но вопрос книги снова другой:

Это моя жизнь — или просто жизнь, с которой я отлично научилась справляться?

Официальная работа и вторая работа

Попробуй посмотреть на свою работу через два слоя.

Сначала на официальную.

За что тебе платят? Какого результата от тебя ждут? Что действительно требует твоей экспертизы? Какие задачи двигают твою профессиональную траекторию?

А затем посмотри на вторую работу.

Что ты регулярно делаешь сверх основной роли? Напоминаешь? Собираешь? Исправляешь? Подхватываешь? Успокаиваешь? Обучаешь всех неформально? Координируешь то, что должно работать без тебя? Компенсируешь отсутствие процесса?

Не нужно сразу возмущаться или отказываться от всего.

Просто спроси:

Что из этой второй работы действительно важно мне?

Что признаётся организацией?

Что развивает меня?

Что соответствует моим ценностям?

А что существует только потому, что однажды я начала это делать — и больше никогда не остановилась?

Иногда один такой взгляд объясняет больше, чем очередной совет по тайм-менеджменту.

Потому что проблема не в том, что ты плохо управляешь временем.

Возможно, ты слишком хорошо управляешь слишком большим количеством чужих и системных задач.

У тебя больше двух вариантов

Надёжному человеку часто кажется, что есть только два решения:

сделать;

или отказать.

И второе сразу звучит жёстко.

Но между ними есть пространство.

Ты можешь сделать, если задача действительно твоя.

Можешь передать, если задача нужна, но не требует именно тебя.

Можешь разделить, если тебе принадлежит только часть.

Можешь не делать, если цена выше ценности.

И ещё можно сделать то, что особенно важно в рабочих отношениях:

вернуть стоимость решения в разговор.

Например:

«Сейчас мой приоритет — проект X. Если я беру это, X сдвинется. Что из двух важнее?»

Или:

«Я могу помочь с этой частью, но полностью вести задачу не возьму».

Или:

«В этот раз подхвачу, но дальше этой функции нужен постоянный владелец».

Это не отказ быть командным человеком.

Это не:

«Мне ничего не поручайте».

Это профессиональная ясность.

У каждой задачи есть цена.

И если цена всегда скрыта внутри твоего личного времени, система не может учитывать её при принятии решений.

Система награждает то, что решает её проблемы

Если сотрудник один раз спас дедлайн — это действительно может быть поступком, достойным благодарности.

Если он спасает дедлайн каждый месяц, происходит что-то другое.

Организация постепенно перестаёт воспринимать спасение как исключение.

Оно превращается в процесс.

Проект всё равно сдали.

Клиент получил результат.

Руководство видит зелёный статус.

А то, что три человека снова работали до полуночи, остаётся внутренней подробностью.

Чем лучше надёжный человек компенсирует системный дефект, тем менее заметным иногда становится сам дефект.

И это неприятная мысль.

Потому что мы привыкли считать дополнительное усилие безусловным благом.

Но иногда именно оно позволяет плохому процессу продолжать существовать.

Если последствия слабой системы каждый раз берёт на себя один человек, сама система не получает обратной связи.

Она думает:

«Всё работает».

Хотя на самом деле работает не процесс.

Работаешь ты.

«На тебя можно положиться» бывает разным

Иногда эти слова означают:

«Ты сильный профессионал. Поэтому мы доверяем тебе более сложный уровень ответственности».

За этим идут:

больше автономии;

лучшие проекты;

рост влияния;

вознаграждение;

новая должность.

А иногда:

«Мы знаем, что тебе можно отдать всё то, что никто больше не хочет делать».

Слова одинаковые.

Поэтому полезно смотреть не только на количество работы.

Смотреть на траекторию.

Растёт ли вместе с нагрузкой твоя профессиональная ценность?

Получаешь ли ты новые полномочия?

Видимость результата?

Деньги?

Навыки?

Влияние?

Или растёт главным образом объём обслуживания системы?

Можно сознательно брать непопулярные задачи.

Команда невозможна без взаимной поддержки.

Проблема появляется тогда, когда это становится ролью по умолчанию и вытесняет работу, по которой тебя потом оценивают.