скачать книгу бесплатно
2. Процесс утверждения дизайна в VISA Inc.
Все дизайны карт и образцы пластика должны быть направлены в VISA Inc. для утверждения. Это правило распространяется как на все новые дизайны карт, так и на вносимые изменения в ранее утвержденные дизайны, а также на стандартные дизайны, готовые к использованию («Ready to go»).
Утверждение дизайна карты проходит посредством системы VisaOnLine Card Design Application в три стадии.
Первая стадия: утверждение эскизов карты (artwork), изображения в цвете (colour proof).
Производитель направляет эскизы в VISA Card design team.
VISA Card design team проверяет и утверждает эскиз в течение трех дней со дня получения эскиза.
Вторая стадия: сертификация неперсонализированных карт.
Производитель изготавливает пластик и направляет в VISA Card design team образцы неперсонализированных карт.
VISA Card design team проверяет образцы в течение трех дней с даты получения эскизов и утверждает неперсонализированный пластик.
Если карты изготовлены с применением каких-либо нестандартных материалов/технологий или представлены документы на регистрацию аффинити/кобренд-программы, то сертификация может потребовать больше времени.
Третья стадия: сертификация персонализированных карт – final approval.
Компания по персонализации или эмитент готовят персонализированные образцы пластика по одной карте для каждого продукта и направляют в VISA Card design team.
VISA Card design team проверяет пластик в течение трех дней с даты получения пластика и направляет эмитенту документ об успешной сертификации – final approval.
При обнаружении несоответствия стандартам ISO или правилам платежной системы на любой из стадий VISA Inc. направляет соответствующее письмо эмитенту и производителю с замечаниями для их устранения.
2.3. Потребительские кредиты. Кредитные карты
Кому кредит? Кому карту?
Иногда можно услышать такое мнение: «Кредитная карта – это тот же потребительский кредит, только с помощью банковской карты». На первый взгляд может показаться, что это действительно так, однако более глубокий анализ этих продуктов позволяет понять, что это утверждение ошибочно. Безусловно, из всех кредитных продуктов они наиболее похожи друг на друга (как правило, оба вида кредита предполагают получение наличных денежных средств, являются беззалоговыми и т. д.), но у них есть и существенные отличия. Сформулируем три самых важных из них.
1. Кредит подразумевает обязательное наличие цели использования денежных средств (например, ремонт, обучение, путешествие и т. д.), в то время как кредитная карта выступает, как правило, резервным инструментом трат (в случае непредвиденных расходов).
2. Кредит предполагает разовое получение денежных средств, в то время как кредитная карта представляет собой возобновляемую кредитную линию.
3. Кредит наличными невозможно продать клиенту, если у него не сформирована индивидуальная потребность в нем, в то время как кредитную карту опытный продавец может продать любому клиенту.
Через призму этих отличий нужно смотреть на формирование продуктового предложения, целевую аудиторию и само продвижение этих продуктов.
2.3.1. Особенности формирования нового продуктового предложения по кредитным картам и потребительским кредитам
Концепция кредитной карты или потребительского кредита как финансового продукта достаточно сложна с точки зрения ее восприятия потребителем. Оба продукта являются финансовыми инструментами и остаются по своей сути продуктами неосязаемыми и нематериальными, в результате чего потребителям соотносить стоимость продукта и сам продукт достаточно нелегко. Дополнительной сложностью является тот факт, что, как и в случае со многими финансовыми продуктами, преимущества именно кредитной карты не очевидны для многих потенциальных клиентов в краткосрочной перспективе.
Существует достаточно большое количество работ, которые представляют собой базу для анализа составляющих, в том числе финансового продукта. Так, еще Филип Котлер[20 - Kotler P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control (1994).] выделяет в своих работах:
• ядро продукта, которое является основной целью приобретения продукта;
• классовые характеристики продукта;
• ожидаемые характеристики;
• дополнительные и потенциальные характеристики продукта.
Таким образом, продукт может рассматриваться как набор основных характеристик, которые обеспечивают удовлетворение основных потребностей потребителей. Кроме этого, продукт наполняется набором дополнительных характеристик, которые позволят ассоциировать тот или иной продукт с тем, кто его поставляет на рынок, отличать от конкурирующих продуктов на рынке и в некотором смысле делать его особенным или уникальным. Концепция же потенциальных характеристик продукта подразумевает, что продукт будет наделен новыми характеристиками в будущем, что позволит поставщикам продуктов в дальнейшем себя дифференцировать в зависимости от конъюнктуры рынка.
В случае с кредитной картой ядром и классовыми характеристиками продукта могут быть такие его свойства, как возможность пользоваться возобновляемой кредитной линией при необходимости и платить проценты за пользование кредитом только в случае фактического использования кредитных средств. Дополнительными характеристиками кредитных карт могут быть, например, наличие льготного периода кредитования, возможность управления счетами с использованием Интернета и мобильной связи и т. п. В случае потребительских кредитов ядром будет, например, минимальный и максимальный размер кредита и срок получения кредита; классовыми характеристиками – диапазон процентных ставок, их тип (фиксированная или плавающая), наличие или отсутствие ежемесячных комиссий и т. п. Дополнительными характеристиками могут быть комиссии или мораторий на досрочное погашение, наличие страховых программ. Потенциальными характеристиками могут быть какие-либо свойства продукта, планируемые банком к внедрению в будущем с целью выделения продукта на рынке (например, возможность подать заявление на увеличение кредитного лимита через Интернет, без обращения в банк). Фактически это долгосрочная стратегия развития продукта.
Таким образом, стратегия управления продуктом должна фокусироваться на определении основных характеристик продукта (ядра и классовых характеристик) и развитии второстепенных характеристик, необходимых в данный момент в соответствии с текущими требованиями и в будущем в соответствии с тенденциями развития рынка.
Существует два аспекта, которые существенно влияют на продуктовую стратегию позиционирования кредитных карт и потребительских кредитов на рынке и его особенности.
Обратное потребление продукта: в отличие от нефинансовых продуктов, где продукт зачастую сначала производится, а потом потребляется, рассматриваемые нами продукты сначала потребляются (оформляются в отделении банка), а лишь затем «производятся» (выдается кредит или кредитная карта). Таким образом, клиент заранее не знает, что он приобретает и насколько цена, которую он платит за данный продукт, соответствует тому продукту, что он получит в перспективе. Данный факт необходимо учитывать в ценообразовании продукта.
Гетерогенность качества: качество предлагаемого продукта зависит в первую очередь от качества работы персонала банка, вовлеченного в обслуживание продукта. В результате потенциально возможен большой разброс в качестве обслуживания и, соответственно, качестве продукта. И, оформляя кредитную карту в банке, клиент будет оценивать качество продукта не столько по дизайну карты и размеру кредитной линии, сколько по оперативности банка в оформлении ему кредитной карты, а также то, насколько новый продукт поможет решить его обычные жизненные проблемы.
Поэтому все больше банков свою продуктовую стратегию сводят не просто к абстрактному продуктовому конструктору («мы придумали, а вы – выбирайте»), а обучают свой персонал помогать клиентам сделать выбор того продукта, который действительно удовлетворит его потребности[21 - Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski. «The Art of Better Retail Banking: Supportable Predictions on the Future of Retail Banking», 2005.]. Например, банк проводит рекламную кампанию по потребительским кредитам, и приходит клиент, которому нужен «кредит до зарплаты», т. е. кредитная карта. Важно, чтобы сотрудник отделения банка правильно выявил потребность клиента и предложил ему именно кредитную карту, а не кредит, который не решит проблему клиента, а, возможно, только ее усугубит.
После того как намечены основные аспекты продуктовой стратегии, ключевым этапом становится разработка самого продукта. Можно выделить два основных направления разработки новых продуктов.
Инновации. В данном случае разрабатываемый продукт будет абсолютно новым как для банка, так и для рынка. Следует отметить, что инновации в финансовом секторе достаточно редки. В части кредитных карт, как правило, инновации возможны только в связи с изменениями технологий платежных систем (например, разработка технологии карт Pay Pass) или серьезными изменениями законодательства. В части потребительских кредитов инновации возможны по целям и способам предоставления кредита (например, выдача кредита через интернет-банк).
Новый продукт в организации. В данном случае продукт на рынке уже существует, но отсутствует в конкретной организации. В отличие от инноваций данный вид разработки новых продуктов, с одной стороны, менее интересен рынку и, как следствие, может принести меньше прибыли, но с другой – и менее рискован, поскольку продукт на рынке уже существует, в связи с чем можно перенять или модернизировать технологию конкурента, а также учесть все ошибки, которые были допущены при реализации аналогичных продуктов другими банками.
Поскольку и в России, и за границей кредитные карты и тем более потребительские кредиты существуют уже достаточно давно, то разработка продукта сводится к созданию своей версии данного продукта на рынке.
Рассмотрим основные этапы формирования продуктового предложения[22 - Hamilton W., Management of new products (2006).]. На первом этапе необходимо сформулировать, какова цель внедрения в банке нового продукта по кредитным картам или потребительским кредитам, поскольку от целей будет зависеть, какие средства и ресурсы необходимо будет отвлекать на внедрение и обслуживание продукта в конкретной финансовой организации. Так, отвлечение средств и ресурсов будет существенным, если банк ставит перед собой цель стать лидером на рынке (в сегменте рынка), и оно будет гораздо менее существенным, если банк планирует иметь продукт в продуктовой линейке с целью удовлетворения потребностей уже существующих клиентов (например, топ-менеджеров предприятий, находящихся в банке на корпоративном обслуживании и одновременно пользующихся услугами банка в качестве физических лиц).
На втором этапе разрабатывается структура продукта, которая включает в себя:
• ценовые параметры продукта;
• процесс выдачи и обслуживания продукта;
• риск-стратегию продукта.
Структура продукта может быть разработана как внутренними подразделениями банка, так и сторонней организацией, специализирующейся на разработке продуктов и услуг (внешняя консультационная компания). Важным аспектом данного этапа является включение в структуру продукта факторов, которые сделают продукт актуальным для рынка. Также необходимо учитывать опыт других банков, совпадение идеи продукта с потребностями целевой аудитории и т. д. Например, если планируется массовая выдача нецелевых кредитных продуктов, то целесообразно внедрять систему скоринга, автоматизировать запросы в кредитные бюро и т. п., в то время как при обслуживании только VIP-клиентов (например, в банке существует исключительно Private Banking) достаточно ручного процесса, поскольку каждый случай будет индивидуальным.
Все идеи, которые были разработаны на предыдущем этапе и включены в структуру продукта, на третьем этапе должны быть проанализированы на предмет их соответствия сформулированной стратегии продукта, стратегии банка в целом, финансовым возможностям банка по внедрению данного продукта и пр. Процесс анализа структуры продукта может проходить в несколько этапов, включая в себя предварительный анализ (исключение заведомо неподходящих идей) и детальный анализ (включает в себя оценку операционных и финансовых возможностей, в том числе построение модели «доходов-расходов», или P&L model[23 - P&L – Profit & Loss.]).
Окончательная структура продукта, сформированная по результатам анализа, на четвертом этапе подлежит внедрению в виде окончательной концепции продукта и внутреннего порядка, регламентирующего взаимодействие подразделений банка между собой и с клиентами в рамках предоставления данной услуги. Кроме того, необходимо решить все технологические вопросы, связанные с внедрением услуги (доработка IT-систем, схем бухгалтерского учета, финансовой отчетности и т. п.). Одним из важнейших аспектов является позиционирование продукта на фоне других продуктов, предоставляемых банком. Например, банк уже предоставляет потребительские кредиты и готовится к запуску кредитных карт. Тогда возможно позиционирование кредитной карты в качестве нового средства кредита, который заменит потребительские кредиты (кредитная карта выступает конкурентом потребительскому кредиту) или в качестве дополнительного источника кредитных ресурсов для тех ситуаций, когда кредит не может быть предоставлен (кредитная карта выступает дополнением к потребительскому кредиту). На этой стадии также можно провести тестовый запуск продукта (пилотный проект) и при необходимости провести его доработку и модификацию. Однако необходимо помнить, что финансовые продукты относительно легко копируемы и тестовый запуск может предоставить конкурентам всю необходимую информацию о продукте, в результате чего к моменту полноценного запуска продукта конкурентное преимущество может быть потеряно и прибыль от запуска продукта будет существенно меньше.
На пятой (финальной) стадии разработки продукта решаются вопросы операционного характера: время запуска, география внедрения продукта, маркетинговая поддержка продукта (например, возможные средства ATL и BTL в рамках продвижения продукта) и т. п.
Остановимся детальнее на стратегии маркетингового продвижения. В самом начале главы речь шла о том, что кредит подразумевает обязательное наличие цели использования денежных средств (например, ремонт, обучение, путешествие и т. д.). Одной из распространенных ошибок является указание конкретной цели получения кредита в рекламе (например, «кредит на ремонт»). Исследования показывают, что, когда цель клиента не совпадает с озвучиваемой целью в рекламе, он может не ассоциировать данное предложение с собой. Именно поэтому наиболее правильным является вариант позиционирования кредита, когда отсутствует указание цели в принципе («кредит на любые цели»).
Вспомним, что кредитная карта выступает, как правило, резервным инструментом трат (в случае непредвиденных расходов). Следовательно, в этом направлении и должна идти работа в части маркетинговых коммуникаций. Например, можно позиционировать карту как удобный инструмент для путешествий, совершения покупок и т. п.
Кредитная карта и потребительский кредит не являются неизменяемыми продуктами. В связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка для успешного банка крайне необходимо разработать процесс регулярного мониторинга рынка с целью анализа функционирования продукта на рынке и требований самого рынка[24 - Jones С, Management practices in service industries (2007).]. Данная информация позволит своевременно изменять продукт, разрабатывать новые субпродукты и прекращать функционирование старых. Таким образом, одним из ключевых аспектов успешного функционирования продукта на рынке является анализ и стратегическое управление продуктом или портфелем субпродуктов, из которых состоит кредитный продукт. Постоянное исследование рынка является важнейшим инструментом, позволяющим организации получать своевременную информацию о развитии рынка, реакции рынка на саму организацию и ее продукты.
2.3.2. Управление портфелем кредитных карт
Подавляющее большинство российских банков не только не занимаются данным аспектом кредитных карт, но даже и не задумываются о необходимости портфельного управления. При этом именно управление портфелем кредитных карт позволяет не только правильно позиционировать продукт на рынке, но и выводить его на нужный уровень доходности. Практика, существующая за границей, демонстрирует, что кредитная карта может и должна быть доходным банковским продуктом.
Портфельное управление должно быть ежедневной практикой любого карточного бизнеса. Цель портфельного управления заключается в достижении стабильного развития портфеля кредитных карт и росте прибыли, получаемой как на одного клиента, так и в рамках портфеля в целом. Можно выделить следующие основные области, на которых фокусируется портфельное управление[25 - Janice Simoneau, «Successful strategies for credit card portfolio development», Community Banker – July 1
, 2003. P. 80-100.].
Анализ текущих показателей портфеля кредитных карт
В форме специализированных отчетов на регулярной основе необходимо отслеживать и анализировать динамику по ключевым показателям:
• количество основных и дополнительных кредитных карт;
• разбивка карт по типам (Standard, Gold, Platinum и т. п.);
• процент активированных кредитных карт;
• процент кредитных карт, по которым были совершены транзакции, инициированные клиентом;
• процент кредитных карт, по которым в текущем месяце были совершены транзакции, инициированные клиентом;
• количество кредитных карт, по которым снизилось количество транзакций (или транзакции вообще прекратились);
• процент использования кредитного лимита в разрезе на кредитную карту (счет);
• сумма ежемесячных трат (покупок) в разрезе на одну кредитную карту (счет) в разбивке по операциям снятия наличных и покупкам товаров, работ или услуг, а также по месту совершения операций (в России или за рубежом) и категориям товаров, наиболее популярным среди держателей кредитных карт;
• процент клиентов, которые приобретают субпродукты (например, страховые продукты);
• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от канала привлечения клиента в банк (отделение банка, Интернет, перекрестные продажи и т. п.);
• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от времени нахождения клиента в портфеле.
Параллельно с этими внутренними показателями портфеля необходимо на регулярной основе анализировать взаимосвязь портфеля с текущей конъюнктурой рынка:
• доля рынка по количеству счетов (карт);
• доля рынка по количеству транзакций и оборотам по кредитным картам;
• ценовая ниша (соблюдение выбранной стратегии по ценообразованию).
Также необходимо выбрать некоторую точку отсчета (базис), на основании которой будет анализироваться последующая динамика портфеля, а также разрабатываться план развития портфеля кредитных карт.
Привлечение новых клиентов. Перекрестные продажи субпродуктов
Увеличение портфеля кредитных карт является базисом для роста его доходности. Но помимо стандартных методов продаж кредитных карт через отделения, Интернет, перекрестные продажи по другим продуктам, которые не являются портфельным аспектом, существует ряд интересных практик по привлечению новых клиентов в банки. Например, Ситибанк и Райффайзенбанк запустили программу, в рамках которой существующему клиенту предлагается рекомендовать банку новых потенциальных держателей кредитных карт и в случае одобрения банком предложенной кандидатуры получить подарок. Аналогичные программы можно инициировать и для сотрудников банка, не ответственных за продажи кредитных карт, строить перекрестные продажи субпродуктов, когда клиенту предлагается какой-либо подарок за подключение к услуге. При этом подарком в данном случае может быть, например, месяц бесплатного обслуживания или специальный тариф на ближайшие несколько месяцев.
Привлечение новых клиентов через существующих может происходить, например, путем рассылки заявлений на открытие кредитной карты вместе с выписками. Однако необходимо помнить, что любой продукт должен удовлетворять потребности клиента. Поэтому в большинстве случаев будет нерационально предлагать открыть дополнительную кредитную карту клиенту, который холост (не замужем), в то время как целевой группой может являться клиент, у которого есть семья и, возможно, существует дополнительная дебетовая карта в этом же банке.
Мотивация клиента на активирование (первичное использование) кредитной карты
Этот этап очень важен с точки зрения управления портфелем кредитных карт. Во-первых, большинство банков взимают комиссию за годовое обслуживание по кредитной карте клиента только в том случае, если он карту активировал (или если клиент картой воспользовался). Следовательно, банк заинтересован в активации карты как минимум с точки зрения получения данного фиксированного дохода. Однако активация кредитной карты – это еще и психологический шаг со стороны клиента к лояльности по отношению к банку, и чем дольше клиент кредитную карту не активирует, тем сложнее и дороже для банка будет процесс активации. Практические наблюдения показывают, что если клиент не активировал свою карту в первые шесть месяцев с момента ее выпуска, то в более чем 90% случаев данный клиент уже является «мертвым» для банка с точки зрения использования кредитной карты.
Банк может предпринять целый ряд эффективных мер по повышению уровня активированных кредитных карт в портфеле. Наиболее распространенными являются специализированные наклейки на лицевой стороне кредитной карты, которые призывают держателя активировать карту в течение нескольких дней с момента получения карты, объясняя это как фактор безопасности (банк уведомлен, что карта у клиента), или другие аналогичные сообщения в информационных документах, которые прилагаются к карте. Эффективной практикой является предложение со стороны банка специальных тарифов для операций, совершаемых в первый раз по кредитной карте (welcome price). Например, в течение первого месяца по определенным операциям клиенту может быть предложена специальная процентная ставка или, если банк предлагает начисление каких-либо бонусных баллов по кредитным картам, повышенные бонусы. Успешной практикой являются телефонные звонки с целью активации кредитной карты.
Стимулирование использования кредитных карт
Залогом регулярного использования кредитной карты является соответствие того продукта, который предлагается банком, потребностям клиентов. Если клиент полагает, что его маржинальные издержки на получение определенного банковского продукта меньше, чем маржинальная выгода, которую он от этого продукта получает, то оплата такого продукта рациональна с точки зрения клиента. Таким образом, банку необходимо на регулярной основе анализировать, насколько тарифы на кредитные карты соответствуют текущей конъюнктуре рынка и насколько восприятие клиентом ценности продукта соответствует аналогичному восприятию продуктов конкурентов.
Можно выделить несколько важнейших направлений развития в данной области управления портфелем кредитных карт.
1. Работа с клиентами, которые активировали свою карту, но так и не совершили никакой операции по карте. Таким клиентам может быть предложен определенный подарок в случае, если они совершат покупку на определенную сумму или сделают несколько покупок.
2. Специальные акции, действующие для всех клиентов и сопровождающиеся широкой ATL– и BTL-поддержкой, в рамках которых клиентам анонсируется возможность выиграть какой-то уникальный приз. Фактически клиентам предлагается делать как можно больше покупок в течение определенного периода времени. Эффективность подобных акций существенно увеличивается, когда акция сочетает простой механизм, эффективную коммуникацию и привлекательные призы первого и второго уровней (главный приз и второстепенные).
3. Развитие дисконтной программы. Возможность доступа к пулу скидок в рамках партнерских отношений банка и торговых организаций может существенно увеличить объемы операций по кредитным картам и повысить лояльность держателя кредитной карты к банку, поскольку клиент получает дополнительную выгоду от совершения покупки по кредитной карте конкретного банка в сравнении с покупкой за наличные денежные средства или по карте другого банка.
4. Автоматическое увеличение кредитного лимита по кредитной карте. Наличие подобной программы в банке позволит не только повышать лояльность клиентов, но и увеличивать доходность за счет наиболее надежной группы клиентов банка.
Анализ доли рынка, завоеванного в предшествующие периоды
Рассмотрение доли рынка, принадлежавшей банку в различные периоды, позволяет оценить степень успешности того или иного направления деятельно сти в реализации тех или иных услуг. Пользуясь этой информацией, менеджеры банка могут отслеживать развивающиеся на рынке тенденции. Кроме того, оценка изменения рыночного положения банка по отношению к конкурентам позволяет судить о жизнеспособности разных вариантов изменения цен, что очень важно для решения другой задачи – анализа изменения клиентской базы.
Анализ фактического оттока клиентов
Зачастую банки бывают озабочены тем, что повышение цен на различные услуги негативно сказывается на количестве клиентских счетов, суммах остатков и объеме операций по ним. Средством, помогающим снять подобные опасения и более точно принимать решения о повышении или снижении цен, является анализ чувствительности клиентов к изменениям потребительских цен. Не обсуждая подробно основные методы оценки такой чувствительности[26 - Липсиц И. В. Коммерческое ценообразование. – М., 2001.], отметим лишь, что для решения такой задачи в банке его менеджерам необходимо создать базу данных, содержащую следующую информацию:
• данные об имевших место в прошлом фактах оттока клиентов (количестве утраченных счетов и объеме упущенного дохода за последние полтора-два года);
• данные о величине ценовых изменений по каждой услуге, предшествовавших оттоку клиентов;
• сведения о реакции конкурентов на ценовые или продуктовые изменения.
В большинстве случаев подобная информация служит дополнительным подтверждением того, что изменения цен на услуги весьма редко отражаются на уровне доходных поступлений. Соотнесение цены и потребительской полезности является осно ванием для поиска возможностей к изменению ценовой политики банка. Оно создает основу для пересмотра всей системы ценообразования на банковские услуги.
Анализ возможного оттока клиентов
Используя результаты проведенного ранее анализа данных об уменьшении клиентской базы, руководители проводят количественную оценку возможного оттока клиентов и влияния каждого возможного изменения цен на чистую прибыль. Оценивая ожидаемое сокращение количества клиентов, задолженности и оборотов по кредитным картам, а также последующее уменьшение чистой прибыли в различных ценовых диапазонах (например, при 10-, 20-, 30%-ном увеличении и т. д.), специалисты группы по ценовой политике смогут судить о разумности предлагаемых изменений, внося в них соответствующие коррективы.
2.3.3. Управление портфелем потребительских кредитов
В классическом потребительском кредитовании управление портфелем сводится фактически к двум аспектам:
1) управление оттоком портфеля;
2) выдача новых кредитов существующим клиентам (top-up-кредиты).
