Карло Анчелотти.

Автобиография



скачать книгу бесплатно

«Что сегодня перед нами предстало, так это располагающе приятная демо-версия невероятного обаяния Анчелотти, такого притягательного, что устоять невозможно. Для нейтральных болельщиков его присутствие в центре проекта «Челси» – обезоруживающий аргумент, на протяжении ранних лет своей успешной карьеры он поддерживал некий образ раздражающе ироничного и скептического человека, попавшего в корпоративные лабиринты суперструктуры клубного управления. По всеобщему признанию, это почти целиком заслуга его породистой брови, этого солено-перечного изгиба, напоминающего навеки скрюченную гусеницу, которая оказывается своего рода портативным индикатором невозмутимой иронии. Бровь Анчелотти, кажется, говорит с нами сама, предлагая нам свой собственный контркомментарий к любой фразе, составляющей то примирительное бормотание, что обычно исходит изо рта Анчелотти. Такое качество англичане примут с теплотой. Мы понимаем язык бровей. Недосказанный, молчаливый и подавляемый: такой разговор – наш разговор».


Guardian, 22 ноября 2010 г.

Мы не смогли бы сказать лучше.

Часть I
Дуга лидерства

Крис Брэйди


Существует обширное количество литературы, посвященной концепции того, что в этой книге мы будем именовать дугой лидерства. Возьмем ли мы работу середины 2000-х за авторством Кена Бланчарда или книгу Джорджа Д. Парсонса и Ричарда Т. Паскаля «Синдром покоренной вершины»[5]5
  George D. Parsons and Richard T. Pascale, «Crisis at the Summit», Harvard Business Review, March 2007.


[Закрыть]
, или даже семинары, проходящие в Уортонской школе бизнеса – повсюду мы встретим широко распространенное утверждение о том, что карьеры даже самых величайших из лидеров зачастую развиваются в схожем ключе.

В настоящее время генеральные директора компаний, чьи акции попадают в биржевой индекс FTSE 100[6]6
  Ведущий индекс Британской фондовой биржи (лондонский биржевой индекс). Индекс основывается на курсах акций 100 компаний с наибольшей капитализацией, включенных в список Лондонской фондовой биржи (LSE) (Википедия). – Прим. перев.


[Закрыть]
, в среднем занимают свою должность порядка 5,18 года; менеджеры клубов английской премьер-лиги же в среднем проводят у руля клубов всего 2,36 года (если не учитывать Арсена Венгера, то средняя цифра упадет до 1,7 года). В итальянской Серии А – 1,31 года; в испанской Ла Лиге – 1,34 года. В других видах спорта едва ли больше менеджеров-долгожителей.

В США менеджер команды NFL (Национальной футбольной лиги) в среднем занимает свою должность на протяжении 3,4 сезона; новый менеджер клуба NBA (Национальной баскетбольной ассоциации) может рассчитывать на 2,4 сезона у руля.

Конец менеджера может быть внезапен и жесток. В сезоне 2014/15 в профессиональных футбольных лигах Англии в общей сложности произошло 47 увольнений менеджеров, 17 из них были менеджерами-дебютантами, многим из которых теперь будет очень трудно найти новую возможность потренировать клуб.[7]7
  Статистика приведена ассоциацией менеджеров Лиги.


[Закрыть]
Более того, больше 150 тренеров, работавших с ними, потеряли свою работу вследствие нестабильности, вызванной увольнением менеджера и стремлением клуба собрать новый тренерский штаб. Если не брать в расчет представителей узкого круга элитных менеджеров, то быстро выяснится, что утверждение о том, что в футбольном менеджменте все задействованные лица – участники бесконечной карусели, переходящие с одной работы на другую, имеет к действительности весьма отдаленное отношение; в большинстве случаев семьи этих менеджеров внезапно утрачивают главный источник дохода. Этот бизнес явно не для слабонервных.

Параллели с бизнесом тут вполне очевидны. Каждую неделю работу спортивного менеджера подвергают такому же скрупулезному анализу, под какой попадает генеральный директор компании каждый раз, сдавая квартальную отчетность. Как-то один председатель совета директоров одного из клубов премьер-лиги заявил: «Каждую неделю 40 тысяч акционеров приходят на стадион, чтобы рассказать мне, что они думают о том, как я веду бизнес». В спорте все ужимается до масштабов одного конкретного сезона, тогда как жизненный цикл компании в бизнесе – по результатам которого можно проводить оценку ее деятельности – составляет примерно 10 кварталов, или 30 месяцев.

Каждую неделю 40 тысяч акционеров приходят на стадион, чтобы рассказать мне, что они думают о том, как я веду бизнес.

Кажется, что и в бизнесе, и в спорте существует неумолимая дуга, по которой неизбежно следует лидер успешной организации, и мы сейчас не берем в расчет такие выпадающие из общего ряда исключения, как сэр Алекс Фергюсон, Билл Беличик из «Нью-Ингленд Пэтриотс» или Грегг Попович из «Сан-Антонио Сперс».

Неужели эта дуга, по которой проходит лидер, настолько неотвратима и неизбежна? Или существует возможность прощупать какие-то ключевые моменты, дающие подсказку, моменты, в которые лидеры сами могут изменить ход событий, либо за счет ухода по собственной воле, либо за счет изменения динамики окружающей среды, оставаясь при этом на должности? Карьера Карло Анчелотти и его успехи в четырех топовых европейских лигах свидетельствуют о том, что оба варианта возможны, но требуют от лидера раннего понимания того, как обычно выглядит типичная карьерная траектория лидера, а также способности маневрировать, обходя препятствия и ловушки, подстерегающие на каждой выбранной траектории. Теперь слово Карло.

1. Опыт

Если вам не повезло уродиться таким штучным уникумом, как сэр Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед», то в большинстве случаев, избрав карьеру лидера, вы будете двигаться по примерно одному и тому же пути, схожему для всех сфер деятельности. Мой период работы в «Реале» четко это демонстрирует, а кроме того, в нем прослеживаются схожие черты с периодами работы во всех прочих моих клубах.

Сначала идет период ухаживаний, когда клуб выходит на тебя и начинает предпринимать попытки приобрести твои услуги. Потом настает медовый месяц, когда все – игроки, члены тренерского штаба, болельщики – дают тебе время на то, чтобы освоиться, но, к великому сожалению, он, как и все в этой жизни, длится недолго. Затем приходит период успеха и стабильности, если тебе удалось его достичь – для топ-клуба успех равнозначен выигрышу трофеев, но в клубах помельче успех измеряется другими показателями. Со временем ты достигаешь плато стабильности, и тогда начинают появляться проблемы: отношения дают трещины. Если посмотреть на «Реал Мадрид», то в моем случае они начались, когда были выполнены главные задачи. И наконец, наступает время разрыва – неизбежный момент, когда обе стороны решают идти разными дорогами. Этот процесс, этот подъем и падение можно назвать дугой лидерства.

В «Мадриде» моя дуга получилась очень сжатой, очень укороченной, но это актуально для всех топ-клубов. Дэвид Мойес проработал в «Манчестер Юнайтед» меньше года. У меня также была и куда более длинная лидерская дуга – восемь лет в «Милане» – это очень большой срок для работы в таком солидном клубе. Средняя продолжительность работы менеджера в любом из высших дивизионов Англии, Испании или Италии куда меньше этой цифры: сжатая дуга – норма в нашем мире.

Следуя по этому пути, проходишь ключевые моменты, в которых лидер может влиять на события и определять свой путь, но эти ключевые точки на дуге мне приходилось преодолевать на протяжении всей моей карьеры в футболе, начиная с самой первой менеджерской работы.

Карабкаясь по лестнице

Первая работа: «Реджана»


Если бы сегодня я был советником президента «Реджаны», то в момент, когда он раздумывал бы о приглашении на пост менеджера команды вышедшего на пенсию игрока, имеющего местные корни, я бы сказал ему: «Зачем он вам нужен? У него нет лицензии, и он никогда нигде прежде не тренировал. Может, он и был толковым игроком, но кому не наплевать?» К счастью для меня, сумасшедший мир футбола не работает по таким законам.

Будьте уверены: «Реджана» наняла меня на работу, потому что я был знаменитым футболистом и пареньком с местности. Иногда все решают маленькие детали. Быть может, когда вы будете читать это, вам может показаться, что смысла в этом не было никакого, но «Реджана» стала смыслом для меня, и наоборот. Они только что вылетели во второй дивизион и нуждались в громком имени. У меня оно было, и я был готов к вызову. Необязательно к тому, чтобы возглавить именно этот проект, но точно к тому, чтобы стать боссом самому.

Сегодня, повидав многое в своей жизни, я знаю: полагать, что достаточно быть игроком, чтобы стать менеджером, большая ошибка, так думать нельзя. Опыт игрока позволяет тебе выстроить отношения с футболистами и понять, что им нужно, но другие аспекты менеджмента необходимо постигать и осваивать. Добрую часть моего первого сезона у руля «Реджаны» я проработал, даже не имея лицензии тренера. Я окончил только два этапа курса и готовился к заключительному этапу, уже работая главным тренером. Я убежденный сторонник необходимости получить квалификацию прежде, чем начинать карьеру в какой-либо области, но иногда это просто невозможно. Не должно быть никаких дебатов о том, кто лучше – MBA или менеджер. И нет необходимости выбирать – оба хороши.

Поскольку у меня не было лицензии, я должен был нанять кого-то, кто смог бы работать моим ассистентом, а также я нуждался в тренере вратарей. Я стал просматривать книгу итальянской ассоциации тренеров в поисках кандидатуры, которая соответствовала бы обоим критериям. Первое имя, которое мне попалось в алфавитном справочнике из тех, кто соответствовал требованиям и жил неподалеку, было имя Джорджо Чиаскини. Я его не знал, но все равно позвонил ему, и он согласился приехать и поработать со мной. В итоге мы проработали вместе больше 10 лет. Он стал преданным членом моей футбольной семьи с самого начала моей менеджерской карьеры, а преданность, как вам станет ясно по ходу этой книги, очень важна для меня.

В начале сезона президент на брифинге поставил задачу выиграть чемпионат, но после семи матчей мы обосновались на самом дне таблицы. Вероятно, то была моя вина: вследствие моей неопытности мне оказалось не так просто вдруг перейти от работы игрока к работе босса.

Разумеется, я не был совсем уж зелен. Перед самым завершением моей карьеры игрока в «Милане» мне предложили вариант стать ассистентом Арриго Сакки в национальной сборной Италии. Я мог продолжать играть, но предпочел завершить карьеру, потому что подумал, что опыт работы с Сакки пойдет мне на пользу. Этот период оказался ключевым для меня, и, быть может, без тех лет в штабе «адзурри» я бы не справился с работой в «Реджане». Когда я пришел к Сакки и сказал ему, что хотел бы взяться за работу в «Реджане» и поработать в одиночку, он сказал, что, на его взгляд, время пришло, и пожелал мне удачи. Однако даже несмотря на то, что я был «номером два» при Сакки, работа главным тренером оказалась чем-то совершенно иным.

Проблема в том, что, когда ты становишься менеджером, едва завершив карьеру игрока, тебе кажется, что ты все и обо всем знаешь. В реальности же ты не знаешь ничего. Во-первых, тебе нужно справиться с трудной и важной задачей – построить хорошие отношения с игроками, одновременно с этим оставаясь их боссом. Выстроить такие отношения – не невозможная задача, и для меня очень странно осознавать, что многие люди считают, будто менеджер не может иметь крепких, позитивных отношений с игроками, в то же время сохраняя над ними свою власть и авторитет.

Однако что больше всего меня пугало, так это необходимость постоянно оказываться лицом к лицу с игроками и регулярно общаться с ними. Если игроки действительно уважают тебя, ты должен одновременно говорить и за них, и с ними. Они ждут, что ты все сделаешь идеально, поскольку ты теперь начальник, но для тебя все это в новинку. Ты не привык быть в этом положении, не привык распоряжаться карьерами других игроков. Понимание и принятие того факта, что я теперь босс, далось мне с большим трудом. Я знал свои собственные недостатки, знал о своих слабостях и не мог поверить, что другие могут их не замечать. Пожалуй, это самый трудный аспект перехода из статуса сотрудника в статус начальника для большинства из нас.

Когда приходило время говорить речь перед лицом команды и тренерского штаба, а это двадцать пять – тридцать человек, было видно, что не все из них внимательно слушают и усваивают информацию. Кто-то мог зевать, другой мог «считать ворон» где-нибудь в углу, а кто-то мог просто невидящими глазами пялиться в окно, иные могли даже заснуть. Поначалу очень трудно управлять вниманием всех игроков одновременно.

Когда я начинал командные собрания, все игроки, как правило, меня слушали, но, когда я называл состав на игру, начинали появляться проблемы. У тебя в распоряжении 18, может, 20 игроков, но, как только ты называешь состав из одиннадцати человек, лица остальных, до сей поры такие живые и возбужденные, вдруг становятся угрюмыми и мрачными. Мне было знакомо это чувство, потому что еще совсем недавно я был одним из них. Так что в течение какого-то периода в начале своей карьеры я откладывал объявление состава до последнего, до того момента, как покинуть раздевалку перед игрой, чтобы постараться поддерживать в каждом игроке интерес и всех включать в процесс подготовки. Но когда бы ты ни объявлял состав, ты всегда будешь иметь дело с недовольными игроками, которые в него не попали.

Проблема в том, что, когда ты становишься менеджером, едва завершив карьеру игрока, тебе кажется, что ты все и обо всем знаешь.

Другая сложность первой работы в качестве босса банально состоит в том, что ты не знаешь, как готовиться к играм. Футболисты не в состоянии полностью оценить необходимый объем подготовки, который требуется, чтобы успешно управлять командой, – я знаю это, поскольку сам не ценил этот труд, будучи игроком. Я читал, что Билл Парселлс, легендарный главный тренер по американскому футболу, считал, что «у каждого есть воля к победе, но только у лучших есть воля к подготовке для победы». Как же он был прав! Из раздевалки все кажется простым и понятным. Вначале у меня даже не было ответов на простые и фундаментальные вопросы, как, например, такой: «Как ты собираешься проводить тренировку?» Я не знаю, что испытывали другие менеджеры-дебютанты, так что не могу говорить за них, но мой недостаток квалификации в то время означал, что у меня не было необходимых технических знаний, чтобы правильным образом организовать тренировку. У меня, однако, был за плечами опыт работы с Сакки, на который я мог опираться. Поначалу я просто копировал его методы, но со временем начал развивать собственные идеи и цели – и свое собственное тренировочное расписание.

Джорджо Чиаскини, мой ассистент, тогда оказал мне колоссальную помощь. Мне пришлось учиться говорить с игроками и за них, чтобы они поверили в меня, потому что нам нужно было начать побеждать. Я собрал футболистов вместе и сказал им: «У меня есть свои убеждения относительно того, как мы должны играть и вести себя. Если вы согласны с ними, мы сможем остаться и продолжить работу вместе. Если не согласны, я не хочу ждать момента, когда владелец клуба отправит меня в отставку. Теперь я пойду. Если мы не вместе, то можем закончить все здесь и сейчас». Почти все игроки остались со мной. Только двое отказались следовать за мной, но, как я уже говорил, всегда будут находиться те, кто недоволен. Постепенно мы стали добиваться лучших результатов и закончили сезон в той части таблицы, которая давала нам возможность сразиться за повышение в классе. На следующий год нам предстояло выступать в Серии А.

В период тех неудачных семи игр я думал, что мне не удастся сделать карьеру тренера. Я переживал, думая, что, быть может, это не та профессия, в которой я могу преуспеть. Давление было слишком велико. Большая часть этого давления оказывалась на меня мной же самим, поскольку я находился в самом начале своей карьеры и знал, насколько важна первая работа, если я настроен стать успешным менеджером. Теперь, являясь членом Ассоциации менеджеров Лиги, я прихожу в ужас, читая исследования Ассоциации о средней продолжительности работы менеджеров-дебютантов. Я рад, что не был знаком с этими цифрами, когда работал в «Реджане».

Окончание моей лидерской дуги в «Реджане», точка развода с клубом, случилось не в результате моего увольнения, как это было в случае с «Реалом», но по той причине, что мне предложили работу в более серьезном клубе – «Парме». Скорое завершение движения по дуге может быть предсказано лидером точно так же, как и организацией, и очень важно сохранять философский настрой, когда дуга подходит к своему концу. Иногда ты уходишь на собственных условиях, иногда нет. Таков футбол, и таков бизнес.


Вторая работа: «Парма»

«Парма» хотела видеть меня у себя, потому что Фабио Капелло, подписавший с клубом контракт, отказался прийти в команду – он решил возглавить «Реал Мадрид». Поскольку он отказался от соглашения в конце сезона, у клуба не было много времени на то, чтобы подыскать ему замену. Я хорошо справился с работой в «Реджане», был знаком с генеральным менеджером «Пармы», а кроме того, переход в более крупный клуб должен был стать удачным ходом для меня. Началось новое следование по лидерской дуге.

Как и в случае с «Реджаной», в начале сезона команда играла неважно, но в конце его мы смогли добиться успеха. У меня был хороший состав, в котором играли ребята вроде Джиджи Буффона и защитника Лилиана Тюрама, формировавшего дуэт в обороне с Фабио Каннаваро. Они были совсем молоды. Буффону было 17, Тюраму примерно 21, Каннаваро было 22–23. Плюс у меня был форвард, Эрнан Креспо, которого я заприметил в аргентинской олимпийской сборной – он стал ее лучшим бомбардиром на Олимпиаде, тогда ему был всего 21 год. В то время мы также купили Ривалдо, а после этого Кафу, хотя они и были незамедлительно отданы в аренду в «Депортиво Ла-Корунья» и «Рому» соответственно. «Парма» тогда была маленьким клубом, так что нам приходилось отпускать игроков. Может быть, Капелло и был прав, приняв тогда свое решение. У «Пармы» были интересные взаимоотношения с бразильским клубом «Палмейрас», которые приносили клубу немало пользы. Такие проблемы, как владение правами на игроков третьими лицами, в то время не считались значительными, а потому многие крупные европейские клубы имели «отношения» и «договоренности» со своими латиноамериканскими партнерами, а там все можно было утрясти и обо всем договориться.

Я отработал два сезона в «Парме», пробившись с клубом в Лигу чемпионов и Кубок УЕФА, прежде чем впервые прошел через опыт увольнения – меня отправили в отставку вследствие череды провальных результатов.

Недолго пофлиртовав с турецким клубом «Фенербахче» – тут был случай, когда ты уже приближаешься к заходу на дугу лидерства, но так и не начинаешь его, – я поймал удачу за хвост. Я сидел без работы 6 месяцев, и стамбульская команда уже вовсю обхаживала меня, но вдруг появился «Ювентус» и сильно облегчил мне принятие решения.


Сотрудник компании: «Ювентус»

Период заигрываний с «Ювентусом» стал для меня новым опытом. Я собирался отправляться в Турцию, чтобы обсудить условия контракта с «Фенербахче», когда мне позвонил Лучано Моджи, генеральный директор «Ювентуса». Он попросил меня ничего никому не обещать до встречи с ним, так что я отправился повидать его в доме Антонио Джираудо, технического директора клуба. Когда я прибыл, обнаружилось, что меня ждут Джираудо, Моджи и Роберто Беттега, легендарный в прошлом бомбардир «Ювентуса». «Мы хотим, чтобы ты стал следующим менеджером «Юве»». Они знали, что мой контракт с «Пармой» еще не истек – технически я был отстранен с сохранением зарплаты, – а потому согласились прождать один сезон, а затем назначить меня менеджером на сезон 1999/2000. Несколько часов спустя я подписал предварительное соглашение. Как это часто случается, руководивший тогда клубом тренер Марчелло Липпи покинул «Юве» раньше срока истечения контракта. Он не справлялся с работой и был уволен в январе, так что в феврале 1999-го я пришел в «Ювентус», оставив клуб разрешать контрактные детали с моим предшественником.

Работа в «Ювентусе» оказалась трудной для меня, потому что после работы в таком клубе, как «Парма», где была настоящая семья, «Ювентус» оказался чем-то похожим на работу в компании. «Ювентус» был отличной компанией, великолепной организацией, но для меня поход на тренировочное поле клуба стал сродни походу на завод. Там работал ряд впечатляющих профессионалов – владельцем был Джанни Аньелли, в руководстве работал Лучано Моджи, плюс финансовый директор, – но это не была семья наподобие той, что была в «Реджане» или «Парме» или, как для меня окажется позднее, в «Милане». Добившись некоторых успехов в «Реджане» и «Парме», я хотел выйти на новый уровень и к тому моменту уже с большой уверенностью шел работать в «Ювентус», клуб с большими традициями и богатой историей.

«Ювентус» был отличной компанией, великолепной организацией, но для меня поход на тренировочное поле клуба стал сродни походу на завод.

Помимо произошедшего культурного сдвига – перехода от работы в семейной атмосфере к работе в среде компании – была и другая причина, по которой работа в «Юве» оказалась сложной для меня: болельщики клуба ненавидели меня. Почему? Потому что в прошлом я был игроком «Ромы» и «Милана». Когда я работал в «Парме», мы сражались с «Ювентусом» за титул, так что они просто на дух меня не переносили. Большую часть времени работы я встречал их за пределами тренировочной базы, где они караулили меня, чтобы подразнить. Это правда – в Италии такое случается. Завоевать сердца фанатов было очень сложной задачей.

Я оставался в «Ювентусе» больше двух лет, пока меня не уволили и оттуда, и следующие четыре месяца я опять просидел без работы. Лидерская дуга в «Ювентусе» была пройдена еще до того, как я был готов на нее ступить. По правде говоря, мне, наверное, даже не стоило браться за эту работу, но этот опыт показал мне, каково это – работать в большом клубе, управлять которым и было моей целью.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6