Настольная книга директора по маркетингу. Проверенные способы увеличения продаж

Одним словом, никто не покупает «продукт вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, лидирующего именно по этим параметрам.

Если я как потребитель (еще раз оговорюсь, частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное – это продукт марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?

Вы еще не забыли про пагубность «идеологии преследователя» или «я тоже» («me too»)? На первый взгляд это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям.

Кто определяет лидера рынка?

Из предыдущих рассуждений логично вытекает вопрос: а кто определяет лидера рынка? Конечно, клиенты! У вас могут быть отличные цифры ваших объемов производства, продажи. Они могут быть подтверждены какими-то статистическими организациями. Все это замечательно.

Но, пожалуйста, начинайте выстраивание маркетинговой стратегии, вообще, и коммуникаций с клиентами, в частности, с той позиции, на которую вас помещает целевой клиент.

Даже если вы точно знаете, что ваша компания номер один. Но по опросу целевого сегмента вы находитесь, например, на четвертой позиции (так бывает крайне редко, но все же бывает), то любой (!) рекламный бюджет, направленный на продвижение идеи, что это наша марка номер один на рынке, вы легко и непринужденно умножите на ноль.

Потому что потребители-то знают, что вы номер четыре. По их мнению, вы не первый. Кому они поверят себе или вам? Конечно, себе любимому. И что здесь правда —абсолютно не важно.

Однако, из моих слов не стоит делать вывод, что ваша компания будет всю жизнь на четвертом месте. Отнюдь. Но это означает, что, опираясь на ваши ресурсы, (по определению самые большие на рынке, если вы номер один), постепенно, не в лоб, шаг за шагом, вы будете менять восприятие клиентов.

А вот когда они вас поставят на первое место, тогда вы скажете: «Конечно, мы, лидеры. Раз клиенты, считая так, голосуют деньгами». Но, пожалуйста, не переубеждайте клиентов в лоб, не говорите, что они глупцы, что они ошибаются. Но об этом я уже довольно подробно писал в разделе, посвященном способам добиться согласие клиента.

В идеале вы опрашиваете целевую аудиторию, целевой сегмент. И принимаете в качестве стартовой ту позицию, на которую они вас определили.

Что самое дорогое в компании?

Вопрос, вынесенный в заголовок, я часто задаю на своих семинарах, причем уточняю, что «дорогое» имеется в виду буквально в деньгах. Практически всегда я слышу в ответ «репутация», (знать бы, как сосчитать ее цену), «товар на складе», «оборудование на производстве», «персонал» (интересно, уборщица дорого обходится?)

А вы, уважаемый читатель, как ответите на этот вопрос? Ну, хорошо, хорошо, задам наводящий – кто в вашей компании платит зарплату Генеральному, Коммерческому, Финансовому директорам, Главбуху? А дивиденды акционерам? Да-да, слышу-слышу, правильно – отдел продаж, сэйлз-менеджеры, менеджеры в торговом зале или по обслуживанию клиентов, продавцы за прилавком или как вы там их еще называете. Именно (и только) через продавцов приходят деньги в компанию. Это единственные для них «ворота».

Из этого отнюдь не следует что продавцы люди первого сорта, а все остальные, включая топ-менеджмент, второго. Нет! Понятно, что если системный администратор не будет поддерживать работоспособность компьютеров, то ни один, пусть даже самый гениальный сэйлз-менеджер, не сможет выставить счет. От завскладом зависит, будет ли на складе пересортица. А это, в свою очередь, очень сильно влияет на отношения с клиентами.

Кто-то должен купить бумагу для печати документов, кто-то организовать доставку, кто-то закупку, кто-то прикрыть от фискальных органов. Но все это нужно лишь для одной цели: чтобы сэйлз-менеджер продавал как можно больше. Ваша продукция это замороженные деньги вплоть до момента получения оплаты (а не отгрузки) за нее от клиентов. Реклама, бухгалтерия, маркетинг, производство, склад, транспорт, IT, топ-менеджмент и многое другое – все это нужно с одной единственной целью – создать наиболее благоприятные условия для работы продавцам. Понятно, что один в поле не воин (лично я не считаю метафорой или преувеличением, когда говорят, что продавцы «на острие атаки», «на передовой» и т. д. Сам начинал с продавца – очень хорошо помню, как это было) поэтому, чем комфортнее им работать, тем больше денег они принесут с рынка (от клиентов) в вашу фирму.

Поэтому разумно (я не говорю оптимально или идеально) выстроенная компания работает так: продавцы обслуживают клиентов, а вся остальная компания (включая Генерального директора, конечно, если он заинтересован в увеличении объема продаж) обслуживают продавцов.

К чему я все это рассказываю? Вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок. Теперь, я думаю, ответ очевиден. Самое дорогое в компании – это рабочее время продавца. Теперь становится весьма просто рассчитать эту цифру. Абсолютно все (!) затраты (любых цветов, а не только белого) за месяц, необходимо разделить на число рабочих минут и еще раз разделить на число продавцов. Таким образом, мы получили стоимость одной минуты рабочего времени продавца. Допустим, это $10/минута (весьма средняя цифра. Бывает $100 и больше.)

Зачем мы это сделали? Теперь мы можем подсчитать стоимость эээ… кхм… неоптимальности работы компании. Например, продавец опоздал на работу на 10 минут. Плохо это? Конечно, да! Насколько плохо? Трудно сказать. Ну, вроде не смертельно, хотя, конечно, безобразие. Вместо этих абсолютно абстрактных рассуждений теперь мы знаем, что это плохо ровно на 10 минут умножить на $10/мин равно $100. Т.е. компания, по сути, выбросила эту сумму, т.к. продавец ее не востребовал. Компания уже обслуживала продавца (секретарь готова переключать входящие звонки, грузчики грузить, водители везти, бухгалтеры выписывать счета-фактуры, компания оплачивает аренду помещения и т. д. и т.п.), а он не обслуживал клиента. Значит, усилия фирмы, стоимостью $100 выброшены на ветер, потрачены впустую.

А сколько у вас продавцов? Десять, например. Значит, если все они опоздали всего (!) на 10 минут, компания стала беднее на $1000.

У вас на складе пересортица (а положа руку на сердце, у кого ее нет?) Поэтому, сэйлз-менеджер должен был лично контролировать отгрузку, и провел на складе 60 минут (ничтожное время. Мог бы и весь день, но не будем сгущать краски). Насколько плоха пересортица? Теперь-то вы знаете – на $600! А менеджеров сколько, напомните… ах, 10? Значит на $6000. А если продавцы вынуждены контролировать отгрузку 5 раз в неделю, значит – $30000. Прямо скажем, не сложная, но и не радостная арифметика.

Вот почему, я всегда настоятельно рекомендую всем руководителям (а может и вообще всем сотрудникам) повесить стоимость 1 рабочей минуты продавца на самом видном месте (вплоть до заставки рабочего стола на мониторе).

Гарантирую, в компании начнут происходить чудесные позитивные изменения. (Не забывайте, что даже в самых лучших фирмах самых лучших стран, Японии, например, коэффициент использования рабочего времени, составляет не более 0,6 – 0,65. Это означает, что сотрудник исполняет свои обязанности не более 60 – 65% рабочего времени. Остальную часть дня он бьет баклуши или курит бамбук.) Вот где гигантские резервы получения прибыли!!!

К чему это я все написал? К тому, что, без преувеличения, самое дорогое, что есть в вашей компании – рабочее время продавцов – необходимо направить на поиск, привлечение, удержание и развитие именно целевых клиентов. То есть клиентов, приносящих наибольшие деньги вашей фирме.

Откуда же берется портрет целевого клиента, мы обсудим в следующем разделе.

Наконец-то формируем портрет целевого клиента!

Как же формируется портрет этого покупателя? Существует 2 основных подхода. (Еще об одном я расскажу чуть позже. В главе, посвященной созданию конкурентного преимущества.) Итак. Если ваша компания только выходит на рынок, то существует единственная возможность: формулировать гипотезу портрета целевого клиента.

В этом случае ее обязательно надо будет скорректировать по прошествии времени (как правило, примерно через 6 месяцев). Практика показывает, что в большинстве случаев первоначальная гипотеза оказывается ошибочной. Ничего ужасного в этом нет. Не стоит винить людей за то, что они не ясновидящие. Главное, не забыть скорректировать портрет целевого клиента с учетом ваших реалий.

Если вы уже работаете на рынке, то можно рекомендовать иной подход. Проведя «АВС (или ABCD) -анализ» (подробнее об этой методике можно прочесть в Приложении №2), задайтесь вопросом: что объединяет клиентов категории «А»? Это и будет портрет целевого клиента.

Да, и, пожалуйста, не забывайте железобетонное правило маркетинга: чем детальнее прописан портрет целевого клиента, тем всегда дешевле привлечение каждого следующего. (Если вы не сможете описать целевой сегмент, то, по сути, единственным средством коммуникации с ним будут каналы Центрального телевидения.)

Приведу пример из собственной практики – касающейся оптовых продаж обуви. Проведя «ABCD-анализ» своей клиентуры, мы увидели, что основной объем продаж, каким бы странным это ни казалось на первый взгляд, приносят нам так называемые «стометровки» (так мы на своем внутреннем сленге называли магазины с торговой площадью около 100 квадратных метров: от 80 до 130). (К сожалению, это был единственный параметр, который нам удалось выделить.)

Магазины меньшего размера не представляли для нас особого интереса, так как объемы их продаж невелики. Но и значительно более крупные магазины (500—700 квадратных метров, то есть практически гипермаркеты по меркам этого рынка), как выяснилось, в этом смысле не слишком отличаются от мелких торговых точек. «Стометровка» закупает 3—4 марки обуви, а 500-метровый «гипермаркет» – 10—15 марок, и в этом разнообразии наша конкретная марка теряется. Получается, что «стометровка» берет у нас обуви больше, чем обувной гипермаркет.

Вырисовывается следующая логическая цепочка. Для увеличения продаж мы всеми силами должны привлекать, удерживать и развивать целевых клиентов (вы еще не забыли, что самое дорогое в компании?). Потому что именно такие клиенты в предыдущем периоде составили группу «А», то есть дали нам 80% продаж. Следовательно, мы должны заострить внимание на работе именно с такими потребителями. Это и станет портретом целевого клиента.

Давайте скажем несколько слов и о нецелевых. Сразу скажу, что отношение к ним принципиально иное: по остаточному принципу.

Продолжая пример из обувного рынка, расскажу, что мы сделали по отношению к ним. Был сформулирован критерий клиента категории «С» – «нецелевого клиента» – менее 5 коробов, то есть 50 пар обуви. Мы не тратим драгоценное время продавцов на этих клиентов. Когда приходят эти люди, мы им предлагаем пройти в выставочный зал, даем каталог, прайс-лист. Пожалуйста, коллекция, вы можете смотреть, мерить, щупать, делать что хотите – это ваше дело.

Если они начинают задавать какие-то вопросы, им очень вежливо говорят: «простите, сейчас нет времени, нет возможности». В этой комнате сидит секретарь. Ее задача: секретарские функции плюс она может выставлять счета, может подписывать предоплатные договоры на самовывоз.

Другими словами, разумно обслуживать этих клиентов на условиях максимально выгодных для вашей фирмы. Например, для нецелевого сегмента – 100%-ная предоплата. Деньги в кассу наличными или отгрузка после прихода денег на расчетный счет. Вопрос отсрочки платежа не должен даже приходить в голову. «Извините, простите, финансовый директор просто зверь, меня уволит, если я вам дам отсрочку».

Зачем вам нужна дебиторка по клиентам категории «С»? (Еще не родился и, подозреваю, не родится менеджер по продажам, которому нравится выбивать долги.) Для подобных клиентов лучше сделать отдельный склад, чтобы они не мешали отгружать товар клиентам категории «А» и «В».

Условия отгрузки для таких клиентов – самовывоз. Это и понятно. Пять коробов, на чем мы им повезем? «Не могли бы вы доставить?» – «Простите, не можем доставить, к сожалению, сейчас машины все заняты. Мы боимся вас подвести, пообещав и не выполнив». Если будут настаивать, предложите им такие транспортные расценки, чтобы вам было прибыльно, даже если грузчиком вы наймете Билла Гейтса.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.