скачать книгу бесплатно
Поза асимметрична
Речь сопровождается резкими несбалансированными жестами и движениями
Наблюдаемая эмоция опровергает произносимые слова
Значение умения читать невербальный язык трудно переоценить.
Тех, кто занимается модным сейчас искусством айкидо, учат читать язык тела не только для того, чтобы выиграть бой, но и чтобы избегать вступления в схватку.
Также важно не только научиться читать этот язык, но и уметь самим пользоваться им.
Вот случай, который рассказывают создатели Альфа-модели лидерства:
Двое друзей, изучавших айкидо, стояли возле ресторана, когда к ним приблизилась группа подростков.
Намерения подростков были явно недружелюбными.
Один из стоявших мгновенно определил главаря банды и установил с ним визуальный контакт, давая понять, что догадывается об их намерениях.
Главарь, помедлив, улыбнулся в ответ, и группа пошла дальше.
Мастера айкидо умеют предвосхищать намерения противника, и именно этот навык дает им значительный перевес в разрешении ситуации.
Лидер, обладающий подобной способностью, имеет аналогичное преимущество.
Сложность заключается в том, что очень часто сильные сигналы заглушают слабые. Но сила сигнала не есть показатель его значимости.
Если вы пожелаете провести эксперимент и сосредоточитесь на каком-нибудь слабом сигнале, то сможете убедиться, что постепенно сила сигнала будет увеличиваться и достигнет такой насыщенности, когда становится оглушающей.
Впрочем, можно и не приводить дополнительных экспериментов: если у вас однажды болел зуб и вы вовремя не обратились к врачу, то уже готовы подтвердить эту закономерность.
Чтобы извлечь максимум пользы из слабых сигналов, лидер должен уметь усиливать их, а сильные – подавлять.
Описанное ниже упражнение поможет вам развить эту способность.
Соберите несколько человек, желающих экспериментировать вместе с вами.
Выберете интересующую всех тему, подготовьте три листа бумаги – по одному для каждого типа сигналов (сильные, средние, слабые)
С правой стороны каждого листа начертите две колонки.
На левой стороне листа запишите какие сигналы, извне и изнутри, вы обнаружили в обсуждаемом событии.
Составив перечень сильных сигналов, составьте перечень средних и слабых, обсудите и запишите их.
Далее просмотрите получившиеся перечни, убедитесь, что услышаны и учтены мнения всех участников обсуждения, а не только тех, кто кричал громче.
Теперь обсудите интенсивность сигналов по следующей шкале:
сильные = 7 – 10 баллов; средние= 6—3 балла; слабые= 2—0 балла.
Обсудите различия в восприятии обсуждаемых сигналов и поставьте согласованные оценки в первую из двух колонок.
Выберите из каждого списка три сигнала, громкость которых вы считаете необходимым изменить для восстановления баланса всей ситуации в целом.
Согласуйте мнения и запишите окончательные решения во второй колонке.
И, наконец, обсудите и примите решение, какие поправки надо внести в реальную ситуацию для изменения интенсивности выбранных вами девяти сигналов
Договоритесь о следующей встрече дл\ обсуждения предпринятых шагов.
Потратьте еще сколько-нибудь минут на обсуждение результатов.
Обсудите, чему вы научились, что было интересным и полезным, что необходимо улучшить в следующий раз.
Конечно, у вас может возникнуть вопрос: как ослабить или усилить выбранные сигналы?
Вот некоторые способы таких изменений.
Ослабить сильные сигналы можно, если:
перестать приглашать отправителя сигнала на ваши собрания (перестать общаться с ним)
попросить кого-нибудь из группы проводить контрмеры всякий раз, когда сигнал покажется чересчур громким (находить контраргументацию той критике, которая звучит в ваш адрес)
создавать помехи сигналу, например, с помощью отвлекающего юмора (не фиксировать внимание на сигнале)
использовать дополнительный канал для передачи противоположного по смыслу сигнала (для чего привлекаете своих друзей и знакомых)
увеличить интенсивность средних и слабых сигналов, особенно противоположного звучания (усилить внимание к средним и слабым сигналам, находящимся в поле вашего действия).
Усилить слабые сигналы можно посредством следующих приемов:
увеличивая время подачи (например, используя технику рефлексивного слушания, если сигналом является чье-то выступление)
запрещая остальным перебивать сигналы
увеличивая частоту их появления и передачи
Чтобы усилить сигнал, исходящий извне, можно:
найти другие источники этого сигнала
распространить сообщение по всей организации
найти способы, которые позволили бы ключевым фигурам процесса чаще подвергаться воздействию сигнала
провести исследование, собрать больше информации о сигнале.
Если вы являетесь лидером в организации, и вам часто приходится проводить собрания и совещания, то вы согласитесь со мной, что часто подобные мероприятия, вместо того, чтобы стать ареной обсуждения актуальных проблем и принятия совместных решений по ним, становятся презентацией монологов, в крайнем случае, отдаленно связанных друг с другом.
Поэтому вам, как лидеру, неплохо было бы установить определенные правила поведения для себя и своих подчиненных на подобных мероприятиях.
Я предлагаю вашему вниманию процедуру, которую предложил Билл Айзакс. Он называет эту процедуру «Диалоговый круг».
Очень часто возникает ситуация, когда причины проблемы неясны и, чтобы понять их, необходимо задавать правильные вопросы. Именно в подобных случаях процедура Айзакса является незаменимой.
Итак, соберите группу из 7—10 человек, имеющее непосредственное отношение к обсуждаемой проблеме.
Расположитесь кругом (вспомним, что психогеография оказывает немалое влияние на то, как протекают процессы решения тех или иных задач) и поручите одному из участников обсуждения вести протокол.
Остальные должны внимательно слушать друг друга, ничего не записывая. Первый участник формулирует вопрос, на который могла бы ответить группа, следующий за ним должен пояснить, что для него означает данный вопрос, о чем он заставляет задуматься и какой другой вопрос возникает у него в связи с первым.
Пресекайте любые попытки давать ответы на вопросы или задавать заранее заготовленные вопросы вместо того, чтобы слушать участников обсуждения.
Проведите два-три подобных раунда, после чего попросите ведущего протокол зачитать поставленные вопросы.
Поразмышляйте вместе с группой о том, как эти вопросы помогают решить проблему.
Суть процедуры заключается в том, чтобы не позволять участникам обсуждения делать поспешные выводы и давать скороспелые ответы. Чем больше раундов вы проведете, тем глубже в проблему сможете заглянуть.
Для современных лидеров крайне важно иметь высокоразвитые сенсоры, способные улавливать слабые и сверхслабые сигналы.
Такими сенсорами могут служить и ваши собственные глаза, и уши, и другие люди, приносящие информацию вам, если вы – лидер организации.
Живость ума как ключевой фактор успеха
Однако одной только чувствительности сенсорных систем недостаточно для получения хорошего результата.
На него значительное влияние оказывает качество переработки информации.
А качество выводов и решений, полученных на основе принятой информации, не в последнюю очередь зависит от качества вашего ума.
И здесь мы можем говорить о живости ума как одном из важнейших ресурсов лидера.
Обстоятельства жизни постоянно меняются, меняются условия существования вашего бизнеса, меняются отношения с важными для вас людьми. Сама жизнь есть постоянное движение и изменение. Значит надо успевать за этими изменениями.
Лидеру необходимо постоянно следить за развитием в себе трех важных качеств: беспредельного исследовательского интереса, умения устанавливать границы, внутри которых креативность приводит к цели, а не «растекаться мыслию по древу», и, наконец, умения обходить препятствия, гибкости в достижении цели.
Вот эти три качества в совокупности мы и будем называть живостью ума
Настоящие лидеры не держат свою живость ума про запас, но активно и с толком используют, расширяя возможности организации за счет собственных способностей.
Лидер не может быть простым репродуктором того, что уже сделано другими. Он всегда идет впереди прогресса, впереди уже известного. Чтобы процветать, нужно попевать за переменами: будешь делать то, что делал всегда, кто-нибудь другой съест твой обед.
Лидеры не отказываются от своих устремлений только потому, что на их пути встретилось препятствие.
Привычка оправдывать свои неудачи той или иной якобы объективной причиной, – симптом неразвитости лидерских качеств.
У идущего впереди препятствий на пути встречается всегда больше, чем у шагающих за ним. Но у лидера на это обстоятельство особый взгляд.
«Встретившееся на пути препятствие – не неудача», – говорит он, – это всего лишь обратная связь, которая показывает, что здесь надо сделать что-то другое
