скачать книгу бесплатно
Поэтому не стоит умалчивать о комфортных условиях работы, полагая, что это и «так понятно»… Можно провести женщину по офису и показать все в живую. Кстати, и собеседование желательно проводить в уютном и светлом помещении.
Подводя итог этой части, хочется еще раз напомнить, что женщины по своей природе более эмоциональны, поэтому все плюсы, которые есть у организации, желательно проговаривать эмоционально, с образными примерами.
Главное: не забывать про эффект паззла: все, что работодатель не договорил, может быть додумано и использовано против него.
Глава 2. Вступление в гарем: как примирить старожилов и новичков и помочь новой сотруднице влиться в работу
Первые дни на новой работе – это стресс для любого человека. У кого-то начинается бессонница, а другим, наоборот, ночи напролет снится новое место работы, новые задачи и коллеги. Надо сказать, что у женщин волнений и переживаний на этот счет намного больше, чем у мужчин… Почему? Во-первых, потому, что мы, женщины более чутки в эмоциональном плане. В незнакомом для нас коллективе любое слово, взгляд, улыбку или шепот за спиной мы улавливаем, подобно радару, и пытаемся отыскать в них скрытый смысл, добавляя детали и драматизм, а потом то, что получилось в результате наших домыслов, начинаем переживать всем сердцем.
Во-вторых, мы уделяем огромное значение межличностным отношениям. Как уже отмечалось выше, отношения с коллегами и руководителем для женщин столь же важны, как и содержание работы и ее оплата. Для мужчин этот фактор не так критичен. Возможно поэтому среди новых сотрудников, которые увольняются в первый месяц работы, женщин намного больше, чем мужчин. Объясняют стандартно: «Почувствовала, что не моё», «Я не на своем месте». А коллеги добавляют: «Не прижилась». На самом деле, увольнение в стиле «не моё» – это в большинстве случаев свидетельство того, что кто-то из участников рабочего треугольника – новенькая, старожилы, руководитель – повел себя неконструктивно. Кто и какие ошибки допускает, мы рассмотрим чуть ниже, но для работодателя результат один: новая сотрудница ушла, и компания вынуждена начать поиски заново.
ПРИМЕР 16. Некоторые российские компании вводят у себя правило: новых сотрудников оформлять не сразу, а спустя 3–5 дней. При этом договариваются, что если женщина не приживется, то она получит некую фиксированную сумму за отработанные дни. В случае «несовместимости» ее трудовая книжка не будет испорчена странной записью, а работодателю не придется плодить многочисленные приказы и производить копеечные расчеты по зарплате, налогам и пенсионным взносам. Если же сотрудница приживется, то будет оформлена, как положено, с самого первого дня работы. Подавляющее большинство сотрудников относятся к подобной практике с пониманием.
Однако не стоит вздыхать с облегчением, если в течение испытательного срока новая сотрудница не положила вам на стол заявление об уходе. Далеко не всякий человек, недовольный атмосферой в коллективе, решится на увольнение. Одна из причин – все та же запись в трудовой книжке и страх испортить резюме. Других удерживает зарплата, близость к дому, интересные задачи или солидное имя работодателя. Начинается тягостное сосуществование с периодическими вспышками конфликтов, но иногда и без них: да, нет, не знаю – вот и весь разговор с коллегами.
Надо сказать, что разочарованная коллективом женщина совсем необязательно работает плохо, хотя вероятность ее ошибок на первых порах выше (спрашивать коллег не хочется, а они не горят желанием заботиться о новичке). Бывает, что, не имея друзей в коллективе, женщины, наоборот, вкладывают всю свою душу в новую работу и совершают трудовые подвиги. Вероятно, поэтому отдельные руководители не обращают внимания на напряженность в отношениях подчиненных, полагая, что на работе надо работать, а не дружбу заводить.
Как водится, у этой медали есть и обратная сторона: конфликтующие коллеги не склонны помогать друг другу, предупреждать об ошибках или выручать в трудную минуту. Конечно, если у Вас все бизнес-процессы выстроены идеально, и на каждую сложную ситуацию есть своя процедура, то о взаимовыручке можно не беспокоиться. Но, как показывает практика, в 95 % случаев это не так: сбои в работе организации ложатся на плечи сотрудников, а успех зависит от их умения договориться друг с другом. В противном случае страдают Клиенты и компания в целом.
Другая опасность заключается в том, что не ужившаяся в коллективе сотрудница с легкостью покинет компанию, как только к ней поступит более выгодное предложение. И это может произойти в самый неподходящий для руководителя и компании момент. Вы можете возразить, что и из дружных коллективов люди уходят, когда им предлагают вдвое больше денег. Да, уходят, но стараются при этом минимизировать удар по компании и своим коллегам.
ПРИМЕР 17. С. А., менеджер по работе с Клиентами: «Я увольнялась со слезами на глазах – такой хороший был коллектив и начальник, но предложили зарплату почти вдвое выше и должность достойную. Сделала все, чтобы моим девочкам не пришлось мучиться с моими заказами. И уже работая на новой работе, периодически звонила и приезжала проведать, что-то объяснить по документам, помочь, посоветовать».
Здесь снова можно вспомнить про отлаженные бизнес-процессы и процедуру передачи дел. Они значительно облегчают ситуацию. Но признайтесь, часто ли в реальной жизни вам доводилось прийти на новую работу и обнаружить переданные Вам дела в 100 %-м порядке?.. Даже при существовании формальных процедур далеко не каждый руководитель знает все нюансы работы подчиненных и может поведать о них новичку. Отзывчивость коллег отчасти компенсирует этот пробел, поэтому мы и говорим о необходимости обращать внимание на складывающиеся отношения.
ПРИМЕР 18: В. Новочадов, зав. лаб. Института биологии и психологии человека: «Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс».
В этом мрачном повествовании есть и радостный момент: примерно в половине случаев конфронтация новеньких и старожилов со временем ослабевает. Главное – пережить первые месяцы такой «притирки». Женщины привыкают друг к другу, находят точки соприкосновения, общие интересы. Правда, это случится лишь при условии, что в первые дни они не успели нанести друг другу смертельных обид, а война с коллегами по работе не является для них нормой жизни и источником вдохновения (и такое бывает).
Другой фактор, помогающий адаптации в коллективе, – это новые проекты, которые одинаково новы как для только что принятых на работу сотрудниц, так и для их опытных коллег. Работа на таких проектах как бы уравнивает статус сотрудников, помогая новичкам чувствовать себя более уверенно и создавая массу поводов для более тесного и продуктивного общения.
При желании процесс мирного воссоединения сотрудников можно ускорить, получив взамен более высокую эффективность работы новой сотрудницы. В этом в общем-то и заключается задача руководителя: заранее провести профилактическую обработку возможных «очагов возгорания». Даже если вам кажется, что коллектив у вас самый что ни на есть мирный, не пренебрегайте подготовкой, хуже не будет. А теперь более конкретно.
Старожилы: «Ну-с, посмотрим-посмотрим, кого Вы нам тут привели!»
Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда женский коллектив вдруг, ни с того ни с сего, ополчается на новую сотрудницу, особенно если она симпатичная и при этом умная. Разумеется, открытой борьбы нет, но более опытные дамы отказываются помогать новенькой, ссылаясь на собственную занятость, не дают четких ответов на вопросы, «забывают» выполнить просьбы и при этом делают замечания и отпускают колкости в адрес новой сотрудницы.
ПРИМЕР 19: «Коллеги то и дело делают замечания:
– Карандаши должны быть всегда заточены, Маша никогда не забывала.
– А вот кофе Маша всегда со сливками делала. И вообще она была «своя в доску».
Только и слышу: Маша делала, Маша была своя в доску… А где же мне эту доску достать, в которую Маша была? Тем более, что я еще только новичок…»
Старожилами в данном случае движут три опасения:
1. Страх утратить наработанный статус профессионалов: если новая сотрудница оказалась действительно толковой, то коллектив начнет давить на нее и провоцировать на совершение ошибок. Цель – подорвать ее уверенность в собственных силах и знаниях, чтобы новенькая, прежде чем сделать что-то значимое или сообщить свои гениальные идеи руководству, советовалась с опытными коллегами. Мы называем это Эффектом воспитания выскочки. В итоге часть идей умрет, не достигнув руководства, а «свежая кровь» и энергия, на которую часто рассчитывают руководители, нанимая нового сотрудника, пройдут соответствующую обработку средствами старожил.
ПРИМЕР 20. «Какая великая, какая гениальная актриса была Сара Бернар! Так она же конкуренток загрызала одним щелканьем челюстей, сквозь видимые миру слезы и не видимую врачам кровь. Или была в Ленинграде юная талантливая красавица Татьяна Иванова, и взял ее в великий БДТ великий Товстоногов прямо после института, и ввел сразу в первый состав, и дал заглавную роль в новом спектакле, и был успех и овации, и три матерые актрисы сказали: «Щелк!» – и не стало великой актрисы Ивановой, а стало много водки».
Веллер М., Смысл жизни, М., «Аст», 2007 г., с.163–164.
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. Представляя новую сотрудницу, не возвышайте ее над теми, кто уже работает под Вашим началом. Не надо подчеркивать, что у новенькой блестящее образование, впечатляющий опыт работы в известных компаниях и превосходные рекомендации от предыдущих работодателей. И не дай Бог, руководителю-мужчине добавить, что новая сотрудница хороша собой (женщины это и так заметят, но будут надеяться, что начальник не обращает внимания на внешность) – в это мгновение она превратится в коллективного врага № 1. Лучше сказать о том, что новенькая, как Вы надеетесь, станет достойным пополнением вашей команды профессионалов, что Вашим сотрудницам удалось сделать очень многое, но впереди грандиозные планы, поэтому знания и навыки нового человека будут кстати.
2. Представляя старожилов новенькой, озвучьте их достоинства и обязательно отметьте их доброжелательность и готовность помочь (им придется отработать выданный Вами аванс).
3. В индивидуальной беседе с новенькой сообщите о Вашей открытости к ее новым идеям, о том, что Вам хотелось бы получить ее взгляд на происходящее, поскольку у Вас лично и у других сотрудниц восприятие со временем притупляется. Добавьте, что новая сотрудница всегда может задать Вам вопросы и получить уточнения по работе, и Вы будете рады ей помочь.
4. И, наконец, организуйте вводное обучение и обеспечьте новую сотрудницу максимально подробной информацией о порядке работы, задачах, ресурсах, чтобы она смогла работать самостоятельно, не дергая то и дело коллег уточняющими вопросами и не чувствуя себя «полным чайником» в незнакомой обстановке.
2. Страх лишиться внимания и любви руководства. Мы называем это Эффектом второго ребенка. Как и в гареме, женщины стремятся подпортить репутацию «новой жены»: сваливают на нее ответственность за ошибки, жалуются руководителю на новую сотрудницу (непонятливая, болтливая и т. д.). Вдобавок старожилы могут начать капризничать по любым поводам (зарплата, условия труда, планы и пр.), лишь бы привлечь к себе внимание руководителя.
ПРИМЕР 21. А. П., центр флористики: «Количество и качество заказов у нас растет, и компания принимает решение принять более опытного сотрудника. Как только мы делаем какие-либо шаги к принятию нового работника, старый работник впадает в депрессию, обижается, начинает высказывать недовольство…».
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. Нельзя идти на поводу у старожилов и ждать, когда они сменят гнев на милость. Последуйте примеру разумных родителей, которые заранее рассказывают своему ребенку о том, что будет, когда появится еще один малыш, как он будет любить старшего братика/сестренку, как они будут вместе играть и т. п. То есть, в головах старожилов мысль «Хоть бы никого не взяли» должна уступить место новой мысли «Хоть бы взяли кого-нибудь нормального, раз, уж, все равно берут».
Учтите! Гораздо важнее не то, как Вы отреагируете на капризы сотрудников ДО прихода нового человека, а то, как Вы будете себя вести ПОСЛЕ того, как новая сотрудница появится в компании. Первичными капризами можно пренебречь: реагируйте с юмором и заверьте сотрудниц в том, что Вы их цените и заботитесь об их интересах, и что они лично и компания в целом с приходом нового человека только выиграют. В дальнейшем следуйте советам ниже:
2. Регламентируйте порядок своего взаимодействия с новой сотрудницей в первые дни, чтобы новая сотрудница не обращалась к Вам каждые пять минут, а остальным не было завидно («Ну, вот, нянчится с новенькой, а на нас ноль внимания»). Договоритесь с новой подчиненной о том, что в течение дня она будет составлять список вопросов, которые Вы обсудите в специально отведенное для этого время, например, после обеда или в конце рабочего дня.
3. В помощь новенькой желательно назначить наставницу из числа активных и авторитетных членов коллектива. Причем не просто назначить (с приказом или без – как у кого принято), а по-человечески попросить: мол, Вы опытная сотрудница, я Вам доверяю, помогите ввести в курс дела. У женщин в таких случаях срабатывает материнский инстинкт, и они действительно заботятся о своих подопечных.
4. Проявляйте чуть больше внимания к старым сотрудникам, чтобы они не чувствовали себя покинутыми: похвалите лишний раз, задайте заботливый вопрос. Любые слова одобрения и поддержки будут кстати.
3. Недовольство изменениями в работе из-за появления нового человека. Перед нами Эффект занозы. Женщины по своей природе более консервативны, и изменение привычного хода дел для них тоже своего рода стресс. Вина за неудобства при этом возлагается на вновь прибывшую сотрудницу. И если в мужской компании старожилы не выражают открыто свое недовольство, а сидят молча, насупившись и не глядя на новобранца, то дамы нет-нет, да и вставят пару фраз в разговор: «До тебя, у нас было все по-другому: и работа шла быстрее, и очереди на факс не было, и в комнате было не так тесно…» Подобные упреки в первые дни работы едва ли будят в душе стремление к самоотверженному труду и лояльность к компании. Ведь новая сотрудница, откликаясь на объявление о вакансии, отнюдь не планировала отравить жизнь своим будущим коллегам.
ПРИМЕР 22. Е. В., аналитик: «Пришла первый день на работу. Мне показали мой стол, он завален какими-то папками, коробками, полный бардак, компьютера нет. Девушка по персоналу говорит: «Ой, попроси девочек помочь и убрать все это в подсобку. А по поводу компьютера подойди к нашему сисадмину». Понятно, что девушки были не в восторге от перспективы перетаскивать пыльные коробки и сделали вид, что они очень заняты своими делами. Пришлось жалобным голоском упрашивать и ловить на себе их недовольные взгляды…»
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. До прихода новой сотрудницы подготовьте для нее функции и задачи, освободив от них других подчиненных, и разъясните старожилам преимущества найма новой сотрудницы: снизится их нагрузка, они смогут избавиться от рутинных функций и взяться за более интересные задачи.
2. Очень важно снять страх, что новая сотрудница «придет есть их хлеб». Четко проговорите, как повлияет или не повлияет приход нового человека на систему оплаты труда и премирование, как и почему будут делиться заказы, клиенты и территории, если такое разделение имеет место.
3. На общем собрании еще раз огласите распределение работ и ответственности с закреплением на бумаге, чтобы новая сотрудница понимала, к кому и с чем следует обращаться и чьи поручения выполнять. Также познакомьте ее с корпоративными / фирменными стандартами и правилами поведения в компании.
4. Подготовьте заранее рабочее место, чтобы в первый свой рабочий день новой сотруднице не пришлось просить коллег помочь передвинуть столы, установить компьютер, найти стул и т. д.
Новенькая: «Страшно, аж, жуть!»
Конечно, бывает, что, новая сотрудница совершенно не вписывается в команду и не соответствует профессиональному уровню и корпоративной культуре…
Но такие случаи редки, поскольку подобное несоответствие обычно выявляется на этапе отборе. Гораздо чаще новая сотрудница попросту очень переживает свое вхождение в коллектив и поэтому может вести себя не совсем адекватно: держаться поодаль, опасаясь показаться чересчур навязчивой и ожидая, когда ее «позовут дружить». Или, напротив, она проявляет чрезмерную любезность, делая комплименты по поводу и без повода, заискивающе глядя в глаза и засыпая коллег наивными вопросами. И в том, и в другом случае мы имеем дело с Эффектом дебютантки. В такой ситуации для новой сотрудницы крайне важны психологическая поддержка и позитивная обратная связь.
Замечено, что если коллеги не проявили по отношению к новенькой дружелюбия и радушия, то и она, став со временем опытной сотрудницей, не склонна заботиться о новичках. Но зато если нашелся человек, который ее поддержал, то она, вспоминая себя в первые дни работы, постарается помочь вновь прибывшим. Поэтому руководителю не вредно поощрять традицию заботы о новичках.
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. В первый день работы поздравьте сотрудницу с новым этапом в ее жизни (на словах, открыткой, фирменным сувениром, воздушным шариком и т. п.). Можно подготовить специальную заставку на мониторе или плакат на рабочем месте. Как говорится, дорог не подарок – дорого внимание.
2. Сделайте знакомство с коллективом радостным и торжественным. Постарайтесь представлять сотрудниц, не на бегу и не отвлекаясь на телефонные разговоры. Может быть, для Вас, как для руководителя, это повседневная рутина, но для новой сотрудницы представление очень значимо.
3. Вы можете ввести какой-то необычный ритуал вхождения в коллектив. Это может быть и нестандартная процедура знакомства, и экскурсия по компании, и первое чаепитие с напутственным словом, и вручение комплекта новых канцтоваров или выделение полки в шкафу и т. д.
4. В первый же день познакомьте новенькую с корпоративными стандартами и правилами поведения в компании. Это поможет избежать недоразумений и неловких ситуаций.
5. Составьте максимально подробный план работы для новой сотрудницы на первую пару недель, чтобы она не страдала от ощущения собственной ненужности и непонимания, что делать и куда приткнуться.
6. В первые дни при получении обратной связи от новой сотрудницы не ограничивайтесь дежурной фразой «Как дела?». Задайте пару-тройку уточняющих вопросов, демонстрирующих Ваш человеческий интерес: что непривычно, что больше всего удивило, какие правила или традиции нравятся, что мешает почувствовать себя, как дома и т. д.
ПРИМЕР 23. Н. Д., менеджер по продажам: «Прихожу в первый день на работу, а меня встречает директор по персоналу с букетом цветов и поздравлениями. Эффект потрясающий! Оказалось, что это такая традиция в компании – дарить цветы новеньким, чтобы снять у них стресс и приободрить. Ты сразу понимаешь, что тебя в компании ждут и о тебе заботятся с самого первого дня».
Выше мы уже говорили о пользе наставников, и с точки зрения погружения в работу, и в плане психологической поддержки. Здесь есть одно предостережение: постарайтесь не превращать наставничество в формальность и учитывайте три простых рекомендации. Во-первых, наставником должен быть профессионал, но при этом не только знающий свое дело, но и умеющий объяснять другим. Во-вторых, на роль наставника лучше назначить пусть не самую умную, но непременно доброжелательную даму, так как угрюмое бурчание затрудняет восприятие. И в-третьих, контролируйте процесс наставничества и введите систему поощрения лучших наставников и их оценку подопечными.
Если в компании практика наставничества отсутствует, то, по крайней мере, конкретизируйте свою просьбу опытным сотрудницам о помощи новенькой. Даже такие банальные поручения, как «пригласить новую сотрудницу вместе пообедать», лучше озвучивать. Как показывает практика, сотрудницы, озабоченные своими проблемами, нередко забывают это сделать, полагая, что новенькую захватит на обед кто-то другой. Это же касается совещаний, обучения, дежурств, перекуров и т. п.
Если ваш коллектив пополнился сразу несколькими новыми сотрудницами, то можно ожидать, что они образуют свою мини-команду. С одной стороны, это хорошо, так как новички поддерживают друг друга и делятся полученными знаниями, но с другой – есть риск получить некую субкультуру внутри коллектива.
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. Проводить вводное обучение (хотя бы вводные беседы или мини-лекции) с обязательным вкраплением элементов корпоративной культуры. К такому обучению хорошо бы привлекать и опытных сотрудниц, которые поделятся своими профессиональными секретами и историями из практики (по одному-два человека на одно занятие).
2. Распределять новеньких по разным рабочим группам и закрепить разных наставниц, чтобы увеличить число контактов со старожилами.
3. В случае демонстрации поведения, идущего вразрез с принятыми в коллективе нормами, сразу делать замечания. Вразумление может взять на себя как непосредственный руководитель, так и сотрудник центра обучения или службы персонала, но не старожилы.
Руководитель
Главная ошибка, которую может совершить руководитель, – это пустить все на самотек, руководствуясь теорией Дарвина и девизом: «Выживает сильнейший!» Что в этом плохого? Во-первых, есть риск потерять ценных, но застенчивых специалистов, которые могут почувствовать себя в коллективе чужаками. Во-вторых, замедлить процесс вхождения новенькой в работу, а в-третьих, потерять свой авторитет руководителя. Еще один совет: желательно не отправляться в отпуск или в командировку хотя бы в первую неделю работы новой сотрудницы, поскольку именно в этот момент руководитель больше всего нужен, а сотрудник максимально открыт влиянию и приобретению корпоративных ценностей.
ПРИМЕР 24. М. И., маркетолог: «Я пришла на новую работу в новую отрасль, много всего непонятного, а моя начальница через 2 дня уходит в отпуск на две недели. Тяжело дались мне эти две недели. С меня требовали какие-то планы, отчеты и макеты, но ни корпоративного обучения, ни нормально составленных документов, вводящих в курс дела, не было. Коллег из своего отдела и смежных департаментов я буквально атаковала вопросами. К счастью, большинство людей были нормальные и помогли разобраться. К концу двух недель я уже довольно прилично разбиралась на своем участке и даже придумала собственные методы работы.
Когда начальница вышла из отпуска, я уже не нуждалась в ее советах. Мне проще было сделать что-то на свой страх и риск (ведь делала же так две недели), чем согласовывать работу с ней и учитывать ее замечания. А ей это почему-то не нравилось…»
И еще. По возможности воздержитесь от негатива в адрес новой сотрудницы. Если новенькая допустила какую-то ошибку, не делайте обобщений и не навешивайте ярлыков, а спокойно и уверенно сообщите, почему данный поступок плох, и каких действий Вы ждете от сотрудницы. Стрессовое состояние новенькой и без того удвоит значение ваших слов. И, уж, тем более не выражайте негатива в адрес сотрудницы по вопросам, не имеющим отношения к работе. Новенькая может воспринять критику как знак, что ее «не приняли». А это грозит вылиться в потерю доверительных и продуктивных отношений в будущем.
ПРИМЕР 25. «Меня однажды тетки на новой работе заклеймили, что я белье не глажу! Я, наверное, отработала дней десять. Перед выходными в конце рабочего дня все они начали охать, что глажки накопилось. А я ляпнула, что давно постельное белье не глажу: или сразу на постель натягиваю, или аккуратно стопочкой складываю и на полочку кладу. Полочки у меня небольшие, там белье приминается, получается, как глаженное.
В этот момент вошла начальница и говорит, мол, была у нас одна такая, тоже белье не гладила, а тетки так неодобрительно в такт головами и закивали. Ну, я улыбнулась и плечами пожала, вот думаю, влипла.
И правда, через полгода уволилась: предложили работу с зарплатой в три раза больше. Наверное, я правильно делаю, что белье не глажу».
Глава 3. Как поставить женщине задачу, чтобы она ее правильно поняла. Способы устранения домыслов и неверных интерпретаций
Вы никогда не задумывались, почему собаки слушаются приказов, а кошки нет? Сидеть! Лежать! Чужой! Так мы отдаем приказы собаке. Кошке мы не приказываем, мы ее просим или ласково приглашаем: Киса-киса-киса, иди сюда, моя хорошая! И нас это не удивляет. Удивляет другое, почему приказы и просьбы по-разному воспринимаются представителями одного вида – человека. Мужчины, в своем большинстве, команды не обсуждают, идут и делают. Женщины ведут себя иначе: они вообще плохо реагируют на приказы, а гораздо легче отзываются на просьбы. Почему? Давайте попытаемся разобраться.
ПРИМЕР 26. Руководитель звонит женщине-снабженцу и дает задание закупить для сотрудников 500 халатов по стандартной цене. Проходит неделя, руководитель уточняет, каким образом будут распределять халаты. Его это интересует, т. к. начальник отдела препаратов просит халаты на всех сотрудников и жалуется, что в прошлый раз им дали по остаточному принципу. Выясняется, что халаты еще даже не заказаны. Женщина-снабженец не заказала халаты, т. к. выясняла у каждого отдела потребности и соотносила их с тем, что делали обычно. Она постеснялась уточнить у руководителя сразу, какой должна быть плотность ткани, должны ли быть карманы на халатах или нет, всем ли нужны халаты с пуговицами или кому-то это не принципиально, какой должна быть длина халатов, длина рукавов, на всех ли халатах должен быть логотип предприятия или нет и т. п. Руководитель негодовал: предприятие закупает халаты больше 30 лет, почему сейчас с этим возникли проблемы? Оказывается, в этом году халаты уже заказывали, т. е. заказ, во-первых, очень большой, во-вторых, неплановый. Никаких разъяснений по этому поводу подчиненная не получила, из «консультаций» с коллегами она узнала, что грядут проверки со стороны высоких инстанций, зарубежная выставка, к тому же предприятие всерьез озаботилось интересами сотрудников (миссия и все такое). Поэтому ждала от руководителя дополнительных вводных, а параллельно стала осуществлять сбор необходимой информации.
Кто-то сразу отметит, такая ситуация могла произойти не только с женщиной, но и с мужчиной. И да, и нет.
Да, – потому что руководители нередко дают задание на бегу, по телефону, не всегда проверяют, правильно ли сотрудники поняли, что от них хотят. Нередко встречаются ситуации, когда часть заданий стандартизирована, а часть нет. Бывает, что у руководителя нет желания «разжевывать» задание: «Сотрудница должна сама догадаться, а если не понимает, может поинтересоваться у коллег». В этом случае, принадлежность к тому или иному полу роли НЕ играет: ошибки будут встречаться у мужчин и у женщин в равной мере. Причины ошибок – дефекты в бизнес-процессе.
Нет, – потому что в описанной ситуации женщина и мужчина ведут себя по-разному. В частности, сотрудник – мужчина либо сразу уточнил бы нюансы, либо просто выполнил задание, без всяких уточнений (раз этих уточнений нет, значит, он волен делать так, как считает нужным), пускай и с ошибками. Как повела себя женщина, мы видели. К тому же, женщины – сотрудницы будут очень болезненно переживать промахи и недочеты, создавая для руководителя дополнительные проблемы.
Другими словами, обиды, непонимание, частые ошибки при выполнении задания в первую очередь свидетельствуют об отсутствии стандартизированных процедур при постановке задач. И лишь во-вторых, о наличии женских эффектов. Поэтому проверяйте ключевые процедуры передачи заданий на наличие этих ошибок и устраняйте их. После чего можно переходить к анализу и корректировке женских эффектов.
Типовые проблемы в бизнес-процессе и их причины
Ошибки в выполнении задания разными людьми, споры о качестве выполнения задания
1. Отсутствие шаблона (или формы, образца) задания, заказа, заявки. Частые расхождения, НЕ соответствие шаблона задания получаемому заданию.
2. Задание видоизменяется и дополняется по ходу, по ситуации без дополнительных пояснений.
3. Сбор, получение заведомо избыточной информации, т. к. сложные функции не раздроблены на более мелкие, не выделены простые функции.
4. Сроки на выполнение задания ограничены.
5. Нет перечня типовых ошибок, контрольных вопросов, чтобы проверить правильность выполнения задания.
Перекидывание вины за невыполнение задания, конфликты между сотрудниками, обиды
1. Задание выполняется двумя людьми одновременно, без четкого разграничения функций. Функции описаны в обобщенной форме, инструкции расходятся с настоящим функционалом и др.
2. Задание дается двумя руководителями, нет процедуры утверждения задания.
3. Задание выполняется с перерывом, нет поэтапности.
4. Отсутствие понятных сотрудникам эталонов, образцов выполнения задания.
5. У сотрудников нет возможности быстро уточнить информацию, нет баз данных, справочников, подсказок, перечня ошибок, журналов мониторинга и т. п.
Отказ от выполнения задания, нежелание браться за выполнение задания
1. Задание новое и сложное.
2. Задание дается в отсутствии руководителя, не хватает пояснений.
3. Задание заведомо невыполнимое: по качеству, по срокам.
4. Низкая квалификация сотрудников, неуверенность сотрудника в собственных силах.
Приказывать женщине – все равно, что командовать кошкой
