скачать книгу бесплатно
5. Создание процессной рабочей группы
Рекомендуемый состав рабочей группы (или процессной команды) показан в начале главы. Издаётся приказ о создании рабочей группы. Примеры всех форм документов и нормативных документов, которые необходимы для управления процессами (описание, оптимизация, контроль) содержатся в источнике [1].
6. Выявление и оценка проблемных показателей в процессе
Заполняется чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса до начала его оптимизации. На основе библиотеки типовых показателей KPI выбираются именно такие, которые являются проблемными у выбранного процесса. При наличии возможности необходимо собрать текущие значения показателей до начала оптимизации процесса, чтобы после оптимизации математически (в цифрах) доказать, что процесс улучшился.
Часто руководители ставят бизнес-аналитикам задачи по оптимизации разных процессов, но без детальной формализации. Поэтому необходимо в первую очередь точно локализовать проблемы у процесса, чем не удовлетворены руководители, а также клиенты (внешние или внутренние).
Четыре главных группы показателей у процессов, по которым проводится оптимизация:
• время (длительность и своевременность выполнения, очереди);
• качество, операционные риски и операционная надёжность;
• результативность и эффективность;
• стоимость (расходы, издержки).
7. Анализ причин проблемных показателей и выбор методов оптимизации
Для многих проблемных показателей процессов есть готовые типовые карты анализа причин и карты решений (наборы планов и рекомендаций) в источнике [1]. Они разрабатываются в нотации (графическом формате) Cause and Effect Diagram.
Для каждого проблемного показателя применяются только подходящие ему и ориентированные именно на него методы оптимизации. Например, для расчёта и снижения себестоимости процесса применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), а для расчёта (идентификации) и снижения операционных рисков процесса применяются методы риск-менеджмента.
Схема с отображением 25 самых известных методов анализа и оптимизации процессов приведена на Рис. 2.4, а алгоритмы их реализации в следующей главе.
8. Реализация (проработка) методов анализа и оптимизации процесса
На входе данной задачи: документация и модели выбранного процесса, описания методов оптимизации и инструкции, типовые модели процесса (успешные практики) – источник [5]. Один из лучших и универсальных методов оптимизации процессов – это бенчмаркинг, т. е. применение готовых успешных практик (типовых примеров и решений), которые уже многократно апробированы в других организациях отрасли.
На выходе данной задачи: новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т. д.), отчёты о реализации методов оптимизации. Многие методы имеют высокую научную составляющую и могут быть сложными для некоторых сотрудников, поэтому в начале проекта рекомендуется провести профессиональное обучение для всех процессных рабочих групп с выполнением тренировочных практических заданий (кейсов).
9. Тестирование изменённого процесса и технологий (пилот)
10. Анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру
11. Доработка процесса
Задачи № 9, 10, 11 выполняются параллельно.
Тестирование и пилотная эксплуатация изменённого процесса и связанных с ним технологий является обязательной и важнейшей задачей. По результатам заполняется отчёт о возможности внедрения.
По анализу влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру заполняется специальный чек-лист, приведённый в следующей главе. Могут быть выявлены существенные влияния на другие процессы, на организационную структуру, на ИТ-системы и ИТ-архитектуру, на стратегии и т. п.
Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали, что внедрить новую версию процесса возможно, но требуется доработка, тогда привлекаются дополнительные ресурсы.
Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали отрицательные (негативные) результаты, а доработка ситуацию не улучшит, то внедрение новой версии процесса отменяется (откладывается) и выполняется возврат на задачу № 3.
Если задачи № 9 и 10 успешны, тогда переходим на задачу № 12.
12. Внедрение оптимизированного процесса на практике
Важно не только разработать новую версию процесса (более быструю, дешёвую, эффективную, надёжную), но и обеспечить исполнение процесса на практике и стабильное улучшение показателей KPI на долгосрочном интервале. Поэтому применяются специальные мягкие и жёсткие методы внедрения изменений. Полный набор всех методов и рекомендаций, подготовленный на основе опыта выполнения большого количества проектов, содержится в следующих главах пособия.
Новая версия процесса (модели и регламенты) выгружается в электронную базу знаний организации (Портал) для коллективного доступа, издаётся приказ об утверждении (выпуске новой версии) процесса. Необходимо автоматически разослать уведомления всем участникам процесса и проконтролировать их ознакомление с новыми моделям и регламентами.
Также могут быть подготовлены онлайн-тесты для участников процесса для проверки знаний всех изменений и нововведений.
13. Оценка показателей процесса после оптимизации, сравнение с прошлыми значениями
После внедрения в работу нового оптимизированного процесса необходимо с установленной периодичностью собирать значения показателей KPI, для которых проводилась оптимизация. Построить графики и таблицы с динамикой показателей и сравнением новых значений с предыдущими значениями, которые были зафиксированы до оптимизации в задаче № 6.
Если показатели улучшились не значительно или руководство организации не удовлетворено результатами оптимизации процесса, тогда выполняется возврат назад на задачу № 7 для выбора и реализации других методов.
После оптимизации необходимо заново заполнить чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса, который также должен показать улучшение процесса. Например, уровень зрелости версии 1.0 был равен 55 %, в версии 2.0 он повысился до 85 %, а в будущих версиях необходимо довести его до 100 %. Уровень зрелости можно использовать при ранжировании процессов в задаче № 2, для составления рейтинга процессов организации, для расчёта годовых премий руководителям в зависимости от достигнутых показателей.
2.3. Системный подход к оптимизации процессов и примеры
Пример 1
В банке оптимизировали процедуры привлечения клиентов, маркетинга и продаж для кредитных продуктов. В несколько раз возросло количество заявок от клиентов. Но остальные процедуры, технологии и ресурсы кредитного процесса остались без изменений и стали «узкими местами» процесса. Из-за сильно возросшего потока заявок начались (появились) задержки по времени выполнения процедур, ошибки в проверке клиентов и новые операционные риски. В результате показатель всего бизнес-процесса (количество выданных кредитов) не улучшился, а индекс удовлетворённости клиентов ухудшился.
Вывод: необходим анализ влияния всех изменений в бизнес-процессе и системный подход к оптимизации.
Пример 2
Все участники бизнес-процесса (подразделения) работают эффективно, каждый успешно выполняет свою работу. Но документы между ними проходят с задержками, иногда теряются, либо не соответствуют требованиям. Плохая коммуникация и координация работ, очень медленное решение общих проблем бизнес-процесса и операционных рисков (ошибок, дефектов, сбоев).
Вывод: важна не только эффективность деятельности отдельного подразделения, но и общий результат, эффективное взаимодействие подразделений.
Пример 3
Во многих организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные специализированные подходы и методики оптимизации: TQM, BSC / KPI, Six sigma, Lean, SPC, бенчмаркинг, функционально-стоимостной анализ (ФСА) и имитационное моделирование, международные и отраслевые стандарты качества (в том числе ISO 9000), разработки консалтинговых компаний и др.
Практика показывает, что данные подходы и методики часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, а потом постепенно утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это несистемное внедрение и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации.
Основной способ преодоления данной проблемы: внедрение процессного подхода к управлению, т. е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП), как основы-фундамента для реализации других подходов, методик и технологий оптимизации.
Пример 4
Сотрудник юридического департамента участвует в сквозном бизнес-процессе «Открытие расчётного счёта» и выполняет процедуру проверки клиента (см. Рис. 2.3). Этот сотрудник также выполняет много внутренних функций департамента, которые не относятся к сквозным продуктовым бизнес-процессам. Обычно все сотрудники перегружены и ресурсов не хватает. Поэтому возникает вопрос приоритетов, какую задачу в первую очередь выполнить сотруднику: в рамках сквозного процесса, чтобы клиент быстрее открыл счёт и остался довольным работой банка, или внутреннюю задачу, чтобы отчитаться перед руководителем. Оптимизация управления в организации заключается в том, чтобы задачи в рамках сквозных бизнес-процессов стали иметь максимальный приоритет. Это можно закрепить в нормативных документах, корпоративной культуре и контролировать через системы исполнения процессов (BPMS – business process management systems).
Рис. 2.3. Приоритеты при выполнении процессов и функций
Пример 5
Оптимизация банковского бизнес-процесса «Зарплатные проекты». В таблице показаны выявленные недостатки процесса и реализованные задачи (решения).
Табл. 2.1. Пример оптимизации банковского процесса «Зарплатные проекты»
Выводы
Работа по оптимизации и актуализации процессов не является разовой или вре?менной, а должна выполняться постоянно. Поэтому необходима команда квалифицированных бизнес-аналитиков (процессный офис или управление процессов) и активное участие сотрудников подразделений в процессных рабочих группах. Именно участники (исполнители) процессов, которые в течение многих лет их выполняют, знают все особенности и секреты, могут дать экспертное мнение, что и как лучше оптимизировать в процессе. А профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio) и современные методы (алгоритмы) оптимизации помогут это сделать правильно и системно.
Рис. 2.4. 25 методов анализа и оптимизации бизнес-процессов
3. Методы анализа и оптимизации процессов
В большинстве рассмотренных далее методов применяются разные расчёты и обработка данных, поэтому рекомендуется автоматизировать это с помощью офисных программ типа Excel.
Для профессиональной реализации методов рекомендуется применять модуль «Process Optimizer» системы Business Studio.
3.1. Методы для одного (любого) процесса
3.1.1. Диагностика и аудит процесса, расчёт уровня зрелости
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.1) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».
Показатель «Уровень зрелости процесса» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа и рассчитанного показателя можно разработать планы оптимизации процесса, а также сравнить его с другими процессами организации (например, в формате рейтинга). Процессы с минимальным уровнем зрелости подлежат первоочередной оптимизации. Владельцы процессов с максимальным уровнем зрелости обычно получают дополнительные бонусы и вознаграждения за период работы.
Рис. 3.1. Чек-лист для диагностики и аудита процесса
3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.5) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».
Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т. д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.
При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.
1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).
2. Какие функции удалить, как ненужные.
3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.
4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.
5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.
6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.
Рис. 3.2. Последовательное и параллельное выполнение процедур
Рис. 3.3. Встраивание контрольных процедур в модель процесса
Рис. 3.4. Многовариантность процесса
Рис. 3.5. Чек-лист для анализа бизнес-логики процесса
3.1.3. Анализ возможности изменения процесса и барьеров
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.6) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».
Показатель «Сложность изменения процесса» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
Данный метод позволяет выявить и оценить все возможные препятствия, барьеры и ограничения по изменению процесса до начала его оптимизации. Затем проработать задачи по устранению барьеров, либо отказаться от оптимизации, если рассчитанный показатель имеет критичное значение.
Рис. 3.6. Чек-лист для анализа возможности изменения процесса
3.1.4. Анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру
По процессу, для которого необходимо проанализировать влияние его изменения на корпоративную архитектуру, выявляются связи с компонентами корпоративной архитектуры, например, на основе отчётов из системы бизнес-моделирования.
На основе полученной информации эксперты заполняют чек-лист (см. Рис. 3.7). По каждому фактору (компоненту корпоративной архитектуры) проставляются оценки в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5», указывается детальное описание влияния от изменения процесса (положительного или отрицательного).
Показатель «Уровень влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру» рассчитывается автоматически в таблице Excel по формуле, как среднее арифметическое по оценкам. Затем разрабатываются задачи по устранению отрицательного влияния, либо изменение процесса отменяется, если значение показателя очень низкое (критичное).
Рис. 3.7. Чек-лист для анализа влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру
3.1.5. Анализ фрагментарности процесса
Для реализации метода требуется графическая модель процесса (см. Рис. 3.8) и указание исполнителей для функций (действий) этого процесса в таблице Excel. Необходимо рассчитать три показателя.
– FTR (функциональный переход, количество) – это переход от одной функции к следующей.
– OBR (организационный разрыв, количество) – это функциональный переход, при котором меняются исполнители функций.
– FRAG (фрагментарность, процент) = OBR / FTR.
На основе показателя FRAG можно определить, какой тип деятельности более распространён – процессный (FRAG => 0) или функциональный (FRAG => 1). Принято считать, что у процессов с показателем FRAG < 0,5 наблюдается меньше операционных рисков (ошибок, дефектов, сбоев) и задержек по времени выполнения (очередей, ожиданий).
Метод даёт наиболее точные расчёты для линейных процессов, у которых все функции выполняются последовательно. Для сложных нелинейных процессов необходим более детальный расчёт и анализ.
Методы сокращения фрагментарности процесса
• Повышение универсальности исполнителей процесса (сотрудников).
• Автоматизация / роботизация процедур и функций процесса.
• «Разрушение стен» – участники процесса работают в одном открытом помещении формата «open space».
Рис. 3.8. Функциональные переходы и организационные разрывы
