KPI И ПРОИЗВОДСТВО #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #5

Евгений ЕрмаковПредседатель правленияКомпании «Покрофф»

ВНЕДРЕНИЕ KPI-ТЕХНОЛОГИИ В КОМПАНИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ И РАСПРОСТРАНЕНИЮ БЕЗАЛКОГОЛЬНЫХ НАПИТКО

Рысбек Бекембаев – консультант компании IMC (Integrated Management Consulting), официальный представитель компании «Целевое Управление» в Киргизии

Род деятельности: консалтинг

Направления работы: внедрение бережливого производства, внедрение Целевого Управления, разработка и реализация стратегии, управление человеческими ресурсами.

Сегодня я представлю вам проект по внедрению KPI-технологии в компании «Шоро» (илл. 1 и 2). Данная компания является одним из лидеров по производству национальных напитков и минеральных вод. Бренд этой компании известен практически каждому жителю нашей страны. Штат компании – более 500 сотрудников. Компания «Шоро» начала проект внедрения зимой 2011 года.

Илл. 1. О компании «Шоро»

Илл. 2. Продукция компании «Шоро»

Итак, предпосылки внедрения, или как было принято решение о внедрении системы управления KPI-Drive (таб. 1). В компании существовали определенные показатели, однако с ними были проблемы, потому что некоторые из них игнорировались из-за малого веса. То есть, если сотрудник по каким-то основным показателям добивался выполнения плана, он мог проигнорировать показатели с малым весом (например, качество отчетности). Таким образом, отчетность в 10% он мог обойти и получить 90% результативности. И другой предпосылкой внедрения было то, что инициативы и поручения не учитывались, как показатель. Большинство поручений и инициатив принесут изменения бизнес-показателя в будущем, а компания учитывает только текущие показатели и только текущие результаты. В тоже время, инициативы и поручения, реализация проектов развития отнимает очень много времени и часть сотрудников незамотивирована в выполнении этих задач. Отсутствие планирования в действиях ведет к тому, что недостаточны ресурсы и несогласованы усилия, периодически возникают «пожары».

Таб. 1. Предпосылки внедрения системы KPI-Drive

«Шоро» является динамично развивающейся компанией, постоянно действуют проекты развития, различные проекты по выводу новых продуктов. И эти действия по реализации проектов никак не учитывались при определении бонуса, не влияли на оплату труда (ни качество, ни скорость реализации). Также, как и у большинства компаний, возникают, так называемые, микроотклонения. Сотрудники иногда нарушают трудовую дисциплину, иногда некачественно выполняют задачи и возникают сбои. Ну, и такая реакция, как штраф и увольнения ведут только к временному решению данной проблемы. При расчете фактических данных также уходит много времени, потому что объем информации большой, а штат бухгалтерии занимается расчетами и вычислениями.

Возникали ошибки, связанные с человеческим фактором. Кроме того, руководитель должен был в конце месяца интуитивно определить, какой бонус полагается тому или иному сотруднику. Так как не было четко очерченных критериев, это создавало определенные проблемы, и иногда приходилось принимать решения так, чтобы просто не обидеть сотрудника.

Также компания «Шоро» является третьей компанией, которая внедрила данный инструмент в Киргизии. И отталкиваясь от того, что она (программа) уже может использоваться в нескольких кампаниях, то есть адаптирована к местным реалиям, было принято решение о внедрении KPI-Drive.

Итак, давайте посмотрим. Матрица директора производства (илл. 3). Группа внедрения – сюда вошли все директора компании, генеральный директор, а также два сотрудника, подчиненные директорам (вы можете посмотреть в списке сотрудников – Ворошилова и Аманов). Для чего это было сделано? Для того, чтобы система показателей была трёх уровней, то есть генеральный директор ставит задачи и цели директорам. И у некоторых директоров были подчиненные, которые также входили в систему KPI (программу KPI-Drive). На данном скриншоте (илл. 3) вы видите, что директор производства отвечает за выполнение планов производства и сокращение показателя «Некачественная продукция». Веса были определены так: 30% на план производства, 20% на снижение некачественной продукции, оценка руководителя занимает также 20%. У директора производства достаточно много динамичных задач, и поэтому у него достаточно большой вес занимают Smart-задачи – это 30% от всех показателей.

Илл. 3. Матрица директора производства

Матрицы рекламного менеджера (илл. 4 и 5). Рекламный менеджер также не имеет явно прямых показателей, поэтому было решено привязать менеджера к общему показателю «Общие продажи». Потому что результатом работы рекламного менеджера являются стабильно растущие продажи. Достаточно большой вес занимают задачи – около 50% из всех показателей.

Илл. 4. Матрица рекламного менеджера: задачи, оценки, результативность

Наталия Литягина: Рысбек, расскажите, пожалуйста, подробнее, кто оценивает его работу? Вес оценки 20%, расскажите про этот показатель.

Рысбек Бекембаев: Рекламного менеджера оценивает непосредственный заместитель генерального директора Эгембердиев Ш., она подчиняется напрямую. Оценка проводится раз в неделю.

НЛ: То есть там один эксперт?

РБ: Только один эксперт и оценка руководителя. Я бы предостерег от внедрения множества стандартов и множества видов оценок на начальном этапе. Мы исходили из рекомендации Александра Литягина, что сперва нужно закрепить базовые показатели и в дальнейшем возможно развитие и внедрение других новых показателей.

НЛ: Я знаю, что для маркетологов нередко ставят показатели с нулевым весом. Не захотели их использовать здесь?

РБ: Нет. Мы здесь пришли к такому мнению, что показатель «Общие продажи» является результатом качественной деятельности рекламного менеджера. То есть достаточная рекламная поддержка, своевременные маркетинговые действия – они будут отображаться на общих продажах. И конечным итогом всей деятельности должны быть либо стабильные продажи, либо рост в продажах.