Тимлид в небольшой компании. Люди, разработка, бизнес и ИИ

— Сейчас есть реальная возможность продолжить в этой роли, если результат изменится. Я хочу дать понятные условия и помощь. Но обещать, что итог в любом случае будет положительным, не могу.

Если бы решение о расставании уже было принято, этот ответ оказался бы нечестным. План улучшения результатов не должен изображать шанс, которого вы не собираетесь учитывать.

План, в котором можно добиться успеха

Вы предлагаете шесть недель практики на четырёх похожих задачах. Такой план называют планом улучшения результатов, или PIP; шесть недель подобраны под эту ситуацию и нормой для всех не служат. Важны условия: что именно проверяется, кто помогает и хватит ли работы, чтобы увидеть изменение.

Перед тем как писать код, Денис перечисляет сценарии, в том числе с ошибками. Если результат под угрозой, сообщает в тот же рабочий день, пусть и без готового решения. Последние две задачи должны пройти с меньшей помощью и без напоминаний о проверках, названных заранее. Ошибка, которую он сам нашёл и исправил по ходу работы, провалом не считается.

Вы выделяете наставника и время, убираете конкурирующую нагрузку, назначаете промежуточные встречи. Борис готов помочь в ограниченных окнах, но больше не будет незаметно заканчивать задачи. Обращения Дениса требуют своевременного ответа с вашей стороны. Требовать ранних сообщений о проблеме и оставлять их без ответа годится только для одного: собрать отрицательное заключение.

Денис спрашивает, узнает ли команда. Индивидуальный план не становится общим обсуждением. При этом изменение нагрузки и распределения помощи придётся объяснить ровно настолько, насколько это нужно участникам. Нельзя обещать абсолютную тайну и затем перекладывать последствия на ничего не понимающих коллег.

Почему помощь тоже имеет границу

В первую неделю Денис старается заметно больше. Пишет подробные планы, раньше задаёт вопросы, задерживается вечером. Усилие легко принять за доказательство, что всё наладится. Но план относится к повторяемой работе в нормальных условиях. Если результат держится только на дополнительных вечерах и постоянном присутствии Бориса, нужная самостоятельность пока не появилась.

На второй встрече Денис признаёт, что боялся приходить без решения. Раньше вы несколько раз спрашивали: «А сам подумал?» Ему было проще ещё поискать, чем рисковать показаться слабым. Вы признаёте, что это ваша часть, и меняете ответ на ранние обращения. Но страх объясняет часть поведения; он не гарантирует, что все пробелы исчезнут после более мягкого тона.

Борис смотрит расписание помощи и спрашивает, почему обучение снова у него. Вы показываете снятые задачи.

— Мне не только меньше задач нужно. Я хотел свою область делать, — отвечает он.

Освободить человеку часы и распорядиться ими без разговора — ещё не значит вернуть ему выбор. Вы берёте часть промежуточных встреч на себя. Борис оставляет два ограниченных окна на технические вопросы. Одно из ваших окон через две недели попадёт под срочный запрос. Пока вы уверены, что просто не позволите его перенести.

Теперь цена любой развилки видна яснее. Если Денис справится, команда сохранит сотрудника и уменьшит подмену. Если нет, потеряет часть мощности и уже потраченное обучение. Если продолжать всё как прежде, часть этой цены будут платить Борис и вы, а Денис останется в положении, которое не даёт ему устойчиво быть успешным.

В конце первой задачи он сам приносит обнаруженную проблему до срока. Вы благодарите за конкретное действие и помогаете определить следующий шаг. Не объявляете план завершённым. Через несколько недель вам придётся посмотреть, стало ли это способом работы или осталось удачным эпизодом под усиленным вниманием.

Развилка

Разработчик в третий раз приносит «почти готовую» задачу за день до выпуска. Два прошлых раза её заканчивали вы и коллега.

Что вы делаете?

А. Заканчиваете сами: выпуск важнее.

Б. Говорите: «Ты давно не соответствуешь роли».

В. Собираете эпизоды, проверяете каждый по переписке и называете, что должно измениться в следующих задачах.

Г. Просите быть внимательнее и раньше сообщать о трудностях.

Разбор

А. Слабый ход. Четвёртый раз будет таким же, а человек так и не узнает, что положение серьёзное.

Б. Слабый ход. Для вас проблема копилась неделями, для него это первая новость.

В. Сильный ход. Требование можно исполнить, а ваши собственные ошибки в фактах всплывут до разговора.

Г. Полшага. Это вы уже говорили дважды, и понять эти слова можно по-разному.

Вывод. «Он не тянет» исполнить нельзя. Разложите раздражение на действия, которые можно увидеть, и проверьте свои факты до встречи.