Сильнее обстоятельств

Определение.Опорой в этой книге называется совокупность условий, при которых человек способен действовать без постоянного пересмотра оснований. Это не состояние духа и не черта характера, а конструкция, которую можно разобрать на элементы. Их четыре.

Объяснение

Предсказуемость.Человек знает, что произойдёт завтра и через месяц, с достаточной точностью, чтобы планировать. Пока план работал, предсказуемость обеспечивалась самим планом: график, бюджет, календарь. Когда план перестаёт работать, исчезает не только ближайший шаг, но и способность оценивать, что важно. Отсюда трудности с простыми решениями: не потому, что решения стали сложнее, а потому, что исчез критерий, по которому их принимали.

Ресурсы.Деньги, время, люди, полномочия, информация, здоровье. Прежний план не только расходовал ресурсы, но и обеспечивал их поступление: финансирование, зарплата, доступ к людям. Остановка плана часто означает, что перекрыт вход, а расход продолжается. Ресурсам посвящена глава 4.

Роли.Человек знает, кто он в этой ситуации, что от него ждут и что он вправе требовать. Руководитель проекта — это роль, у которой есть полномочия и обязанности. Когда проект остановлен, роль формально сохраняется, а содержательно опустошается: полномочия есть, а решений, которые можно принять, нет. Роль «человека, который переезжает» исчезает вместе с переездом, и с ней исчезают разговоры, планы и часть отношений, которые на ней держались.

Смысл.Ответ на вопрос «зачем», который связывал усилия в целое. Прежний план давал смысл автоматически: достроить, переехать, запустить. Когда план перестаёт работать, вопрос «зачем» возвращается, и ответ на него нужно искать заново. Не обязательно большой, философский ответ: на первые недели достаточно ответа «зачем это действие сегодня».

Потеря опоры редко ощущается в день события, потому что в этот день ещё действуют все четыре элемента по инерции: вы ещё знаете, что делать завтра, ресурсы ещё есть, роль ещё наполнена, смысл ещё не поставлен под вопрос. Элементы выпадают по одному в течение двух–четырёх недель. Поэтому человек, который в первый день «держался молодцом», через месяц не может выбрать, с какого совещания начать день. Это не слабость, которая проявилась с задержкой, а конструкция, которая разбиралась постепенно.

Что показывают исследования.Стивен Хобфолл в 1989 году предложил теорию сохранения ресурсов: стресс возникает не столько от события, сколько от угрозы потери ресурсов, от фактической потери и от неспособности восстановить вложенное [4]. Два положения этой теории важны для нашей темы. Первое, которое Хобфолл и его последователи позже назвали принципом первичности потерь: потеря ресурса действует на человека сильнее, чем приобретение той же величины. Второе: потери имеют свойство запускать спираль — утрата одного ресурса затрудняет защиту остальных. Человек, потерявший финансирование, тратит время и внимание на его поиски, теряет время и внимание для команды, теряет команду, и так далее. Через тридцать лет после первой статьи Хобфолл с соавторами подвели итоги применения теории в организационной психологии: она стала одной из самых цитируемых в этой области и легла в основу модели требований и ресурсов работы, о которой пойдёт речь в главе 4 [22]. Но, как любая общая модель, она не предсказывает, какой именно ресурс выпадет первым у конкретного человека. Это выясняется только на месте.

Асимметрия потерь и приобретений независимо описана в экономической психологии: Канеман и Тверски в 1979 году показали, что люди оценивают исходы относительно точки отсчёта и что потери весят больше, чем равные им выигрыши [5]. Для практики это означает простую вещь: после потери плана человек будет склонен переоценивать то, что потерял, и недооценивать то, что осталось. Ведомость ресурсов из главы 14 нужна как раз для того, чтобы компенсировать этот перекос письменным учётом.

Джордж Бонанно, изучая, как люди переживают тяжёлые утраты и травматические события, показал в 2004 году, что устойчивость — не редкость и не исключение: значительная часть людей после серьёзных потерь сохраняет способность функционировать, причём разными путями [6]. Позднее он с коллегами свёл вместе 54 исследования траекторий после потенциально травмирующих событий: в среднем около двух третей людей (65,7%) шли по траектории устойчивости, около пятой части (20,8%) — по траектории восстановления после временного ухудшения, и лишь меньшинство — по хронической или отсроченной [21]. Это важно по двум причинам. Во-первых, потеря опоры не означает, что вы «сломались»; большинство людей восстанавливают способность действовать. Во-вторых, пути восстановления различаются, и универсального рецепта нет. Бонанно изучал утраты и травмы, а не остановку финансирования, и переносить его выводы на деловые ситуации нужно с оговоркой: речь идёт об общем свойстве людей, а не о гарантии для конкретного случая.

Из практики автора.На стройке опора команды держится на графике. Пока график реален, люди знают, что делать, кто за что отвечает и зачем. Когда график перестаёт быть реальным, а это признают не сразу, команда ещё несколько недель живёт по нему по инерции, и в это время происходит самое опасное: решения принимаются по плану, которого нет. Я научилась замечать этот момент по одному признаку: на совещаниях перестают спорить. Пока план жив, люди спорят о сроках и ресурсах. Когда он умер, а это не признано, спорить не о чем, и все молча кивают. Молчание на совещании — для меня сигнал, что опора команды уже разобрана, даже если график ещё висит на стене.

Авторская гипотеза.Четыре элемента опоры — предсказуемость, ресурсы, роли, смысл — выпадают в разном порядке у разных людей, и порядок подсказывает, с чего начинать восстановление. Тот, у кого первой выпала предсказуемость, нуждается в ближайшем шаге (глава 15). Тот, у кого первыми выпали ресурсы, — в ведомости ресурсов (глава 14). Тот, у кого выпала роль, — в пересогласовании обязательств (глава 15), потому что роль восстанавливается через новые договорённости. Тот, у кого выпал смысл, — в честном ответе на вопрос «зачем это действие сегодня», а не в поисках большого смысла, которые в первые недели почти никогда не удаются. Это гипотеза; я проверяла её на себе и на людях рядом, но не на выборке.

Практика

Процедура: карта опоры.Заполняется письменно, один раз в начале и повторно через две недели.

По каждому из четырёх элементов ответьте на один вопрос. Предсказуемость: знаю ли я, что буду делать завтра и на следующей неделе? Ресурсы: знаю ли я, что у меня есть на ближайший месяц — деньги, время, люди, полномочия? Роли: знаю ли я, кто я сейчас в этой ситуации и что от меня ждут? Смысл: могу ли я сказать, зачем мне завтрашнее действие?

По каждому вопросу поставьте одну из трёх отметок: «да», «частично», «нет».

Отметьте, какой элемент выпал первым, по вашим ощущениям, и какой выпал последним.

Запишите одно действие, которое вернуло бы хотя бы «частично» в самый пострадавший элемент. Не большое и не окончательное — одно.

Заполненный пример.Андрей, 24 марта, три недели после письма.

Предсказуемость — нет. Не знаю, что будет на следующей неделе: продолжать ли работы, останавливать ли бригады. Ресурсы — частично. Знаю остаток на счёте и сроки обязательств, не знаю, сколько ещё готовы ждать люди. Роли — частично. Я по-прежнему руководитель проекта, но проекта как последовательности решений нет; мои решения сводятся к «ждать». Смысл — нет. Не могу сказать, зачем завтрашнее совещание.

Первой выпала предсказуемость — в день письма. Последним выпал смысл — на прошлой неделе, когда понял, что совещания проводятся ради того, чтобы казалось, что управление продолжается.

Одно действие: назначить дату, до которой я продолжаю работы по графику, и дату, после которой останавливаю, если финансирование не возобновится. Это не вернёт план, но вернёт «частично» в предсказуемость: я буду знать, что делаю до этой даты.

Разбор ошибки.Руководитель объекта, на котором проектировщик сорвал выдачу документации на несколько месяцев, долго считал, что главная проблема — ресурсы: нет чертежей, нельзя заказать материал. Он искал обходные пути: закупал по предварительным данным, вёл работы по старым листам там, где это казалось безопасным. Часть этих решений потом обошлась дорого: материал не подошёл, работы пришлось переделывать. Если бы он заполнил карту опоры, он увидел бы, что первой выпала не ресурсная строка, а предсказуемость: никто в команде не знал, когда придут чертежи, и это неведение разрушало работу сильнее, чем отсутствие самих чертежей. Нужно было не искать обходные пути, а добиться от проектировщика даты, пусть даже плохой, и перестроить план под неё. Это было сделано на два месяца позже, чем следовало. Я привожу этот случай потому, что видела такой ход мысли много раз, в том числе у себя: ощущение «проблема в ресурсах» легко обманывает, потому что ресурсы считать проще, чем признать неизвестность.

Задание.Заполните карту опоры для своей ситуации. Ожидаемый результат: четыре отметки, порядок выпадения и одно действие. Повторите через две недели и сравните. Если отметки не изменились, это ещё не значит, что действие было неверным: разумное действие может только замедлить ухудшение, защитить другого участника или сохранить возможность выхода, а хороший сдвиг иногда случается благодаря внешней удаче. Оценивайте отдельно, было ли действие обосновано тем, что вы знали, и что произошло потом (глава 16).

Учебный кейс: «Совещание, на котором никто не спорил».

Ксения руководила реконструкцией складского комплекса. Первые полгода еженедельные планёрки шли долго и шумно: начальник участка спорил с отделом снабжения о сроках поставок, инженер технадзора — с бригадирами о порядке работ. Ксения иногда уставала от этих споров, но по ним всегда понимала, где сейчас самое узкое место.

В октябре заказчик сообщил, что пересматривает техническое задание по второй очереди, и попросил «пока работать по графику». Через две недели Ксения заметила, что планёрка закончилась за двадцать минут. Никто не возразил ни по одному сроку. Снабженец сказал «по плану», начальник участка кивнул, бригадиры молчали.

После совещания она попросила каждого участника заполнить одну строку: какая работа на его участке сейчас действительно держится на графике, а какая — на привычке. Ответы оказались разными. Снабженец уже неделю не размещал заказы по второй очереди, «чтобы не попасть на деньги». Начальник участка, наоборот, держал на объекте полную бригаду, потому что «никто не отменял». Бригадиры слышали от заказчика третью версию: что вторую очередь отдадут другому подрядчику.

На следующий день Ксения собрала всех на полчаса, и на этот раз не по графику, а по одному вопросу: что из прежнего плана ещё действует. Оказалось, первая очередь действует полностью, вторая — ни в какой части не подтверждена. Это признали вслух и записали. Бригаду второй очереди перевели на доделки первой, заказы снабжения разделили на подтверждённые и отложенные, а заказчику ушло письмо с просьбой назвать дату решения по техническому заданию.

Спор на следующей планёрке вернулся, и Ксения ему обрадовалась.

Другой исход.Тишина на совещании могла означать и то, что команда просто сработалась и спорные вопросы решены. Проверка заняла у Ксении один вечер и одну строку от каждого участника. Если бы ответы совпали, она бы потеряла только этот вечер.

Связь с главой.Опора команды — общий план, по которому люди сверяют свои действия, — была разобрана раньше, чем это признали. Каждый уже действовал по собственной версии, и потеря стала видна только по косвенному признаку.

В конце главы

Что проверить.Что действие, записанное в пункте 4, действительно направлено на самый пострадавший элемент, а не на тот, с которым проще работать. Люди с выпавшей предсказуемостью часто берутся за ресурсы, потому что ресурсы считать проще, чем признать неизвестность.

Когда пересмотреть.Через две недели по той же форме и после любого события, которое изменило хотя бы один элемент: пришёл ответ, ушёл человек, появились деньги.

Где процедура не подходит.Если на все четыре вопроса ответ «нет» и это длится больше нескольких недель, книга не заменит разговора со специалистом: такое состояние требует больше, чем рабочая форма.

Открытый вопрос.Я не знаю, насколько устойчив порядок выпадения элементов у одного человека в разных ситуациях. Возможно, у каждого есть «слабое звено», которое выпадает первым всегда, и тогда его можно укреплять заранее. Возможно, порядок зависит от события. Ответ дали бы записи по нескольким ситуациям, и, если вы их ведёте, вы узнаете это раньше меня.

Глава 3. Реакции, которые выглядят как сила

Три способа не признавать изменение и почему каждый из них стоит дороже, чем признание

Ситуация

Два руководителя получают одно и то же известие: ключевой заказчик уходит. Первый в тот же вечер собирает команду и объявляет план удвоить продажи остальным клиентам за квартал. Команда впечатлена: вот это характер. Второй ничего не объявляет, садится за цифры и три дня ни с кем не разговаривает. Команда встревожена: что-то случилось. Через месяц первый руководитель теряет двух лучших продавцов, которые не выдержали темпа, и всё равно не закрывает разрыв. Второй к концу недели выходит с расчётом, какие расходы можно остановить, и с предложением заказчику о частичном продолжении на других условиях.

Со стороны первый выглядел сильным, второй — растерянным. На деле первый отреагировал рывком, а второй выдержал паузу и использовал её. Вопрос главы: какие реакции на изменение выглядят как сила, но ею не являются, и как отличить силу от её имитации в первые дни, когда отличить труднее всего.

Объяснение

Есть три реакции, которые в первые дни после изменения кажутся правильными и каждая из которых, если затянуть, стоит дороже, чем признание. Я называю их отрицанием, рывком и замиранием. Названия условные; важно не имя, а механизм.

Отрицание: «всё под контролем».Человек продолжает действовать по прежнему плану и объясняет себе и другим, что изменение временное, несерьёзное или вовсе не изменение. Так вёл себя Андрей первые пять дней. Отрицание выглядит как спокойствие, и окружающие часто принимают его за выдержку. Его цена — время: пока оно длится, обязательства накапливаются, а возможности договориться уходят. Отрицание держится на эффекте невозвратных затрат, о котором шла речь в главе 1, и на простом факте: признать изменение — значит начать трудные разговоры.

Рывок: «удвоим усилия».Человек признаёт, что что-то изменилось, но отвечает на изменение так, как отвечают на трудность, — усилием. Рывок выглядит как решительность, и команде он часто нравится в первый день. Его цена — ресурсы: рывок расходует людей, деньги и доверие на достижение цели, которая при изменившихся условиях может быть недостижима. Самая опасная форма рывка — когда усилие направлено не на новое условие, а на старое: не искать нового заказчика, а любой ценой вернуть прежнего; не перестраивать график, а догонять прежний.

Замирание: «надо подумать».Человек останавливается и не действует, пока не поймёт ситуацию полностью. Замирание выглядит как осторожность, а иногда и как мудрость. Его цена тоже время, но другого рода: пока человек думает, решения принимаются за него — субподрядчик уходит, сотрудник находит другую работу, заказчик делает выводы из молчания. Замирание отличается от паузы одним признаком: у паузы есть срок и задача, у замирания — нет.

Что показывают исследования.Джеймс Гросс в 1998 году экспериментально сравнил два способа регуляции эмоций: переоценку, то есть изменение того, как человек понимает ситуацию до того, как эмоция развернулась, и подавление, то есть сдерживание уже возникшей реакции. Подавление снижало внешнее выражение эмоции, но не её переживание, и сопровождалось большей физиологической нагрузкой; переоценка снижала и переживание, и выражение [20]. Теоретическую рамку этих различий Гросс изложил в обзоре того же года [7]. Для нашей темы это означает: «держать лицо» и «взять себя в руки» — это подавление, оно дорого и мало что меняет внутри. Переосмысление ситуации — «это не трудность, а изменение, и действовать нужно иначе» — обходится дешевле и работает лучше. Гросс изучал реакции на короткие стимулы в лаборатории; перенос на недели реальной жизни — это уже интерпретация, но практика её, на мой взгляд, подтверждает.

Бонанно и Бёртон в 2013 году предложили понятие регуляторной гибкости: устойчивость связана не с одной «правильной» стратегией, а со способностью выбирать стратегию под ситуацию и менять её, когда она не работает [8]. Это важное уточнение к любому совету. Рывок — не всегда ошибка: иногда усилие уместно. Пауза — не всегда мудрость: иногда она переходит в замирание. Сила, в терминах Бонанно, — это способность заметить, что выбранная реакция перестала помогать, и сменить её. В более поздней работе Чэнь и Бонанно разложили эту гибкость на три составляющие: чувствительность к обстоятельствам, запас способов реагирования и готовность менять способ по обратной связи; у людей с низкой гибкостью по любой из трёх составляющих чаще отмечались симптомы тревоги и подавленного настроения [25]. Исследование было опросным и не доказывает причинной связи, но хорошо описывает, что именно тренировать.

Отдельно о беспомощности. Майер и Селигман в 2016 году пересмотрели классическую теорию выученной беспомощности, которую сами создали полувеком раньше. По их новому прочтению, пассивность перед лицом неконтролируемых событий — не выученная реакция, а исходная; выучивается, наоборот, представление о контроле, когда организм обнаруживает, что его действия что-то меняют [9]. Для практики это значит, что замирание — не слабость характера, а исходное состояние, из которого выводит опыт контроля: маленькое действие, которое дало результат. Отсюда операция 5 протокола — ограниченное действие (глава 15): его задача не столько решить проблему, сколько вернуть человеку опыт того, что его действия имеют последствия.

Из практики автора.На стройке рывок — самая уважаемая реакция и самая разрушительная. Срыв срока почти всегда встречают приказом ускориться, и почти всегда ускорение без изменения условий даёт не результат, а переделки, конфликты и уход людей. Я писала об этом подробно в книге о стройке и повторю здесь только вывод: усилие, направленное на условие, которого больше нет, не просто бесполезно, оно отнимает ресурс у действий, которые могли бы помочь. Признание изменения на совещании звучит слабее, чем приказ ускориться. Через месяц оно оказывается единственным, что сработало.

Авторская гипотеза.Три реакции различаются не по тому, что человек делает, а по тому, чего он избегает. Отрицание избегает трудного разговора. Рывок избегает признания, что цель может быть недостижима. Замирание избегает ответственности за решение, принятое при неполной информации. Если это верно, выход из каждой реакции — не противоположное действие, а встреча с тем, чего человек избегает: разговор, признание, решение. Протокол устроен так, чтобы провести через все три: операция 1 — признание, операция 5 — разговор и решение. Почему встреча с избегаемым даётся так трудно и как к ней подготовиться, разобрано в главе 15, в разделе о цене признания.