Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира

Не следует путать системный взгляд на организацию с системным подходом или системным мышлением. Можно представлять себе производство как социальную систему и при этом успешно применять аналитические методы описания отдельных его внутренних элементов. Важно только понимать, что аналитическое мышление имеет дело с детальной сложностью, а системное мышление – с динамической. Поэтому когда мы разбиваем производственные процессы на этапы, операции, отдельные переходы, проставляем нормативы и получаем технологическую карту изготовления конкретного изделия, то мы корректно используем аналитическое мышление в ситуации детальной сложности. Однако когда потом на основании этих данных мы составляем подробный график выполнения сотен работ для десятков станков на месяц вперед, то это не что иное, как попытка применить аналитическое мышление в ситуации очевидной динамической сложности. Причем из опыта нам хорошо известно, что в условиях огромной неопределенности, связанной с вариабельностью, взаимозависимостью и конечной пропускной способностью реальных ресурсов, полученный таким способом график никогда не будет соблюдаться и его придется беспрерывно корректировать. Но нас это почему-то не смущает, и мы упорно продолжаем наступать на одни и те же грабли, удивляясь, почему раз за разом воспроизводятся и никак не исчезнут симптомы нашей старой хронической «болезни».

Если начать дробить ситуацию на более мелкие кусочки, если позволить себе углубляться в бесконечное число деталей, описывая отдельные элементы и взаимосвязи между ними, то, в конце концов, можно просто погрязнуть в нарастающей сложности анализируемой ситуации.

Э. Голдратт

Системное мышление – это когда мы «поднимаемся» над организацией и анализируем ее не с позиции участника внутреннего процесса (владельца или работника), а с точки зрения внешнего окружения. Это когда мы пытаемся постичь динамическую сложность нашей системы и за отдельными деревьями разглядеть лес. «Искусство системного мышления заключается в том, чтобы сквозь сложность увидеть порождающие изменения глубинные структуры. Системное мышление не означает пренебрежение сложностью. Это инструмент упорядочения сложных систем и выявления причин и методов решения проблем. В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь» [14].

Системное мышление – это прежде всего фокус и рычаг, т. е. оно исходит из допущения о том, что в любой системе в каждый момент времени есть некоторое слабое звено («узкое место» или ограничение), точечное воздействие на которое может привести к кардинальному изменению характера поведения всей системы в целом. «Бессистемный подход к проблемам опасен, потому что он постоянно подталкивает к использованию малоэффективных методов: мы склонны концентрироваться на самых болезненных симптомах. Мы временно снимаем или ослабляем эти симптомы, но потом все становится еще хуже» [14]. Вместо этого следует руководствоваться принципом внутренней простоты [21], в соответствии с которым в основе большинства симптомов «болезни» (нежелательных явлений в организации), как правило, лежит одна-единственная глобальная причина.

В чем же заключается первопричина всех проблем и как ее найти? Довольно часто от наших руководителей, знакомых с популярным изложением основ системного подхода (например, в варианте ТОС), приходится слышать разговоры о том, что ограничения в производственных системах нужно искать среди конкретных станков или других физических ресурсов. Более того, на любом предприятии, страдающем от типичных симптомов «болезни», вам обязательно расскажут об эффекте так называемого блуждающего «узкого места», а также о том, как «узкие места» могут проявляться одновременно в нескольких разных частях системы. И на этом основании станут утверждать о невозможности строгого фокусирования. А на вопрос о предпринимаемых в связи с этим действиях сообщат о намерении в ближайшее время внедрить новую компьютерную программу по оптимизации загрузки всех станков, которая позволит планировать детальные производственные расписания с точностью до секунды – при том что фактическая вариабельность реальных процессов там измеряется часами, днями, а то и неделями.

Расселу Акоффу принадлежит следующее высказывание: «Мы терпим неудачу чаще всего не потому, что не в состоянии решить возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему» [3]. Дело в том, что кроме станков в производственном процессе участвуют люди, и это сразу же переводит ситуацию в плоскость динамической сложности. Поэтому для повышения отдачи от системы мы должны решать не проблему детализации плана, а проблему мотивации персонала и распределения полномочий и ответственности между работниками и их руководителями. Почему Иванов регулярно не выполняет сменные задания, Петров гонит брак, а Сидоров делает ненужную работу? Почему – в более общей формулировке – все наши попытки вывести систему на более высокий уровень развития не приводят к желаемым результатам? Почему после небольшого краткосрочного улучшения система неизбежно возвращается в прежнее состояние?

С позиций системного подхода ответ очевиден: где-то внутри системы возникает мощная компенсирующая обратная связь, сводящая все наши усилия на нет. Чем она определяется? Скорее всего, убеждениями людей, в соответствии с которыми действовать «по-старому» оказывается выгоднее и надежнее. Почему у людей такие убеждения? Потому что так устроена их модель восприятия реальности. А почему у них такая модель? Да потому, что именно ее поддерживают внутренние правила поведения, или, иными словами, политика организации. Для оправдания собственных неудач руководители могут сколько угодно ссылаться на непредсказуемость рынка, недостаток производственных мощностей или ненадежность поставщиков. Но если попытаться применить системное мышление, то в любой подобной ситуации почти наверняка можно будет обнаружить некоторый скрытый конфликт между общесистемными потребностями и текущей политикой работы компании.

Чем глубже мы проникаем в суть дела, тем больше система «сворачивается» и тем яснее проявляются общие причины происходящего…Поэтому, методично задавая вопрос «почему?», мы приходим не к ужасающей сложности, а к удивительной простоте.

Э. Голдратт

«Мы крайне редко встречаем организации с реальными ограничениями в рынке, скорее – с разорительными ограничениями в маркетинговой политике. Мы очень редко находим “узкие места” на цеховом уровне предприятий; обычно ограничения лежат в области производственной политики. Мы почти никогда не видим ограничений у поставщиков; как правило, ограничения связаны с закупочной политикой самой компании. Причем в каждом случае оказывается, что такая политика была весьма логичной во времена ее формирования. Однако предпосылки ее принятия уже давно канули в Лету, но сама эта старая политика продолжает жить с нами» [20].

В рамках системного мышления «блуждающие» и «распределенные» «узкие места» в производстве, с одной стороны, это лишь внешние проявления некоторого более глубокого ограничения в политике управления компанией, а с другой – именно они и вызывают типичные симптомы «болезни». Поэтому для лечения «болезни» нам нужно будет сначала выявить эту порочную политику, а затем ее изменить. Кажется, все просто, и система в самом деле начинает «сворачиваться». Но как нам точно идентифицировать слабое звено, ведь система управления любой организацией обычно состоит из огромного числа всевозможных писаных и неписаных правил?

Давайте исходить из принципа, согласно которому «в каждой конкретной ситуации люди всегда принимают наилучшие из всех возможных решений в соответствии со своей картиной реальности» [28]. Иными словами, при выполнении любого задания работники выбирают такой способ поведения, который, с их точки зрения, гарантирует им защищенность и по возможности обеспечивает удовлетворенность. Иногда это формулируют в терминах безопасности и значимости отдельного человека и коллектива [8], но суть дела остается неизменной. Так или иначе, люди поступают определенным образом потому, что в рамках их модели восприятия реальности подобный характер действий считается разумным и целесообразным. Поэтому первопричину всех проблем следует искать среди тех корпоративных правил, которые вынуждают работников поступать одним способом, тогда как с точки зрения интересов системы в целом от них требуется совершенно иное поведение. Грубо говоря, когда людей наказывают за правильные действия и поощряют за неправильные.

В любой системе важнейшей точкой приложения рычага служат убеждения людей, образующих систему, потому что именно убеждения поддерживают систему такой, какова она есть.

Дж. О'Коннор, И. Макдермотт

Типичными примерами порочной политики управления организацией могут служить ситуации, в которых от производства ожидают роста конечных результатов, но работников при этом оценивают на основе индивидуальных, сдельных показателей, не говоря уже о почти маниакальной страсти многих наших руководителей наказывать работников за простой оборудования. Если над этим задуматься с позиций системного мышления, то станет совершенно понятно, почему в 98 % случаев корень всех проблем следует искать не в нерадивости Иванова, Петрова или Сидорова, а в политике управления организацией или, если уж быть совсем точным, в голове ее руководителя.

Итак, в чем состоит ответ на ключевой вопрос: как нам сегодня управлять своими организациями? Из сказанного ранее следуют три вывода.

Во-первых, необходимо изменить модель восприятия реальности. Нужно рассматривать производственную организацию не как иерархическую структуру, а как систему и, соответственно, отказаться от стереотипов экономии на затратах за счет сокращения «себестоимости», снижения «трудоемкости», максимальной загрузки оборудования и прочих усилий по локальной оптимизации отдельных процессов.

Во-вторых, необходимо изменить модель восприятия реальности. Нужно представлять себе организацию не как механическую систему (объект управления, состоящий из элементов с самостоятельными функциями), а как социальную систему со всеми вытекающими отсюда последствиями, включая единство объектов и субъектов влияния, важность согласования интересов разных групп участников и решающую роль самоорганизации.

В-третьих, необходимо изменить модель восприятия реальности. Нужно принять системное мышление, т. е. признать динамическую сложность социальных систем, и для совершенствования организации применить рычаг, используя в качестве точки его приложения такие правила корпоративной политики, которые ведут к рассогласованию целей участников и тем самым мешают устойчивому развитию системы.

Однако самый короткий из известных мне ответов на поставленный выше ключевой вопрос принадлежит Демингу. Удивительным образом ему удалось уместить главную идею своего послания менеджменту (а заодно и смысл системного подхода к управлению организациями) всего в четыре слова [11]:

Изгоняйте страхи, устраняйте барьеры!

P.S. Москва, первые числа августа 2010 года. Заканчиваю статью. Глаза режет от дыма. Дом в ста метрах напротив из окна почти не просматривается. Пожары накрыли всю центральную часть страны. По телевизору сюжет: премьер-министр (на фоне сгоревшей дотла деревни) по мобильнику беседует с президентом. Первый докладывает второму обстановку. Второй, видимо, дает указания первому, что и как тушить. По сообщениям СМИ, везде бардак и наказание «стрелочников».

Усвоим ли мы уроки этого лета? Поймем ли, что пожары – отсроченная реакция Природы на недальновидные действия человека, и что сложные социальные системы не поддаются «ручному» управлению по властной вертикали?

Сергей ЖАРИНОВ, консультант по управлению производством, кандидат технических наук, г. МоскваЛитература

1. Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

3. Гараедаги Д. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

4. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

5. Деминг Э. Новая экономика. М.: Эксмо, 2006.

6. Детмер У., Шрагенхайм Э. Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

7. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

8. Иммельман Р. Boss: бесподобный или бесполезный. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.

9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

10. Лемберг П. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач. М.: Вершина, 2008.

11. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

12. О’Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

13. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

14. Сенге П.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Именно так (If Japan can, why can’t we?) назывался телевизионный фильм, впервые показанный в США в 1980 г., в котором Деминг представил широкой общественности свою философию управления организациями [11].

2

Для полноты картины можно было бы отметить и направление BPR (реинжиниринг бизнес-процессов) [16], хотя изначально в его основу были положены механистические представления об организационных системах. С другой стороны, ни один из перечисленных подходов сегодня не применяется в «чистом» виде; как правило, под флагом любого из них обычно предлагается некоторая комбинация методов и приемов, заимствованных из разных источников.

3

Имеется в виду «врожденный» приоритет потребностей одной из заинтересованных групп лиц (владельцы, работники, клиенты), который однозначно задается корпоративными ценностями в отличие от конкретных критериев и показателей, выбираемых организациями для целей стратегического планирования и оценки результатов своей деятельности. В последнем случае могут учитываться различные индикаторы состояния удовлетворенности отдельных групп, а также, например, характеристики совершенствования внутренних бизнес-процессов, как это предлагается делать в методике «сбалансированной системы показателей» [9].