Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджеров

скачать книгу бесплатно

Некоторым руководителям кажется, что нужно обладать мастерством Юрия Куклачева, чтобы ставить задачи женщине, и всегда быть правильно понятым. Если объяснить собаке и кошке, что залезать на стол – нельзя, то опыт показывает, что собака понимает: на стол нельзя; кошка понимает – на стол нельзя, только когда хозяин в комнате, а в его отсутствие – можно. Давайте рассмотрим женские эффекты, которые отличают восприятие задания женщиной от восприятия этого же задания мужчиной.

Эффект паззла – женщина, если ей что-то не очень понятно, додумывает и домысливает себе картинку до целостного образа. В нашем примере с халатами сотрудница вместо того, чтобы уточнить, сама додумывает задание и, стараясь сделать, как лучше, по своей инициативе проводит опрос (собирает заявки с отделов).

ПРИМЕР 27. С. М., руководитель аналитического департамента: «Рассказываю, что нужно сделать. В ответ слышатся жалобы: «Задачи нереальные, раньше так никто не работал, неясно в какое время и кто все это должен делать, т. к. есть основные обязанности». В заключение резюмирую: «Правильно ли я понимаю, у Вас два вопроса: первый – вы не знаете, КАК все это сделать, второй – не знаете, КТО все это должен делать». Что тут началось!.. Всеобщее возмущение и негодование. Женщины обиделись, потому что я их считаю глупыми и ничего не хочу объяснить».

Эффект микроскопа – женщина всегда задумывается о деталях и порой уделяет им гораздо большее внимание, чем требуется, она видит подробности. То, что для руководителя не важно – есть карманы на халате или их нет, какой длины хлястик, какая застежка и масса других деталей, – очень важно для сотрудниц-женщин. Любая женщина об этом прекрасно знает и стремится учесть все детали, даже в ущерб срокам выполнения задания. Мужчин руководителей зачастую даже вопросы женщин-подчиненных ставят в тупик: они просто не задумываются о таких мелочах.

ПРИМЕР 28. (О подготовке видеоролика с А. Б. Пугачевой)

«Сценарий, чтобы он понравился артисту, нужно излагать подробно со всеми деталями. На следующий день я позвонила ей и вкратце изложила свой сценарий. Конечно, я сделала большую глупость, рассказав без подробностей. Он ей не понравился.

Просто я расслабилась. Забыла очень важное правило, хотя всегда знала его: людям, далеким от кинопроизводства, нужно всегда детально и очень тщательно описывать то, что ты имеешь в виду. Потому что для них количество твоих слов плавно перетекает в качество картинки, которую ты подразумеваешь. Если объем твоей болтовни недостаточен, значит, они ничего не увидят и, скорее всего, ничего не поймут. Алла Борисовна снова вернулась к идее с Сорбонной, поэтому я сказала: «О'кей, я все поняла, через минуточку вам перезвоню». Сбросила ее номер, набрала вновь и предложила: «Так, у меня есть еще один вариант». И рассказала ей то же самое, но очень подробно, в красках, с деталями. Почему все должно происходить именно так. Почему они будут два гипермагната, возможно даже две главы разных мафиозных кланов, у которых возник конфликт и которым надо обязательно как-то его разрулить, потому что на кону огромнейший куш. И вроде как никакой любви.

Не то чтобы она вдруг поняла и почувствовала мою идею, но ей понравилось, что я так много и упорно болтаю, использую всякие словечки. Они ее страшно веселили – Алла Борисовна просто хохотала, В общем, ее скорее позабавило, как я себя веду. Она сказала: «Ну ладно, вижу, ты понимаешь, что надо снимать. Делай, что хочешь. Знать ничего не хочу, скажи только, когда приезжать и куда?» На этом мы закончили подготовительный период».

Миронова И. И., Жизнь по правилам съемки, М., «Эксмо», 2007 г., с.146–149.

Эффект спелых плодов – для женщины очень важно понимать, зачем выполняется та или иная задача, каковы ее последствия, в чем смысл задачи и в чем роль собственно женщины. Если женщина знает и понимает смысл задания, она значительно быстрее и качественнее его выполняет. Если бы руководитель сказал, что халаты нужны для того, чтобы списать деньги или для того, чтобы подготовиться к проверке или для других целей. Женщина не только бы закупила халаты, но и проследила, каким образом они упакованы, соответствует ли место их нахождения стандартам и т. п.

ПРИМЕР 29. Н. М., заведующая библиотекой: «У нас в библиотеке существует статистика ежедневная, сколько пришло человек, сколько взяли книг, по каким отраслям знаний, это ежедневная работа. От некоторых этих цифр зависит наша зарплата. Человек, который у меня занимается подсчетом, ее иногда переклинивает, когда у нее не сходятся какие-то цифры. Она может сидеть бесконечно, пока у нее не поднимется давление и не заболит голова. Я говорю: «Иди домой, это не важно, то, что важно уже сделано». Плачет. Приходится успокаивать. В конечном итоги мы, конечно, выравниваем, эту статистику».

ЧТО ДЕЛАТЬ

1. Формулируйте задание в письменном виде. Все, что можно стандартизируйте, передавайте по понятному не только Вам, а сотрудникам шаблону или образцу. Попросите подготовить вопросы, описать детали, которые не ясны, а затем обсуждайте задание устно.

2. Старайтесь не давать заданий в форме приказа – «нужно сделать». Проверяйте, все ли сотрудница поняла, нужна ли ей помощь, задайте уточняющие вопросы «на понимание».

3. При подготовке задания используйте «Цепочку действий Клиента» (И. Л. Викентьев, также см. [1]) в отношении сотрудниц. То есть, мысленно честно (это самое трудное!) пройдите каждый шаг задания так, если бы Вы оказались на месте сотрудницы. В этом случае Вы увидите основные барьеры…

ПРИМЕР 30. В. Б., руководитель отдела: «Мы должны были выехать на неделю во Францию и посетить ряд музеев и выставок. Я зашивалась и с ужасом думала о том, что много времени будет потрачено впустую. К счастью, я ошиблась. Ни минуты простоя! Коллега заранее позаботилась о том, чтобы выяснить часы работы и выходные дни музеев, уточнить, как избежать очередей, составить детализированное расписание на каждый день и выверить все (!) маршруты, взять дополнительные карты и путеводители с собой. Такую предварительную подготовку могла провести только женщина!»

4. Разъясняйте стимул, причину, почему задание необходимо выполнить. «Раскрашивайте» задачу.

ПРИМЕР 31. О. И., руководитель отдела лектория: «Наша задача – не скопировать файлы или сканировать картины, а создать электронную галерею Лектория. Представьте, каждый, кто готовит лекционный курс должен самостоятельно изучить огромное количество литературы: купить книги, отсканировать, переработать. А если у нас будет своя электронная галерея, то каждый сможет отобрать отсканированные рисунки. Сколько времени каждый из нас сэкономит! Наверняка, кто-то из коллег уже какие-то подборки сделал, диски покупал. Поэтому давайте каждый создаст свою папочку на этом компьютере и там по своему курсу выложит рисунки. Вспомните, как Третьяков собирал свою коллекцию, сколько средств и сил он тратил, и мы теперь пользуемся этим наследием. Каждый из нас по-своему меценат. Начинать нужно с себя.

5. Разъясняйте результаты, последствия выполнения или НЕ выполнения задания для отдельного человека, для группы. Дайте эмоциональную оценку выполнению задания, покажите выгоды для сотрудницы и для всего коллектива.

ПРИМЕР 32. С. В., начальник подразделения по связи с корпоративными клиентами: «Если я вижу, что задание «сверху» не выполнимо, но делать его все равно придется, то я обязательно делаю предварительные замечания. Говорю, пожалуйста, не ругайтесь, я понимаю, что у вас перегрузки, когда-нибудь нам это зачтется. Мне тоже не приятно, что на нас сыплются новые задачи, которые к тому же спорны. Но делать нужно. Если рассылаю письменное задание, то пишу sorry за сроки. Если с заданием категорически не согласна, то письменно пишу руководству и прошу дать разъяснения, а потом пересылаю сотрудникам, чтобы они видели – я на их стороне».

6. Четко указывайте, что является в задании главным. Обратите внимание на тот факт, что очень часто сотрудницы считают главным критерий, влияющий на оплату труда (начисление штрафных баллов или премий). А для непосредственного руководителя этот критерий основным не является (к тому же ввести его в качестве показателя результативности не представляется возможным в ближайшее время). В этом случае остаются только разъяснения.

ПРИМЕР 33. Н. К., заместитель генерального директора: «Меня всегда удивляло, почему сдают отчеты не доделанные, не вычитанные. Только со временем понял, оказывается они (сотрудницы – прим. авторов) были уверены, что главное сдать вовремя, поэтому торопились, боялись наказания. Пришлось объяснять, что главное – сделать качественно. Хотя сроки тоже важны. Теперь поощряем тех, кто выполняет без ошибок и в срок, а не штрафуем за сроки».

7. Задавайте критерии правильного и НЕ правильного выполнения задания, критерии оценки выполнения задания.

Е. А., старшая медсестра: «Можно колоть (делать укол – прим. авторов) с хлопком, можно без хлопка. От этого не зависит, хорошо сделан укол или плохо. Важно, чтобы после укола не было шишки и синяка».

8. Уточняйте детали, не опуская «и без того очевидные звенья». Проверяйте, чтобы сотрудница не самоусложнила задание, не прибегала к домыслам, не зацикливалась на мелочах.

ПРИМЕР 34. Рассказывает зам. руководителя по маркетингу: «То, что рабочее место за собой нужно убирать, вроде бы вещь очевидная. Но, во-первых, женщины берегут маникюр от воды и шероховатых поверхностей. Во-вторых, часто в помещениях некомплект тряпок, губок, перчаток. В небольшой компании (12 человек) у сотрудников была привычка – не мыть за собой чашки, а ставить их в раковину. У некоторых сотрудников были собственные чашки, которые «жили» у них на рабочих столах и, даже будучи грязными, никому не мешали. Но некоторые несознательные сотрудники своих чашек не имели и пользовались общественными, пачкая чашку за чашкой, пока не кончится запас чистых чашек. В итоге к концу дня в раковине накапливалась гора грязных чашек. При этом НИКТО!!! не сознавался в содеянном. Разумеется, никто не хотел мыть чужих чашек, поэтому либо это приходилось делать секретарю после указания начальника, либо уборщице, которая приходила через день. Решение стало следующим. Был изготовлен плакат в серьезно-шутливой форме, который гласил, что объявляется конкурс «Свинья офиса». Это звание ежемесячно присуждается тому, кто не моет за собой посуду. И даже если этот человек думает, что о нем никто не знает, то он ошибается (у коллектива были некоторые подозрения). Плакат красовался над раковиной на кухне. Офис бурно обсуждал плакат три дня, и грязные чашки исчезли».

9. Сообщите о возможных трудностях. Праве на ошибку.

ПРИМЕР 35. В. Н. руководитель отдела маркетинга и рекламы: «Я всегда предупреждаю своих сотрудниц: «Обычно с первого раза у всех нормальных людей это не получается. Ничего страшного. Попробуйте еще или подойдите и попросите меня помочь. Это сложное задание, не всякому оно под силу». Тогда они не боятся ошибиться, не чувствуют заранее своей вины там, где ее нет. Меньше волнуются и меньше ошибаются».

10. Приводите примеры из повседневной жизни.

ПРИМЕР 36. Н. С., заместитель генерального директора по АХО

– Вы когда собираетесь в отпуск, чемодан пакуете, наверное, список составляете, чтобы ничего не забыть?

– Да.

– Так и у нас на работе. Вы должны проверить, все ли в порядке – по списку, чтобы ничего не забыть. Забудете сверить время заявки в журнале, слесарь будет своими делами заниматься, а клиент жалобу напишет.

«Если ты скажешь девушке, что она красивее всех на свете, она может тебе не поверить. Но если ты скажешь, что она красивее Зои, Яди, Хеленки и Баси, – она поверит мгновенно».

    Я. Ипокорская

11. Объясняйте, почему именно этой сотруднице доверено выполнение задания. Особенно хорошо действует принцип «сделать на слабо».

ПРИМЕР 37. Е. Е., руководитель экскурсионного бюро: «В нашем экскурсионном бюро многие работают десятилетиями. Конечно, тяжело, когда приходится читать одну и ту же экскурсию. Просто надоедает. Тема сказки очень популярна и поэтому многие экскурсоводы стараются увильнуть, чтобы в 500-ый раз не рассказывать одно и тоже. Одна из сотрудниц увиливает особо часто и ее приходится заставлять.

– Мария Евгеньевна, сегодня и завтра у Вас «Сказка».

– У нас из экспозиции осталось только две картины, остальные на реставрации, почему мы эту тему временно не снимем?

– Детям это интересно. Вы-то профессионал, столько лет работаете, неужели Вы не свяжете другие полотна со сказкой?!»

12. Обсудите задание с сотрудницей. Задайте ей уточняющие вопросы, дайте ей высказаться и выслушать, НЕ перебивая.

ПРИМЕР 38. М. К., заместитель главного редактора еженедельного журнала: «Раньше я не понимал, почему на меня женщины обижаются. Еще хуже – иногда дам задание, а нахожу их плачущими. Теперь, когда прошу подготовить материал или интервью взять, обязательно переспрашиваю, все ли понятно, какие есть вопросы. Потом важно еще подойти два – три раза самому и спросить, нужны какие-то уточнения, все понятно или возникли новые вопросы, если что-то помочь нужно, то, подходи, не стесняйся. Это должно быть на автоматизме: идешь за бумагой или за чаем, спроси, поинтересуйся».

Также см. Приложение: «Шаблон для проверки задания».

Чтобы лучше понять, как женщина воспринимает задание, представьте себе детскую мозаику. Если Вы не дадите образец того, как в итоге должна выглядеть собранная картинка, с учетом всех красок и деталей, или забыли передать синие кнопочки, которые есть в образце, женщина может отложить работу или зациклиться на поиске синих кнопочек или произвольно изменит рисунок.

Глава 4. Рабочий процесс по-женски: в чем плюсы и минусы женского подхода к работе

В семейной жизни женщины выполняют множество обязанностей, которые на первый взгляд не заметны. Например, мужчины недоумевают, как уборка может занимать полдня, а то и целый день: вытереть пыль, полы пропылесосить, помыть – максимум пара часов. Женщина терпеливо разъясняет, что пыль нужно вытирать не только с явно видимых поверхностей, как то телевизор или DVD, но и со статуэток, вазочек, полочек, которые за стеклом. Мужчина смиряется и принимает как должное наличие таких сложностей и мелочей. Также для мужчин неведомо, почему именно утром в воскресенье нужно делать закупки, на обед ехать к родителям, потом с детьми кататься в парке на велосипедах. Почему нельзя некоторые действия поменять местами, к примеру, утром поехать в парк на велосипедах, а на обед к родителям съездить в субботу! И почему любые перемены в графике вызывают столь бурную реакцию второй половины! Но, как говориться, спорить бесполезно. Легче смириться.

На рабочем месте мужчины-руководители сначала по инерции не сопротивляются тому, с чем они мирятся дома. Но со временем «женская специфика» заметно надоедает. Наши исследования показывают, что неприятие «женских выкрутасов» обостряется, когда речь идет о четырех ключевых проблемах: