скачать книгу бесплатно
И есть некое недоверие со стороны родителей.
Нетрудно догадаться, насколько не радовали меня эти факты, и вот тогда как раз и было сформировано убеждение, что «мутить» – это плохо. Не потому, что накажут. А потому, что ты в итоге не получаешь ничего хорошего. При любом раскладе. И мой мозг с тех самых пор говорит, что лучше недополучить, чем взять чужое, лучше отдать, если нашёл, лучше признать, если совершил неэтичный поступок. Потому что будет только хуже.
Иногда этичность я связываю со стратегическим мышлением, рациональностью. Потому что выгода может быть не только финансовой. Стратегически часто важнее эмоциональная выгода. Поэтому, если есть хоть малейший шанс, что обо мне могут подумать плохо, лучше поступиться финансовой выгодой, а предпочесть эмоциональную. Это простая стратегия думать на несколько шагов вперед и обеспечить себе спокойствие и чувство безопасности, комфорта и уверенности, что я никому ничего не должен. Опять же, это моё убеждение. А этичность всегда связана с убеждениями.
Поэтому когда меня спрашивают даже сейчас, кто я, я понимаю, что я точно не торгаш, я точно не предприниматель, я точно не бизнесмен. Я, скорее, педагог, высокооплачиваемый, коммерческий педагог. Ну, ещё мне нравится называть себя андрагог, специалист, который работает со взрослыми.
И раз уж у нас такая философско-воспитательная глава получается, расскажу вам ещё один пример, как в рабочей среде воспринимается этичность. А вы пока задайте себе вопрос, какие у вас убеждения связаны с этичностью и были ли в вашей практике воспитательные разговоры на эту тему?
Так вот, когда в 1999 году я работал сборщиком на складе медикаментов, технология сборки была совсем не та, что теперь. Не было адресного хранения, штрихкодов, медикаменты просто размещались на полках, и мне как сборщику надо было бегать по складу, смотреть, где что лежит, и искать то, что стоит в заявках. А стеллажи были просто трёхметровые!
И вот когда я полез за очередным товаром, какая-то коробка сорвалась сверху, что-то в ней звякнуло и из коробки закапала жидкость… Ну, и я как-то в спешке поставил её на место и побежал по делам дальше. Но мозг уже начал свою беспокойную работу: мой косяк, мой косяк, мой косяк…
Через пару часов, пробегая мимо заведующей, слышу разговор, мол, ходили по складу, нашли разбитый товар, а там препарат очень дорогой. Капец.
Я завис на секунд 30, потому что в сознании проходила борьба за ВЫБОР! Подозвал заведующую:
– Короче, это я разбил.
– А ты в курсе, сколько это стоит?
– Нет. Ну, вы всё сразу не удерживайте, хотя бы раскидайте на несколько месяцев.
В общем, оказалось, что это лекарство стоило как одна моя месячная зарплата. Я в тот момент подумал, что, слава Богу, нет ни семьи, ни детей, а сам как-нибудь проживу. Но в конце дня заведующая ко мне подошла и говорит:
– У нас есть фонд на потери, я эту сумму спишу. Но у меня к тебе просьба – быть аккуратнее и больше этого не допускать.
– У меня просто нет слов! Спасибо огромное! – а сам думаю: ура, у меня в этом месяце будут на столе яйца и майонез, а не только хлеб, чай и сахар.
Для меня это был отличный пример управленческого решения.
Потому что, с одной стороны, она могла бы меня прижать сразу и удержать всю сумму.
С другой стороны, я тоже мог не сознаваться, да ещё и упираться, мол, докажите, что это я.
Но решение было принято по-человечески с обеих сторон. И я сделал для себя выводы:
• Даже за грубые ошибки нельзя 100% ответственности перекладывать на работника. Потому что на том складе руководство могло заранее предупредить такие ситуации и не ставить дорогие препараты на верхние полки. С этой точки зрения все ошибки должны быть проанализированы, ответственность разделена между всеми участниками и предприняты меры, минимизирующие повторы.
• Нельзя просто быть великодушным и прощать ошибки даже этичным людям. Потому что велик риск – воспитать отношение: разбил раз, меня простили, значит, можно дальше вести себя так же. Нет. Надо сразу пояснить – один раз прощаю, но ты не злоупотребляй доверием.
Прошли годы, я сам стал управленцем, а эти ситуации наматывались, мой опыт накапливался. Знаете, как говорят: мотай на ус! Вот из всего своего жизненного опыта, который я намотал, я вывел ещё одну странную, на первую взгляд, характеристику личности, которую нельзя сбрасывать со счетов! Ну, вот хоть что говорите! А я убежден – человек может быть везучим или невезучим.
Глава 10. 4D-модель личности. Фактор везения
…объясняющая, почему профессионалами иногда называют совершенно некомпетентных людей
Лет 15 назад я бы сказал, что это – бред. Не может такого быть, чтобы везение принималось во внимание в таком серьёзном вопросе, как анализ критериев личности, влияющих на её эффективность.
Энергичность – да.
Рациональность – да.
Этичность – да.
Но везение?
Вы можете себе позволить здесь посомневаться или удивиться, мол, Аркадий в эзотерику ударился. Но нельзя отрицать тот факт, что люди в одних и тех же условиях, обладая схожими возможностями и внешними ограничениями, могут иметь совершенно разный результат.
Вот если, например, взять одинаковые машины и водителей с равным стажем и опытом управления и попросить их, не останавливаясь ни на одном светофоре, доехать из одного конца города в другой, есть шанс, что кому-то просто не повезёт.
Почему фактор везения важно учитывать?
Потому что иногда Ёмнутых везучих принимают за Красавчиков. Иногда бывает так: человеку дали район, в котором до него никто не работал, конкуренция там слабая, и он показал мегаколоссальный рост продаж! Его всем отделом поздравили, записали в Красавчики и поставили супервайзером. Надо ли говорить, что эту должность он получил авансом? И ему просто …повезло? Да! Это так. И мы в следующей главе будем говорить о том, как опасны подобные авансы.
Поставь этого НЕ ДО Красавчика в район с жёсткой конкуренцией, он моментально превратится в ЧмоЧмо и сдуется. А мы будем смотреть на то, как у него снижаются показатели, как уходит время, и будем понимать, что допустили управленческую ошибку. Просто потому, что не учли фактор везения!
В вашей жизни были примеры, когда людей энергичных, везучих называли Красавчиками просто благодаря тому, что они оказывались в благоприятных обстоятельствах?
В моей практике таких была масса! Их считали профессионалами! Но время расставляло всё на свои места.
Бывает и наоборот. Некая фатальность, когда у человека и с энергией всё в порядке, и с рациональностью, и даже с этичностью, но его жизнь обрывается, потому что какой-то придурок вышел на встречку и не дал ему шансов свернуть.
Не повезло.
Были все шансы прожить долгую, счастливую жизнь.
Была рациональность, образованность, соблюдение правил. Но хватило одного Ёмнутого, который правила нарушил, стал виновником аварии, а сам остался жив. Почему? Он просто везучий…
Достаточно примеров или нужно ещё?
Я думаю, каждый сталкивался с ситуациями, когда болезни уносили тех, кто рационально подходил к своему здоровью. И, наоборот, долгожителями становятся те, кто всю жизнь травил свой организм, вёл нездоровый образ жизни. С генетикой, говорят, повезло.
И если я раньше был уверен, что всё в этой жизни зависит от меня, то сейчас считаю это утверждением ложным. Равно как ошибочно предполагать, что от меня ничего не зависит. Что-то зависит, а что-то нет. Поэтому ещё один вывод:
• Надо научиться влиять на то, что от меня зависит. А это, если вспоминать уже пройденный материал, – физическое состояние, ментальность, интеллект, убеждения, привычки.
• Надо научиться принимать во внимание факторы, которые от меня не зависят. Глупо надеяться, что если я выйду из окна пятого этажа, то останусь целым и невредимым, даже если буду очень верить в свою неуязвимость. Также глупо верить, что, имея кассовый разрыв в своей компании или огромные долги, смогу долго и безбедно существовать. Да, кому-то везёт! Потому что рынок помогает и нет конкуренции. Или добрый «папик» всё оплатил. Но это те факторы, на которые вы вряд ли можете влиять, ведь правда? Хотя на «папиков» можно!))
Потому воспитывайте себя непрерывно и во всех областях. Развивайте! Вы ещё помните, что управленца можно натянуть на должность или дать ему её авансом? Уверен, никому не хочется быть НЕ ДО управленцем или S`кой на должности XXL.
Изучите разные концепции, посмотрите, к какому психотипу вы относитесь, и вовлеките себя в развитие. Зная слабые стороны своего психотипа, вы можете начать подтягивать их, развивать.
Вот несколько убеждений. Не категоричных, но, на мой взгляд, полезных:
• Включайте рациональность! Выходите на уровень Красавчиков! Продумывайте на несколько шагов вперёд, смотрите в перспективу.
• Будьте энергичными. Занимайтесь своим здоровьем и проявляйте активность везде, где только можно. В самообразовании, например.
• Будьте вариативными. Как универсальная техника! Ведь даже к кабриолету можно что-то прицепить, чтобы увезти на нём больше грузов. Да, это будет добавленная функция, но если она позволит вам быть эффективнее и быстрее достигать целей, то почему бы и нет?
• Учитывайте факторы, на которые повлиять не сможете. Нет техник тренировки везения, но рациональный взгляд на вещи, стратегическая цель впереди, установки, подобные тем, с которыми викинги шли в бой, увеличивают ваши шансы на победу.
• Выбирайте осознанно роли, научитесь переключаться, чтобы быть максимально эффективным в каждой, помните, что у каждой есть своя стратегическая цель. И для каждой существует свой набор знаний и навыков, которых вам надо добрать сейчас и в перспективе.
Вот, пожалуй, и всё. Развивайте себя. НЕ ДОпускайте, чтобы с вами произошло то, что так часто случается на рынке труда.
Глава 11. Аванс штука опасная, или Эффект НЕ ДО
…о том, как управленцы обманываются в людях и что им за это бывает
В чём смысл?
Очень часто мы человеку передаём некую роль, можно даже сказать, статус, которому он со своим набором убеждений, со своими привычками, со своими знаниями и способностями, не соответствует.
Другими словами, мы как бы авансом ему даём должность, влияние, наделяем функциями, рассчитываем на него, а он к этому росту не готов! Он не обучен! Он не владеет ситуацией настолько, чтобы ею управлять!
Наблюдая это на современном рынке, я ввёл такой термин: человек НЕ ДО:
• недоученный,
• недообтёсанный,
• недомытый,
• недокомпетентный.
То есть мы понимаем, каким он должен быть, но он таковым не является. И это эффект НЕ ДО.
Приведу пример.
Перед нами владелец бизнеса,
он же в роли генерального директора,
он же в роли исполнительного директора,
он же в роли начальника отдела продаж.
Часто такое бывает, да?
Компания небольшая, штат тоже маленький, сотрудники, в том числе и сам затейник бизнеса, – многофункциональные единицы. И вот он, имея в подчинении троих супервайзеров, как-то обращается ко мне с запросом:
– Аркадий, мне бы начальника отдела продаж найти, чтобы он руководил супервайзерами, потому что мы собираемся развиваться, будут новые территории, которые надо осваивать. Я хочу передать эти дела начальнику отдела продаж, а самому заняться другими делами.
Вполне разумно, на мой взгляд! И сначала мы, конечно, провели внутренний конкурс, составили профиль должности, появилось понимание того, какой человек нам на эту должность нужен, с какими знаниями, навыками, компетенциями и так далее.
– Аркадий, – через некоторое время звонит мне затейник бизнеса, – я нашёл суперкандидата! Парень шесть лет работает супервайзером в достаточно крутой компании. Это тот, кого я искал! Проведи с ним, пожалуйста, собеседование.
– Хорошо.
Через 30 минут общения с данным кандидатом я понял, что его не то что начальником отдела продаж ставить нельзя, ему до супервайзера ещё ой как далеко! Более того, его на должность торгового представителя можно брать с большим-большим авансом!
Почему такой жёсткий вывод?
Потому что на простые вопросы он не может дать ответы:
– Опиши компетенции торгового представителя. Что он что должен знать, уметь?
– Ой, это у меня давно так было… я и не соображу.
– Этапы продаж?
– Ну, что-то там…
– Работа с возражениями?
– Эээээ…
– Технологии увеличения продаж на территории?
– Ммммм…
И это говорит кандидат в начальники отдела продаж! Который, по идее, должен развивать территории, работать с супервайзерами, которые, в свою очередь, управляют торговыми представителями.
Я называю это управленец третьего уровня – размер XXL, когда ты управляешь другими управленцами, размера XL. Причём желательно, чтобы эти управленцы управляли L`ками, то есть профессионалами в своём деле. А он сам не владеет компетенциями тех, кем управлять собрался. То есть он даже до уровня L НЕ ДОтягивает. Как он будет управлять XL?
Понятна аналогия?
И это проблема современного рынка труда.
Когда мы видим кандидата, мол, не больной, не кривой, ручки, ножки есть, рот открывает, ну и ладно, прайсы привезти сможет, будет торговым представителем. А если ещё и с умным видом у компьютера сидеть может, да ещё отчет одним пальцем отстукать и даже отправлять научился, так вообще супер! Просто суперсупервайзер! И это системная ошибка большинства организаций. И ошибка критичная!
Потому что данный вами аванс не позволяет компании работать на тот максимум, на который она способна. Если рынок терпит вашего НЕ ДО мерчандайзера, НЕ ДО начальника отдела, НЕ ДО кладовщика, то я за вас рад! Какое-то время вы ещё можете с этими НЕ ДО существовать. Но как только придёт кризис или просто на рынок зайдёт сильный игрок, поверьте, от вас будут откусывать жирные куски, рвать на части и вы или сильно просядете, или просто пойдёте ко дну.
Хорошая новость в том, что болезнь НЕ ДО лечится.
Расскажу, опять же, на примере. Здесь, на Дальнем Востоке, у меня есть клиент – крупная компания, которая, освоив местный рынок, начала мощное движение на запад. И в результате:
– Капец! Мы так растём! Нам не хватает людей! Мы понимаем эту тему с НЕ ДО, которую ты нам уже многие годы доносишь. Поэтому пытаемся своими силами минимизировать внешний поток НЕ ДО спецов.
Что они сделали?
Они несколько лет назад запустили проект, назвали его Школой Внутреннего Развития. И теперь все сотрудники этой компании могут обеспечить себе карьерный рост. Но для того чтобы перейти на другую должность, им нужно освоить соответствующую программу, подтянуть себя по тем компетенциям, которые требует профиль этой должности. В этой программе всё – общекультурные и профессиональные компетенции, теория и практика, корпоративные ценности и стандарты. А потом пройти конкурс! Сотрудники получают перспективы роста, их эмоциональный настрой и интерес к компании держится на высоком уровне. А компания получает качественные кадры.
Это очень похоже на персональный план развития, который существует во многих крупных организациях. Но главное не то, что он есть, а то, как он работает.
Опять же, не во всех компаниях он нужен.
