скачать книгу бесплатно
Вот стал я что-то делать, и у меня получается, дело спорится – ух, положительное подкрепление! И хочется продолжать совершенствоваться.
А стал что-то другое делать, и, наоборот, как-то всё не так и из рук валится?– это уже отрицательное подкрепление. Больше меня к этой работе точно не тянет совсем.
Таким образом, если мы, например, создаём условия, при которых сотрудник, приступая к задаче, возможно, при помощи старших коллег, сразу получает какой-то ощутимый результат, положительную обратную связь,?– это будет для него положительным подкреплением, чтобы вовлечься в работу максимально полно и эмоционально.
Как работает этот механизм, я очень хорошо знаю, потому что когда-то мне приходилось много работать с игровой зависимостью, но не компьютерной, как сейчас, а с азартной – казино, «однорукие бандиты».
Многие думают, что подсесть на «однорукого бандита» может только какой-то очень специальный человек, склонный к риску и необдуманным поступкам, а, мол, человеку здравому, в меру тревожному он не страшен. Но это совсем не так. Всё дело, как правило, в первой игре.
Вот у человека деньги в руках, стресс во всём теле и гремящий, будоражащий сознание агрегат перед глазами. Он раз бросает монету в специальную щель – барабан крутится – и ничего. Второй раз – то же самое.
И вдруг на третий или четвёртый раз – звон монет, они вываливаются перед ним как из рога изобилия.
Всё, положительное подкрепление сработало, и дальше пиши пропало. Проигрываясь в пух и прах, человек будет продавать имущество, залезать в долги и тащить деньги в тот самый монетоприёмник.
Умом игрок понимает, что, наверное, всё, хватит. Но мозг его не слушается – благодаря положительному подкреплению соответствующий динамический стереотип уже сформирован, и ничто игроку не указ – ни здравый смысл, ни жизненные невзгоды.
Другой человек может оказаться точно в такой же ситуации, но ему повезёт – и во время своего первого опыта взаимодействия с «бандитом» он ничего не выиграет.
Это станет для него отрицательным подкреплением, что тоже приведёт к формированию динамического стереотипа, но он уже будет избегать казино, а не мчаться туда со всех ног.
Иными словами, когда мы думаем о системе мотивации, мы должны понимать, что «наказания» и «награды», по сути, бессмысленны.
Да, весомый бонус, выдаваемый сотруднику в конце года, – это действенный способ удержать работников до этого самого конца года, а может быть, и чуть дольше. Но вот на качестве работы это долгое ожидание «награды» скажется скорее отрицательно, чем положительно.
Куда эффективнее будет постоянно показывать сотруднику прирост дохода от реализации конкретных проектов или при выполнении каких-то задач. Чем яснее и нагляднее будет корреляция между действием и вознаграждением (положительным подкреплением), тем больше будет вовлечённость человека в работу.
То же самое касается и наказаний, которыми часто в больших компаниях оказываются даже не формальные взыскания как таковые, а сами по себе бюрократические процедуры.
Нужно, допустим, сотруднику получить дополнительное финансирование на проект, он им горит. А вот пройдёт через десять кругов ада, пока ему этот проект утвердят, и уже нет ни того задора, ни того желания.
Иными словами, система мотивации – это то, что работает, особенно в нынешних условиях, с новой генерацией людей,?– буквально на кончиках пальцев, с учётом их индивидуальных особенностей, через продуманные, вложенные в саму производственную деятельность положительные и отрицательные подкрепления.
Время золотых звезд Героев труда безвозвратно кануло в прошлое.
Как создать команду, работающую на результат?
Применяем на практике «Инновации и реструктуризация»
Современный бизнес – бизнес инноваций. Причём это касается не только технологий, сам формат бизнеса должен теперь постоянно меняться:
• там, где раньше был конвейер и поток,?– сейчас максимальная персонализация продуктов, предложений и коммуникаций;
• там, где раньше были предсказуемые технологии,?– сейчас всё больше достаточно рисковых решений;
• там, где раньше были отработанные каналы сбыта,?– сейчас новые механики и принципиально новые подходы к распространению продуктов и услуг.
При этом, как мы уже знаем, подобная неопределённость для мозга – это стресс. Хоть он и обладает некоторой, как её называют, пластичностью, то есть способен постоянно перестраиваться, любые перемены даются нам нелегко.
Шаг первый
Руководитель компании или подразделения должен хорошо понимать, что внедрение новой технологии, нового подхода, изменение клиентского пути и так далее? – это стресс как для его сотрудников, так и для клиентов.
Поэтому, решаясь на нововведения, он должен прежде всего продумать ситуацию системно и готовиться к значительно более серьезной трансформации, чем ему кажется на первый взгляд.
Шаг второй
Учитывая представленную выше информацию об особенностях реакции нашего мозга на перемены, у нас есть два возможных подхода по внедрению инноваций:
• первый из них связан с постепенностью изменений – это различные варианты пилотных продуктов или услуг, что минимизирует стресс, связанный с возможностью ошибки, и даёт таким образом большую свободу, стимулирует творческий подход;
• второй подход предполагает реструктуризацию внутри бизнеса – если перемены значительны, то лучше вводить их с изменением чего-то другого, например, структуры управления или перераспределения обязанностей между менеджерами, отделами и т.?д.
Соответственно, на первом этапе внедрения инноваций (изменений) вам важно понять, какой стратегии вы будете следовать:
• экспериментальной – то есть сначала выберете «подопытного кролика»,
• или хирургической – то есть предложите более существенные изменения в организации в целом.
С первым вариантом, я думаю, всё более-менее понятно, поскольку это достаточно рядовая практика – отработать технологию на малом объеме, показать таким образом её жизнеспособность и дальше уже в спокойном режиме масштабировать её на всю систему.
По поводу же второй стратегии необходимо понимать следующее: если изменения, которые вы собираетесь произвести, всё-таки достаточно серьёзные, то они неизбежно будут встречены глухим сопротивлением на местах, а потому есть риски просто увязнуть.
Вот почему в таких случаях лучше сразу менять систему (управления, подчинённости, распределения задач). В этом случае внедрение целевой технологии окажется системообразующим фактором – её примут и будут разбираться уже с ней, а не с тем, как бы тихо её слить, спустить на тормозах.
Шаг третий
Помните, что любой инновации важен правильный пиар. Поскольку всё новое вызывает у нас инстинктивное отторжение, мы должны в каком-то смысле преувеличивать значение внедряемой технологии, завышать её ценность.
Задача этой тактики – компенсировать минус, вызванный стрессом сотрудников или клиентов. Они в любом случае, учитывая приверженность к своим существующим динамическим стереотипам, будут недооценивать нововведения, критиковать их, сопротивляться им.
Поэтому очень важно сделать максимально сильный акцент на открывающихся возможностях, перспективах, достоинствах, плюсах производимых нововведений. Даже если вы сами не верите в них до такой степени, вы должны транслировать в социальное пространство оптимизм и позитивное видение будущего.
Таким образом, плюс на минус – и вы получите более-менее объективное восприятие изменившейся ситуации вашими сотрудниками и клиентами. Вспоминаем старый добрый анекдот: «Чем хомячок отличается от крысы? У него хороший пиар!»
Шаг четвёртый
Введение инноваций, изменений требует непосредственного участия руководителя. То есть должен быть организован и установлен контроль с его стороны.
Если вы хотите изменить некую систему, она должна испытывать высокий уровень давления, а это возможно только при наличии лидера, который лоббирует данную трансформацию и контролирует её процесс.
Проще говоря, вы должны определить ответственных за внедрение соответствующих изменений и на регулярной основе с ними встречаться – обсуждать происходящие изменения, отрабатывать возражения, предлагать решения, которые помогут справиться с естественным сопротивлением сотрудников.
Если же речь идёт об изменениях, которые коснутся клиентов и их пользовательского опыта, необходимо продумать, как вы обеспечите сначала эффект альтернативного пути, – то есть, сохраняя возможность реализации прежнего пользовательского пути, дать клиентам возможность попробовать новый.
Как вы, наверное, могли заметить, так поступают многие хайтек-компании:
• сначала вам сообщают о нововведениях в продукте и вкусно их описывают;
• затем предлагают попробовать, обещая, что, если вам не понравится, вы сможете откатиться до предыдущей версии;
• наконец, когда вы уже начали пользоваться продуктом в его новом образе и с новым функционалом, на вас не обрушивают сразу все его новые возможности, а время от времени подсказывают – мол, есть ещё такая функция, такая возможность.
Проще говоря, если вы предлагаете клиенту новый опыт, не забудьте продублировать его клиентский путь. Например, можно, как вариант, подстраховать его присутствием специалистов, которые на первых порах будут консультировать, подсказывать, обучать клиентов новому пользовательскому опыту и т.?д.
Нельзя оставлять клиента один на один с новой технологией – он может почувствовать себя дураком и разозлится. Помните о психологической ловушке «проклятие знания»: то, что вы разобрались с новой технологией, ещё не значит, что её так же хорошо понимают и ваши клиенты.
Тем более они вряд ли видят её будущие плюсы. Сначала их внимание будет сосредоточено на её недостатках, как это, в сущности, всегда происходит при изменении динамического стереотипа и при необходимости выработать какую-то новую привычку.
Глава третья
Трёхэтажный мозг
Мозг хорошо устроенный стоит больше, чем мозг хорошо наполненный.
Мишель Монтень
Вернёмся к нашему мозгу, лежащему в костной коробке. Лежит он там, рисует образы внешнего мира, думает разное. Но всё это, по большому счёту, лишь его фантазии на тему, а вовсе не объективный взгляд на действительность, как нам с вами кажется.
Мозг создавался миллионами лет эволюции и за это время пережил несколько глобальных перерождений. В результате, если сильно всё упрощать, он состоит у нас из трёх этажей. И у каждого из них своя история и, разумеется, свой функционал (рис. 1).
Рисунок 1
Схематичное разделение мозга на три этажа в соответствии с их эволюционным происхождением
Первый этаж – это знаменитый «рептильный мозг». Нетрудно догадаться, от кого он нам достался – от рептилий.
Функционал у него, прямо скажем, соответствующий: регуляция основных физиологических функций (дыхание, глотание и т.?д.), сбор и обработка сенсорных сигналов (обоняние, осязание, вкус и т.?д.) —плюс тут же, как ни удивительно, находится включатель/выключатель сознания.
Задача этого отдела предельно проста – обеспечивать организму возможность выжить: с одной стороны, это регуляция физиологических функций (дыхание, сердцебиение и т.?д.), с другой – возможность худо-бедно ориентироваться в окружающей среде.
Загадка жизненной энергии
Впрочем, есть на этом – первом, нижнем?– этаже нашего с вами мозга образование, которое непосредственным образом влияет на то, кем мы станем в этой жизни и чего добьёмся.
Думаю, вы и сами это замечали: бывают люди, что называется, не бей лежачего, а есть те, у кого психическая энергия буквально бьёт ключом.
Одни в целом очень пассивны и бездеятельны, а у других сил хоть отбавляй – куролесят чуть ли не круглосуточно.
Рисунок 2
Анатомическое расположение ретикулярной формации
Обычно это объясняют леностью первых и целеустремлённостью вторых. Но нет в мозге такой штуки, как «лень», а живчики иногда бывают и не слишком целеустремлённые – куролесят, куролесят, а толку ноль, если не в минус.
Дело тут именно в индивидуальном уровне психической энергии, за производство которой в нашем мозге отвечает так называемая ретикулярная формация, находящаяся как раз в его стволе.
Ретикулярная формация, возможно, одна из самых загадочных структур мозга. О её существовании мы узнали лишь в конце 40-х годов прошлого века благодаря исследованиям Джузеппе Моруцци и Горация Мэгуна.
Они стимулировали электродами ствол мозга животных, находящихся под наркозом, и те внезапно приходили в сознание, словно бы реагируя на какой-то внутренний будильник.
Название «ретикулярная формация» дословно переводится с латыни как «сетчатое образование». Эта сетка тянется по всему стволу головного мозга (рис. 2) и состоит из особенных нервных клеток, характеризующихся высокой плотностью связей. В стволе мозга находится центральное представительство ретикулярной формации – тела клеток, а их аксоны тянутся очень далеко, вверх – к корковым отделам головного мозга и вниз – в спинной мозг.
То, почему клетки ретикулярной формации способны к своеобразной самозаводке и, по сути, спонтанной генерации нервных импульсов, долго оставалось открытым вопросом.
На самом деле такие особые водители ритма (их ещё называют «клетки-пейсмейкеры») есть в другом важном органе нашего тела – в сердце. Как и клетки ретикулярной формации, пейсмейкеры сердца образуют своеобразные узлы, которые и производят напряжение, достаточное для того, чтобы запустить сокращение сердечной мышцы.
Работа этих клеток настолько автономна, что сердце может даже какое-то время биться у вас в руках, будучи вынутым из тела, – само по себе, без регуляции со стороны нервной системы.
Примерно этот же принцип реализуется и в случае ретикулярной формации, являющейся таким пейсмейкером для всего нашего мозга. Её клетки способны самозапускаться – производить импульсы, формируя в мозге нервно-психическое напряжение.
На клеточном уровне эффект этой самозаводки объясняется специфическим устройством мембраны этих клеток. Каналы, через которые проходят ионы, приводящие клетку в состояние возбуждения, устроены таким образом, что, как только клетка разряжается, они автоматически её подзаводят.
Как только клетка возбудится и выдаст импульс, покинувшие её при этом ионы, откроют каналы, через которые в неё начнут впускать ионы, необходимые для роста её возбуждения. Получается такой своеобразный биохимический perpetuum mobile.
Впрочем, тут ещё есть и подзавод – это импульсы, которые приходят сюда от рецепторного аппарата. Визуальные и слуховые раздражители влияют не только на соответствующие области коры головного мозга, но отправляют импульсы и в ствол мозга, к клеткам ретикулярной формации.
Получив такой разряд, ретикулярная формация производит ещё больше нервно-психического напряжения, которое отправляет его в верхние отделы мозга, чтобы он, что называется, не терял бодрость духа.
Вот почему мы так часто страдаем от отсутствия новых впечатлений, хотим, как говорят в таких случаях, «хотя бы просто сменить картинку». Нейрофизиологический смысл тут прост – такая сенсорная стимуляция способна улучшить наш психический тонус за счёт подзарядки задремавшей ретикулярной формации.
Восходящие связи ретикулярной формации и в самом деле огромны. Посмотрите на рис. 3, где схематично изображен принцип работы ретикулярной формации.
Рисунок 3
Схема работы ретикулярной формации
Мы разные, объём мозга варьирует от человека к человеку – у кого-то он может составлять 1250 кубических сантиметров, а у кого-то и 1600. Если же, что называется, мерить в граммах, то он может весить от одного килограмма до двух.
Причём не факт, что чем больше, тем лучше – тут всё куда сложнее. Например, нобелевский лауреат Анатоль Франс обладал мозгом всего лишь в один килограмм, а у Ивана Тургенева мозг был больше двух кило. При этом с точки зрения творчества речь идет о писателях в целом одного порядка.
Поскольку же наши мозги отличаются по объему, то они должны отличаться и количеством клеток. В том числе и количеством клеток ретикулярной формации: у кого-то из нас их больше, а у кого-то – меньше.
И даже если у двух людей одинаковое количество нервных клеток, у одного их может быть больше в мозжечке, у другого – в лобной доле, у третьего – в зрительной коре, а вот у пятого – в той самой ретикулярной формации.
Теперь давайте проведём нехитрый расчёт. Допустим, что вы спите по 8 часов в сутки. Но кто-то, у кого психической энергии больше, спит по 7 часов. Казалось бы, разница в какой-то час – что в этом такого?
Но один дополнительный час в сутки – это 365 дополнительных часов в год, а значит, девять дополнительных 40-часовых недель к вашему рабочему графику.
Один час даёт больше двух месяцев для работы!
Если это не 7 часов сна в сутки, а, например, 6, то это уже четыре дополнительных рабочих месяца. И наконец, при 5 часах сна в сутки мы получаем дополнительные полгода для работы!
Нужно ли быть гением и обладать какими-то магическими суперспособностями, чтобы обставить конкурентов, если у вас просто в полтора раза больше рабочего времени?
Одна только эта, кажущаяся незначительной, прибавка ко времени бодрствования, обеспеченная активностью ретикулярной формации, сокращает количество ваших потенциальных конкурентов в разы.
Разумеется, количества сна – это только часть дела. Потому что, если у вас и в самом деле более высокий уровень активности ретикулярной формации, чем в среднем в популяции, то вы и бодрствуете с другим уровнем активности.
