Ключи от вашего бизнеса. Собственнику о финансах

– Надо на порядок увеличить масштаб бизнеса.

– Откуда такая уверенность?

– Был на семинаре, там основная идея – бизнес непременно должен расти, иначе – гибель. Опять же в разговорах с друзьями-предпринимателями только и слышу о росте и развитии.

– Понятно. А если забыть на время о семинарах и друзьях, что лично вам нужно?

– Мне-то? Мне главное – определенную сумму денег в семью приносить каждый месяц. Но это же неамбициозно…

– Может быть. Но вы-то именно этого хотите! Давайте посчитаем, как такую сумму получить.

Это нередкая ситуация, и не только в бизнесе. Человек прислушивается не к себе, а к другим, копирует чужие мысли и действия, усваивает чужие устремления. Конечно, живя в социуме, мы не можем игнорировать мнение окружающих. Но есть ряд областей, где последнее слово должно остаться за вами. И одна из них – ваш бизнес. Если вы слышите, что надо обязательно развиваться, спросите себя: «А это мне надо? Как скажется это развитие на моем внутреннем состоянии, отношениях с друзьями и близкими?» Ведь ресурсы времени и внимания ограничены. Тратя их в одном месте, ты забираешь их из другого. Такая вот двойная запись, о которой мы еще поговорим в этой книге.

Поэтому важно осознавать границу между «надо» и «хочу». Хорошо, когда такой границы нет и вы хотите именно того, что вам и требуется. Как говорили древние мудрецы, «желай неизбежного и будь счастлив».

Часто предприниматели начинают бизнес, потому что не могут по-другому и потому что именно так способны реализовать свои лидерские качества.

  Мнение Антона Долгова

На мой взгляд, лидерских качеств «от природы» точно нет – это некий микс собственного характера и обстоятельств, в которые ты попадаешь. В них запускается инициация, прокачка личных качеств. Считается, что детям обеспеченных людей гораздо труднее, чем тем, кто родился в не очень богатой среде. Аналогично и москвичам тяжелее, чем тем, кто приезжает в столицу. Если ты приехал, то ты попадаешь в непростую ситуацию: денег нет, родители поддерживать не могут. Тебе нужно, у тебя нет вариантов – если ты хочешь остаться в Москве, в городе, где есть много возможностей. Я очень хотел остаться в Москве, благодаря этому и проявились многие лидерские качества.

Процесс самоопределения – возможно, самый сложный этап в построении бизнеса. Собственнику приходится отказываться от привычного способа мышления, делать выбор и нести за него ответственность. Но результат этих усилий – ясная, актуальная цель. Поэтому так важно ответить себе честно на вопрос: «Чего я хочу от бизнеса в ближайшие несколько лет?» Остальное, как говорится, дело техники.

Кстати, о техниках. На встречах мы много внимания уделяем различным технологиям и методикам. Что подходит для постановки конкретной цели?

Довольно популярна системаSMART(«умный»), предложенная во второй половине XX в. Эта аббревиатура состоит из первых букв английских слов: Specific (конкретность) – Measurable (измеримость) – Attainable (достижимость) – Relevant (релевантность) – Time-bounded (определенность во времени). Это значит, что «умная» цель должна быть предельно ясной, ее можно измерить в выбранных единицах и реально достичь, она связана с другими целями и задачами и, наконец, имеет точные временные рамки.

У этой системы есть аналоги, в том числе отечественные. Вот некоторые из них с описанием критериев цели:

• КРЕДО: Конкретная – Реалистичная/Результативная – Единицы измерения – Достижимая – Определенная во времени;

• ВОДКА: Высокая – Определенная во времени – Достижимая – Конкретная – Амбициозная;

• КЕДР: Конкретика – Единица измерения – Дата – Реалистичность.

Очевидно, требования этих систем во многом пересекаются. Все они подразумевают, что цель должна быть описана как можно более детально, при этом ясно и однозначно. Возможно, поэтому мне ближе всех оказался роднойКИРПИЧиК (автор методики – А.В. Стеганцев). Он более подробный, чем SMART и некоторые аналоги. В частности, делается дополнительный акцент на желанности цели, ее привлекательности. На мой взгляд, это немаловажно в бизнесе.

Здесь каждая буква также означает отдельное качество цели, свой набор вопросов и ключевых слов. Итак, правильно поставленная цель должна быть:

• Конкретна – Что именно?

• Измерима – Когда? Где? Сколько?

• Реалистична – Вижу! Верю! Чувствую! Ощущаю!

• Привлекательна – Хочу! Хочу!

• Интегрирована – Соответствует другим целям и ценностям.

• Четко сформулирована – Кратко. Ясно. Однозначно.

• Критериальна – Определяет критерии.

Такой КИРПИЧиК трансформирует общее намерение в реально достижимую конкретную цель. Процесс напоминает превращение глыбы мрамора в скульптуру путем отсечения лишнего.

Вот небольшой пример.

– Моя цель – вырасти в два раза.

– Отлично! И когда – завтра?

– Нет.

– Через десять лет?

– Нет.

– Так когда же?

– Через год.

– Уже неплохо. А где именно?

– Только в России, в Южном федеральном округе.

– А какой конкретно рынок?

– Сейчас торгую отделочным камнем, хочу перейти на рынок самого дорогого – гранит и прочее.

Некоторые мои вопросы нельзя назвать «умными». Но чем больше я задаю «глупых», тем лучше и точнее собственник начинает понимать, чего он конкретно хочет. А это в конечном счете самое главное.

  Предлагаю вам прямо сейчас перейти от теории к практике. Какие у вас личные цели? А какие цели у бизнеса? Можете вы их расписать по методике КИРПИЧиК? Если нет, то чего не хватает?

  История Ирека Аллаярова

У нас были долгие споры о том, строить завод в Хабаровске или нет. Один акционер говорил: «Да», другой – не соглашался. В итоге начали стройку.

Да, было много проблем, не всё было гладко. Мы провалили и сроки, и бюджет. Качество получилось приемлемое. Но завод построили, запустили, пусть и с опозданием на год.

Потом в течение какого-то периода он не очень хорошо работал, потому что потребители не были готовы к столь большому объему предлагаемых товаров. Но сейчас уже эта площадка стала целым комбинатом. Вокруг нее организовали еще несколько производств, завод на 100 % загружен и работает очень эффективно.

Потому что решение было принято стратегическое – мы закрепляемся на этой территории, чтобы на этот рынок не пришли китайцы или не заняли место другие конкуренты. В общем, решили, что мы отобьем эту землю, построим крепость и поднимем флаг. И, как оказалось, это решение было верным и дало максимальный результат. Если стратегическая цель верная, то потом все будет нормально.

Итак, выращивание дерева начинается с отбора семян, саженцев и посева. Бизнес – с самоопределения, установки иерархии ценностей, глобальных целей. По мере появления новых веток опытный садовник одни подвязывает, другие обрезает. Он отлично представляет себе, как устроено растение, по каким законам оно растет и развивается. Применяет соответствующие технологии и в результате собирает урожай. Примерно так же происходит в бизнесе. Сначала собственник в разговоре со мной, исходя из своих приоритетов, определяет, какие формы может принять его бизнес, на что следует обратить особое внимание, а от чего – отказаться. Затем он осваивает технологии обрезки и полива, защиты от вредителей и привития новых побегов. И дальше начинает видеть за цифрами – состояние дел, за внешним – суть, за организационной структурой – реальное взаимодействие сотрудников и подразделений.

Почему вы решили создать бизнес, а не пойти в наем?

Это еще один корневой вопрос, без которого никак не обойтись.

Обычно в ответ звучит: «Не могу работать по найму. Бизнес – это свобода. Наем – подчинение. Хочу чувствовать себя свободным человеком». За этими словами могут скрываться самые разные причины. Один становится собственником только потому, что подсмотрел интересную технологию и решил ее реализовать. Другой – потому что поссорился с начальником и решил сам руководить наемными сотрудниками. Мое мнение – важно побывать в обеих ролях.

  Мнение Эдуарда Остроброда

Сотрудник ничем не рискует. Если бы он хотел рисковать миллионом, он бы свой бизнес открыл. Наемный сотрудник – это человек, который говорит: «Я не готов брать риски. Я хочу получать зарплату постоянно. Я понимаю, что приношу своему работодателю намного больше прибыли, чем он мне платит. Но и рисков у меня тоже намного меньше, чем у него, поэтому мне подходит работа за зарплату, а ему подходит быть собственником». Если человек выбрал для себя такой путь, ты не можешь на него вешать риски предпринимателя. На то ты и есть предприниматель, чтобы больше рисковать и больше зарабатывать.

Когда ты в роли предпринимателя, ты организуешь процессы, принимаешь решения, контролируешь их выполнение. У тебя формируются определенные экономические и социальные взгляды. Для тебя зарплата – это расходы, а сотрудники – инструмент достижения бизнес-целей. А когда ты наемный сотрудник, то, наоборот, приходится в основном выполнять чужие указания и следовать установленным правилам. Зарплата для тебя – доход, а бизнес собственника – источник его получения.

Пребывание по обе стороны «классовой баррикады» гармонизирует взгляд на устройство бизнеса, помогает лучше понять мотивацию и устремления исполнителей. Такое понимание впоследствии окажется бесценным при постановке сотрудникам задач. Те, кто имеет подобный двусторонний опыт, как правило, более успешны и в жизни, и в бизнесе.

Поэтому бывает полезным сознательно пойти в наемники, особенно в крупную компанию, чтобы потом взглянуть новыми глазами на свой малый бизнес.

 Так, владелец небольшой фирмы по ремонту дронов несколько лет проработал сотрудником в крупной компании аналогичного профиля. Он понял многое об управлении людьми – например, почему иногда указания руководства не выполняются. Ему стало ясно, в каких случаях стоит обращаться в банк за кредитом, а когда лучше воздержаться. Увидел технологию успешного участия в крупных тендерах. Со всеми этими управленческими и финансовыми знаниями он вернулся в родную фирму и в короткий срок вывел ее в лидеры рынка.

Не каждый собственник готов пойти в наемники. У себя на курсе я порой подначиваю таких:

– Да вы просто не сможете толком резюме составить, не говоря о собеседовании. Слабо вам?

– Кому? Мне? Да запросто!

И он устраивается на работу, преодолевает страх перед крупной организацией, получает бесценный опыт подчинения и в итоге возвращается в свой бизнес состоявшимся руководителем. Поэтому в работе по найму при всех ее ограничениях есть свой, можно сказать, методический смысл. Это уникальная школа бизнеса, покруче, быть может, чем MBA.

Вообще, любое знакомство с тем, как работает успешная корпорация, может оказаться полезным. Помню, в ТЕХНОНИКОЛЬ мы ездили на экскурсии по самым разным американским компаниям. Это было довольно глубокое погружение. Нашими собеседниками становились специалисты по кредитам и IT-шники, коммерческие директора и менеджеры по продажам. Мы слушали, как продавцы отвечают на звонки, изучали логистические цепочки, разъезжали на машинах по складам, знакомились с их устройством. Своими глазами наблюдали за действующими бизнес-процессами. Конечно, такие экскурсии оборачиваются потом новыми идеями и планами действий.

Самое сложное здесь – перейти от глобальных замыслов к конкретным делам. У собственника малого бизнеса существует определенный психологический барьер. С одной стороны, он опасается, что ему не подойдут решения крупных компаний. С другой – он очень хочет их применить, надеясь увеличить обороты и прибыль своей компании. Цель моего курса в том и состоит, чтобы собственник освоил современные бизнес-технологии и точно знал, как их внедрить на своем предприятии.

Всегда есть что-то, что можно взять у самой большой корпорации и использовать в самом малом бизнесе. Например, в крупных компаниях необходимые функции обязательно расписаны и все выполняются. Конечно, собственник малого бизнеса часто не может позволить себе нанять требуемое количество исполнителей. Но это значит лишь то, что ряд функций ему придется взять на себя.

Скажем, мы определили, что у финансового директора непременно должны быть такие функции (к полному их перечню и описанию мы еще вернемся):

• контроль расходов и обеспечение эффективного использования ресурсов;

• контроль доходов и обеспечение предприятия финансами (в том числе кредитными);

• налоговое планирование;

• формирование и стратегическое планирование финансовой политики компании.

 Спрашиваю собственника:

– Согласны, что эти функции должны у вас исполняться?

– Да, конечно.

– А финдиректор у вас есть?

– Нет, у нас малое предприятие, не можем себе пока позволить…

– А кто выполняет эти функции?

– Никто.

– Значит, берете на себя или делите с ближайшим помощником. Малый бизнес тем и силен, что собственник может самостоятельно управлять своими финансами.

  А кто у вас контролирует доходы, расходы, следит за минимальным остатком денежных средств на расчетном счете и в кассе?

Важно постоянно искать информацию для сравнения и анализа, обучения и последующего внедрения. Необязательно даже специально устраиваться на работу в корпорацию. Крупные компании сами охотно приглашают к себе на экскурсии – такие приглашения нередко можно найти на их сайтах. А еще есть различные бизнес-клубы, где подобные экскурсии постоянно проводятся. Главное – не бояться сравнивать, несмотря на разницу в масштабах. Выявление различий и сходства всегда полезно. Например, если у вас несколько точек или филиалов, то рекомендую выявить среди них лидера, аутсайдера и ответить себе на два вопроса:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

ТЕХНОНИКОЛЬ – российский производитель кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. Группа компаний включает в себя заводы в России, Беларуси, Литве, Чехии, Италии, Великобритании и Польше, научные подразделения, представительства и учебные центры. Общая численность сотрудников – около 5000 человек. Входит в пятерку крупнейших европейских производителей гидроизоляционных материалов.